Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2009

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Рис. 5. Компоненты качества и культуры Координационная информация Стратегия и тактика. Переговорные стили Этический стиль Аналитико-агрессивный Коммуникативное воздействие менеджера Методы убеждения Прием снятия напряженности 2. Прием «зацепки» 3. Прием стимулирования воображения 4. Прием прямого подхода Особенности аргументации Закрытые вопросы

Подобный материал:

• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2005 удк 330., 1365.17kb.
• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2006, 1339.31kb.
• Бизнес-планирование предприятия учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом, 1729.98kb.
• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2008, 3188.71kb.
• Учебное пособие Часть 1 Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа 2006, 1359.55kb.
• Учебное пособие Часть 2 Производственная безопасность Рекомендовано учебно-методическим, 1618.75kb.
• Учебное пособие уфа-2007 удк 330. 01 (075. 8) Ббк 65. 02., 836.31kb.
• Учебное пособие Рекомендовано научно-методическим советом, 1565.87kb.
• Учебное пособие рекомендовано умо по образованию в области сервиса угаэс, 1695.83kb.
• Учебное пособие Уфа 2005 Щербаков А. В. Политология. /Учебное пособие. Уфа: ООО «Дизайн, 2451.68kb.

Рис. 5. Компоненты качества и культуры


Необходимо иметь в виду, что слово в общении — это раздражитель, на который сердечно-сосудистая система ре­агирует так же, как и на физические нагрузки. В этой связи впечатление о менеджере (особенно первое) в значитель­ной степени зависит от его умения пользоваться словом. Очевидно, что речь должна быть ясной и доходчивой (но не примитивной), выразительной и эмоциональной. Важны интонация, дикция, степень громкости голоса и др.

Результаты общения во многом обусловлены уровнем ин­формационного обеспечения. Информацию принято разде­лять на функциональную, координационную и оценочную. Функциональная информация передается всем или опре­деленной (заинтересованной) в ней группе лиц с целью создания условий для выполнения ими своих функций.

Это информация о политике, целях и задачах организации, директивы и т.п. Она должна распространяться вертикаль­но и горизонтально независимо от степени централизации или децентрализации фирмы. Традиционный обмен инфор­мацией называется формальным общением, поскольку про­исходит по официальным каналам.

Координационная информация циркулирует между функ­циональными подразделениями (например, между отделом сбыта и отделом маркетинга). Поток координационной ин­формации в основном движется в горизонтальном направ­лении. Необходимое общение происходит при встречах, по телефону, по переписке и др. На практике такое общение (взаимодействие) связано с организацией совместной деятельности по решению задач фирмы.

5. Коммуника-тор – тот, кто инициирует общение, сообщает информацию
   

3. Коммуника-тор – тот, кто инициирует общение, сообщает информацию
   

4. Коммуника-тор – тот, кто инициирует общение, сообщает информацию
   

2. Коммуника-тор – тот, кто инициирует общение, сообщает информацию
   

Рис. 6. Технология общения


Оценочная информация отражает отношение к поняти­ям, статусу сотрудников. К ней относят награды, поощре­ния за заслуги, благодарственные письма и др.

Необходимо учитывать, что в процессе общения инфор­мация не только передается, но и формируется, уточняет­ся и изменяется. Каждый менеджер заинтересован в том, чтобы информация, которую он адресует собеседнику, не просто была им принята, но и достигла главной цели. Соответственно менеджер должен организовать общение, его технологию (рис. 6).

Общению предшествует подготовка к нему: продумыва­ние цели, идеи. Цели могут быть самыми разными: заключить соглашение, разрешить возникшие противоречия, убе­дить собеседника в чем-либо, получить нужные сведения и др. Чем точнее сформулирована цель делового общения, тем больше определенности в последующем. Это особенно важно при выборе тактики общения. Чтобы идею менедже­ра поняли и осознали собеседники, он сам должен иметь о ней четкое представление: чего он хочет добиться и как.

