Geum.ru

2 Ломоносов И. М

Вид материалаДокументы

Содержание


Отличия команд от рабочих групп
Команда всегда ориентирована на достижение поставленной рабочей цели.
В корпоративной практике рабочие группы часто создаются формально.
Команда создаётся для достижения конкретной цели.
Члены команды принимают участие в постановке цели и декомпозиции цели на отдельные задачи.
В команде действует принцип разделённой ответственности.
В командах присутствует эффект синергии.
Общие цели
Четкие роли
Ситуационное лидерство
Эффективные процессы работы
Отличные коммуникации
Твердые взаимоотношения
Штормы (Конфликты).
Продуктивная деятельность.
Распределение ролей в команде
Командные роли
Оформитель (shaper)
Генератор идей (plant)
Критик (monitor-evaluator)
...
Полное содержание
Подобный материал:
  1   2   3   4   5   6


У
2

Ломоносов И.М.
ПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ

Модуль 2.2.

Развитие персонала
Структура модуля 2.2 «Развитие персонала»




Сессия А. Построение команды

Сессия В. Оценка эффективности персонала

Сессия С. Планирование развития

Сессия D. Делегирование

Сессия Е. Методы обучения






Цели данного модуля:
  1. Обучение технологиям развития и обучения персонала
  2. Изучение принципов и инструментов создания эффективной команды
  3. Обучение методам планирования развития персонала
  4. Обзор инструментов повышения профессиональной эффективности подчинённых






Построение команды






Задачи модуля:
  1. Определить различия между группами и командами
  2. Познакомиться с описанием стадий развития команды и проводить оценку текущей стадии
  3. Научиться выделять спектр командных ролей
  4. Овладеть технологиями создания эффективной команды
Рабочая группа и команда











Отношения в обычной группе строятся на принципе зависимости рядовых сотрудников от руководителя. Сотрудники не имеют достаточного опыта в совместной работе и в выполнении поставленных перед ними задач и нуждаются в чётком направлении своих действий руководителем.

По мере накопления опыта персонал приобретает способность самостоятельно справляться со своими должностными обязанностями. Степень зависимости персонала от руководителя несколько снижается. Задача руководителя сводится к постановке целей перед сотрудниками и мотивировании их к дальнейшему развитию. Рабочая группа - коллектив - основной объект управления менеджера.

Рабочая группа становится командой, когда приобретает достаточный опыт совместной работы. Укрепляются горизонтальные коммуникации между сотрудниками. Фактором, объединяющим команду становится осознание важности достижения общей цели. Руководитель становится «одним из равных» и выполняет функции консультанта