При подготовке к общению необходимо продумать и ва­рианты поведения в различных ситуациях, т.е. когда собесед­ник во всем согласен с вами или, наоборот, решительно воз­ражает, не реагирует на ваши доводы; проявляет недоверие к вашим словам и мыслям; пытается скрыть свое недоверие.

Подготовка к деловому общению включает составление своего рода плана, предусматривающего выделение време­ни, достаточного для спокойного, обстоятельного разгово­ра. Нужно исключить обстоятельства, которые могут поме­шать беседе (шум, громкая музыка, вмешательство в беседу других лиц). Перед беседой следует психологически настро­иться на нее, успокоить себя, подавить свои чувства (сим­патии — антипатии) по отношению к собеседнику, позна­комиться с информацией о нем (мужчина, женщина, тем­перамент, характер, уровень профессиональной подготовки и другие качества). Следует продумать, какие вопросы мо­жет задать собеседник, и подготовить ответы на них.

Желательно позаботиться о подготовке места, где пройдет разговор. Оно должно удовлетворять двум условиям: во-пер­вых, ничто не должно мешать общению, во-вторых, место должно быть информационно оснащено (вспомогательные материалы, официальные и нормативные документы.).

Если менеджеру, важно подчеркнуть свою значимость, беседу лучше проводить в его кабинете. Если же руководи­тель хочет добиться хорошего контакта с подчиненными, их поддержки, тогда желательно, чтобы встреча проходила в кабинете подчиненного.

Стратегия и тактика. Следует определить главную и второстепенные цели общения, решить, чем можно и чем нельзя пожертвовать, чтобы получить желаемый результат. К тактике общения относится умение задавать вопросы, ими можно регулировать направление беседы.

Процесс общения начинается с установления контакта. Этот этап связан с преодолением определенного психоло­гического барьера.

Факторами воздействия на собеседника (рис. 7) явля­ются авторитет инициатора беседы, ее содержание, доста­точность (недостаточность) информации по обсуждаемой теме, влияние личности.


Сущность беседы





Авторитет инициатора беседы

Необходимый объем информации






Влияние личности менеджера

Рис. 7. Факторы воздействия на собеседника


Результат общения во многом зависит от его начала. Менеджер должен быстро установить контакт, создать пси­хологический комфорт, «настроить» интеллект сотрудни­ков в унисон своему. С этой целью необходимо готовить свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, инте­ресным, но не дискуссионным. Согласие по первому во­просу задает положительный эмоциональный тонус. По су­ществу, в эти мгновения создается «мост» между партнера­ми по общению: устанавливается контакт, благоприятная атмосфера, появляется взаимный интерес.

Собрать необходимый объем информации по пробле­мам, запросам и пожеланиям собеседника, сблизить пози­ции. Сама передача информации — это процесс общения между менеджером и собеседником, наблюдение за его реакциями, знакомство со встречной информацией.

Специалисты в области менеджмента утверждают, что умение слушать – одно из главных признаков культуры человека. По манере слушания можно выделить три типа людей: внимательные, пассивные, агрессивные. Вниматель­ный слушатель правильно оценивает ситуацию, соответ­ствует созданию доброжелательной атмосферы беседы и тем самым располагает собеседника к высказываниям. Пассивный слушатель своим внешним и внутренним безучастием вызывает у собеседника апатию и побуждает его к уклоне­нию от основных целей беседы. Агрессивный слушатель сво­им поведением не только затрудняет себе понимание собеседника, но и возбуждает у него негативные реакции. Важ­нейшую роль, как отмечалось ранее, играют голос, речь, поза, жесты.

Умение слушать — дело не столь простое, как это может показаться на первый взгляд. Лишь 10 % людей умеют вы­слушать собеседника, но большинство из них желает ви­деть в собеседнике внимательного и дружески настроенно­го слушателя. Вот некоторые советы по деловому общению:

-необходимо во время беседы делать соответствующие записи (это касается и телефонных разговоров), не следует отвечать на телефонный вызов без карандаша в руке;

-следует до минимума свести или вовсе исключить все, что может отвлекать внимание при беседе;

-важно научиться выделять главное в полученной ин­формации;

-наблюдать, какие слова и идеи возбуждают нежелательные эмоции, не муссировать их, помнить, что при сильном эмоциональном возбуждении внимание собеседника резко снижается;

-сдерживать и подавлять собственное раздражение, контролировать свои эмоции;

-при выслушивании собеседника не следует обдумы­вать следующий вопрос (готовить контраргументы);

-сконцентрировать свое внимание на сущности вопро­са беседы и при этом отбросить все второстепенные детали.

Умелая аргументация нередко позволяет изменить позицию собеседника. Уже упоминавшийся Н.И. Кабушкин формулирует такие правила:

-оперировать простыми, ясными, точными и убеди­тельными понятиями;

-темпы и способы аргументации выбирать с учетом особенностей характера собеседника;

-аргументировать свое мнение обоснованно и коррек­тно по отношению к собеседнику;

-избегать неделовых выражений и формулировок, за­трудняющих восприятие сказанного.

Анализируя состоявшуюся беседу, необходимо по, воз­можности объективно оценить ее ход и итоги. Такой анализ позволит выявить нерешенные задачи и наметить план оче­редной беседы.

Решение – заключительный элемент процесса общения. Здесь оговаривается полученный результат, уточняются вопросы для последующего решения, формулируются не­решенные проблемы.

Известно, что любая модель, отображая часть или це­лую систему переговоров, дает возможность имитировать ее. Построение модели деловых переговоров осуществляет­ся с учетом определенных факторов - интереса, пробле­мы, предложений. В стремлении к переговорам всегда ле­жит определенная заинтересованность в разных сферах де­ятельности или самоутверждении.

Отметим, что термин «интерес» часто отождествляет­ся с термином «позиция», что отрицательно влияет на содержательный процесс моделирования переговорного процесса. Ведь отстаивание основных позиций без нахож­дения обоюдных выгод делает переговоры бессмыслен­ными.

Примеры переговорных моделей:

-фазовая – строится с учетом содержания явлений, их развития на разных стадиях (фазах) переговоров;

-личностная – основывается на учете качеств, свойств участников переговоров;

-техническая – базируется на разработке преимуще­ственно тактики ведения беседы;

-управленческая – предполагаются различные уровни переговоров.

Успешность переговоров зависит от многих факторов. В реальности они как бы «разнесены» по различным моде­лям и концепциям, поэтому на практике целесообразно совмещать различные модели.


Переговорные стили

Существенную роль играют выбор и обоснование пере­говорных стилей. Они обеспечивают на фоне сбалансиро­ванной взаимозависимости необходимую гибкость в до­стижении сотрудничества переговорщиков.

На рис. 8 в виде взаимно перпендикулярных пере­секающихся линий отражен возможный стилевой профиль поведения взаимодействующих сторон и соответствующие переговорные стили.

Определить, какой стиль преобладает на переговорах, какой из них присущ именно вам, можно только при уча­стии в реальных переговорах.


Уклонение




Этический стиль Аналитико-агрессивный

стиль





Сотрудничество Борьба


Общительный стиль Гибко-агрессивный

стиль


Гибкость


Рис. 8. Стилевые профили поведения взаимодействующих сторон

в переговорах


Выводы:

1. Деловое общение — важнейший фактор в деятельно­сти менеджера.
   
2. Деловое общение содержит в себе вербальную и не­вербальную составляющие.
   

Продуктивность переговорного процесса как частно­го случая делового общения зависит от того, в какой мере менеджер знаком со структурой общения и владеет психо­логическими приемами воздействия на партнера


Трайнев В.А. Психологические аспекты менеджмента : Учебное пособие / В.А.Трайнев. – М.: Сфера, 2003. – С.83-97.

КОММУНИКАТИВНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ МЕНЕДЖЕРА


Организованность совместной деятельности характеризуется активным взаимодействием организатора и организуемых (менеджера и подчиненных). Интенсивность этого взаимодействия, постоянная контактность, единство управленческих ситуаций создают особую психологическую канву организаторской работы.

Чувство верности своей группе (организации), причастности к ее делам не возникает само по себе, оно является следствием опыта совместной деятельности. Поэтому так важно, чтобы в организации для этого были созданы необходимые условия и, в первую очередь, компетентное и этически целесообразное управленческое (организаторское) воздействие менеджеров как на отдельного исполнителя, так и на группу в целом.

Это воздействие характеризуется разнообразием методов. И от того, на сколько адекватны выбранные менеджером способы воздействия, зависит результативность его организаторской деятельности в целом.

Диапазон организаторских методов весьма значителен. Остановимся на наиболее важных, как методы убеждения, требования, критики поощрения и наказания.

Что же представляют собой эти методы и каково их значение для организаторского воздействия?

Методы убеждения являются ведущими среди методов организаторского воздействия. Убеждение – это, прежде всего, разъяснение и доказательство правильности и необходимости определенного поведения либо недопустимости какого–то поступка.

Слово – великий инструмент человеческого общения и безграничного воздействия на людей. Менеджеры часто заботятся о содержании словесного воздействия, и в то же время, беззаботно относятся к его форме, а ведь она очень важна. Что, например, имеется в виду, когда речь идет о технике словесного убеждения? Это дикция (четкое произношение звуков), выразительное произношение (в частности правильное оперирование логическими ударениями), громкость (в зависимости о аудитории), умение управлять своими жестами и мимикой, четкая логическая структура речи, наличии пауз, кратких перерывов. Следует отметить, что убеждает не только слово, но и дело, поэтому рассчитывать в убеждающем воздействии только на слова, даже правильно и доходчиво сказанные, но не подтвержденные делами, не стоит.

Процесс убеждения, пожалуй, самый сложный среди остальных способов организаторского воздействия. Ведущее место в этом процессе занимает аргументирование менеджером своей позиции и стремление сделать так, чтобы она стала позицией, убеждением каждого участника коллективной деятельности. Поэтому более внимательно рассмотрим аргументирование как важнейшую основу убеждения. Остановимся на параметрах убеждающего воздействия.

Способов аргументирования существует множество, но как и в шахматах, практика выбрала ряд «правильных дебютов». Они могут быть сведены к следующим четырем приемам.

1. Прием снятия напряженности требует установления эмоционального контакта с собеседником. Для этого достаточно нескольких слов. Шутка, вовремя и к месту сказанная так же во многом способствует разрядке напряженности и созданию позитивной психологической обстановки для обсуждения.
   

2. Прием «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию и, увязав ее с содержанием беседы, использовать как исходную точку для проведения обсуждения проблемы. В этих целях можно с успехом использовать какие-то события, сравнения, личные впечатления, анекдотический случай или необычный вопрос.

3. Прием стимулирования воображения предполагает постановку в начале беседы множества вопросов по содержанию тех проблем, которые должны рассматриваться. Этот метод дает хорошие результаты, когда исполнитель отличается трезвым взглядом на решаемую проблему.

4. Прием прямого подхода предполагает подход к делу без какого-либо вступления или преамбулы. Схематично это выглядит следующим образом: кратко сообщаете причины, по которым созывается заседание, и переходите к их обсуждению.

В зарубежной литературе содержаться различного рода правила и рекомендации, как заставить человека принять вашу точку зрения. С одним из вариантов стоит ознакомиться, поскольку эти рекомендации могут пригодиться в психокоррекционной работе.

Правило первое: убеждать человека в чем-либо – не значит спорить с ним. Недоразумения нельзя уладить спором, их можно устранить лишь с помощью такта, стремления к примирению и искреннего желания понять точку зрения другого.

Правило второе: уважайте мнение других людей, никогда не говорите человеку резко, что он не прав, особенно при незнакомых людях, так в этом случае ему будет трудно согласиться с вами.

Никогда не начинайте с заявления: «Я готов вам доказать». Это равносильно тому, как если бы вы сказали: «Я умнее вас». Это своего рода вызов. Такое обращение настраивает собеседника против вас еще до того, как вы начинаете его убеждать.

Если человек высказывает какую-либо мысль, и вы считаете, ее неправильной или даже абсолютно уверены в ее ошибочности, тем не менее, лучше обратиться к своему собеседнику со словами: «Я могу ошибаться, давайте разберемся в фактах». Вы никогда не окажитесь в затруднительном положении, если будете признавать, что можете ошибаться. Это остановит любой спор и заставит вашего собеседника быть столь же справедливым и откровенным, как и вы, вынудит его признать, что он тоже может ошибаться.

Правило третье: если вы не правы, то признайтесь в этом быстро и решительно. Гораздо легче самому признать свои ошибки и недостатки, чем выслушивать осуждение со стороны другого человека. Если вы предполагаете, что кто-то хочет отозваться о вас отрицательно, скажите это раньше сами. Вы его обезоружите. В некоторых случаях гораздо приятнее признать себя неправым, чем пытаться защищаться. Признание ошибки, как правило, вызывает снисхождение к тому, кто ее совершил.

Правило четвертое: когда вы хотите убедить человека в правильности вашей точки зрения, ведите разговор в доброжелательном тоне. Не начинайте с вопросов, по которым ваши мнения расходятся. Говорите о том, в чем ваши мнения совпадают.

Правило пятое: старайтесь получить от собеседника утвердительный ответ в самом начале беседы. Если человек сказал «Нет», - его гордость требует, чтобы он оставался последовательным до конца.

Правило шестое: предоставьте другому человеку право больше говорить, а сами старайтесь быть немногословным. Истиной является то, что даже наши друзья предпочитают больше говорить о своих успехах, чем слушать, как хвалимся мы. Большая часть людей, пытаясь добиться того, чтобы человек понял их точку зрения, сами много говорят… Явная ошибка. Дайте возможность другому высказаться, поэтому лучше научитесь сами задавать вопросы собеседникам.

Правило седьмое: если хотите убедить людей в чем-либо, старайтесь смотреть на вещи их глазами. У каждого человека есть причина поступать именно так, а не иначе. Найдите эту скрытую причину, и у вас будет «ключ», вы поймете его действия и, может быть, даже личностные качества. Попытайтесь поставить себя на его место. Вы сэкономите много времени и сохраните свои нервы.

Правило девятое: относитесь с сочувствием к идеям и желаниям другого человека. Сочувствие – вот чего страстно желает каждый. Большая часть людей, окружающих вас, нуждаются в сочувствии.

Правило десятое: что бы изменить мнение или точку зрения кого – либо, обращайтесь к благородным мотивам. Человек обычно руководствуется двумя мотивами в своих действиях: один тот, который благородно звучит, а другой истинный. Сам человек будет думать об истинной причине. Но все мы, будучи идеалистами в душе, любим говорить о благородных побуждениях.

Правило одиннадцатое: используйте принцип наглядности для доказательства своей правоты. Выразить правду своими словами порой бывает недостаточно. Правда должна быть показана живо, интересно, наглядно.

Методически убеждающее воздействие хорошо раскрывают приемы аргументирования, предложенные югославским психологом Предрагом Мицичем.


Особенности аргументации


Аргументирование – это наиболее трудная фаза убеждения, оно требует знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и корректности высказываний, необходимости владения материалом и четкого определения задачи.

Аргументируя управленческие решения, следует придерживаться правил, приведенных ниже.

1. Оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями, так как убедительность можно легко «потопить» в море слов и аргументов, особенно если они не ясны и не точны; собеседник «слышит» или понимает намного меньше, чем хочет показать. Менеджер должен всегда об этом помнить!
   
2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента исполнителя:
   
   • Доводы и доказательства, разъяснение по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем если их преподнести все сразу;
     
   • Три-четыре ярких довода достигают большего эффекта, чем множество средних аргументов;
     
   • Аргументирование не должно быть декларативным или выглядеть как монолог» главного героя»;
     
   • Точно расставленные паузы часто оказывают большее воздействие, чем поток слов;
     
   • На собеседника лучше влияет активное построение фразы, чем пассивное, когда речь идет о доказательствах (например, лучше сказать «мы это осуществим», чем «можно осуществить»)
     

Вести аргументацию нужно корректно по отношению к исполнителю. Это означает:

• Всегда открыто признавать правоту исполнителя, когда он прав, даже если это для менеджера может иметь негативные последствия. Это дает ему возможность ожидать такого же поведения с исполнительской стороны. Кроме того, поступая таким образом, вы не нарушаете этики руководства;
  
• Продолжать оперировать можно только теми аргументами, которые приняты исполнителем;
  
• Избегать пустых фраз, они свидетельствуют об ослаблении внимания и ведут к ненужным паузам в целях выиграть время и поймать потерянную нить беседы (например, «как было сказано», «или, другими словами», «более или менее», «наряду с отмеченным», «не было сказано» и т.п.)
  

Надо приспособить аргументы к личности исполнителя, т.е.:

• Строить аргументацию с учетом целей и мотивов собеседника;
  
• Не забывать что излишняя убедительность вызывает отпор со стороны подчиненного, особенно если у него «агрессивная» натура («эффект бумеранга»);
  
• Избегать не деловых выражений и формулировок, затрудняющих аргументирование и понимание;
  
• Попытаться как можно нагляднее изложить исполнителю свои доказательства, идеи и соображения. Вспомним пословицу «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Примером полного усвоения является книга со множеством рисунков, которые существенно повышают эффект аргументации. Приводя яркие сравнения и наглядные доводы, важно помнить, что сравнения следует основывать на опыте исполнителя, в противном случае результата не будет, они должны поддерживать и усиливать аргументацию менеджера, быть убедительными, но без преувеличений и крайностей, вызывающих недоверие исполнителя и тем самым ставящих под сомнение все проводимые параллели.
  

Применение наглядных вспомогательных средств повышает внимание и активность исполнителя, снижает абстрактность изложения, помогает лучше увязать аргументы и тем самым обеспечить лучшее понимание с его стороны. Кроме того, наглядность доводов придает аргументации большую убедительность и документальность.

В аргументировании выделяют две основные конструкции:

• Доказательную аргументацию, когда необходимо что-то доказать или обосновать;
  
• Контраргументацию, с помощью которой необходимо опровергнуть тезисы и утверждения исполнителя.
  

Для обеих конструкций применяют одни и те же основные приемы.

В отношении любого утверждающего воздействия или выступления действуют 10 параметров, соблюдение которых дает это воздействие наиболее оптимальным.

1. Профессиональная компетентность. Высокая объективность, достоверность и глубина изложения.
   
2. Ясность. Увязка фактов и деталей, избегание двусмысленности, путаности и недосказанности.
   
3. Наглядность. Максимальное использование наглядности, общеизвестных ассоциаций, минимум абстрактности при изложении мыслей.
   
4. Постоянная направленность. Во время беседы или обсуждения необходимо придерживаться определенного курса, цели или задачи, и какой-то мере ознакомить с ними собеседников.
   
5. Ритм. Необходимо повышать интенсивность деловой беседы по мере приближения ее к концу, при этом следует особое внимание уделять ключевым вопросам.
   
6. Повторение. Акцент на основных положениях и мыслях имеет большое значение для того, чтобы собеседник мог воспринять информацию.
   
7. Элемент внезапности. Представляет собой продуманную, но неожиданную и необычную для собеседника увязку деталей и фактов.
   

«Насыщенность» рассуждений. Необходимо, чтобы во время общения делались эмоциональные акценты, требующие от собеседника максимальной концентрации внимания, а также присутствовали фазы понижения эмоциональности, которые необходимы для передышки и закрепления мыслей и ассоциаций у собеседника.

8. Границы обсуждаемого вопроса. Вольтер как-то сказал: «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказывать все».
   
9. Определенная доза иронии и юмора. Это правило деловой беседы полезно применять, когда нужно высказать не очень приятные для исполнителя соображения или же парировать его выпады.
   

Кратко остановимся на некоторых риторических выразительных средствах, которые могут быть использованы при деловом общении. Риторические приемы и тонкости делают общение более гибким, впечатляющим и достоверным. Необходимо отметить, что эффективность риторических приемов снижается от частого их употребления.

По видам и силе воздействия риторические приемы могут быть объединены в следующие группы:

- наглядные (примеры, детали, сравнения, метафоры-прибаутки);

- впечатляющие (повторения, объяснение, цитаты).

Для повышения напряженности ситуации – «провоцирование», антитезис, отсрочка (вызвав интерес и любопытство собеседника, не сразу отвечать на его вопросы, вследствие ожидания создается напряженная обстановка), неожиданность (неожиданный поворот речи);

- эстетические (игра слов, описание, гиперболы, парадоксы);

- коммуникативные – вспомогательные фразы («если вы хотите знать мое мнение»), предупреждение возражений («есть члены коллектива, которые считают»), риторические вопросы («мы все члены одного коллектива и поэтому должны быть едины в данном вопросе…»), параллели (подразумевается, что исполнитель понимает, о чем идет речь).

Предложенная систематизация примеров даже в самом схематичном виде позволяет менеджерам трудовых коллективов получить некоторые представления о риторике.

Обсуждение разнообразных проблем жизнедеятельности коллектива требует от менеджера умения точно и грамотно формулировать вопросы, подлежащие обсуждению.

Классификация вопросов позволяет разделить их на несколько групп. Рассмотрим наиболее популярные закрытые и открытые вопросы.

Закрытые вопросы – это вопросы, на которые ожидается ответ «да» или «нет». Они ведут к созданию напряженной атмосферы в беседе, поскольку резко сужают пространство для «маневра» у собеседника, поэтому такие вопросы можно применять со строго определенной целью. Они направляют мысль собеседника в одном, установленном менеджером направлении, и нацелены непосредственно на принятие решения. Закрытые вопросы оказывают внушительное воздействие и относительно хорошо заменяют все констатации и утверждения.

Какова цель вопросов такого типа? Получит от собеседника обоснованную аргументацию ожидаемого от него ответа.

В постановке подобных вопросов кроется опасность того, что у собеседника складывается впечатление, будто его допрашивают, центр тяжести беседы смещается в сторону менеджера, а подчиненный лишен возможности высказывать свое мнение. Следовательно, закрытые вопросы рекомендуется задавать не тогда, когда менеджеру нужно получить информацию, а только в тех случаях, когда он хочет ускорить получение согласия или подтверждение ранее достигнутой договоренности.

Открытые вопросы – это вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет», они требуют какого-то объяснения. Это так называемые вопросы «что», «как», «кто», «сколько», «почему»? Примеры таких вопросов:

- «Каково ваше мнение по данному вопросу?»

- «Каким образом вы пришли к такому выводу?»

- «Почему вы считаете принятые меры недостаточными?» Цель передачи информации здесь не так строго реализуется, как в закрытых вопросах, поскольку исполнителю дается возможность для маневрирования и подготовки к более обширному выступлению. Основные характеристики этой группы вопросов сводятся к следующему:

- собеседник должен обдумывать ответы и высказывания, т.е. он находится в активном состоянии;

- далее менеджер должен переходить к более высокой ступени беседы – от монолога к диалогу;

- исполнитель имеет возможность без подготовки, по своему усмотрению, выбирать, какие данные, информацию и аргументацию представить;

- менеджер обращается непосредственно к исполнителю, что способствует устранению барьеров, таким примером он выводит его из состояния замкнутости и сдержанности;

- собеседование, и это самое главное, становится для менеджера источником идей и предложений по дальнейшему развитию сотрудничества.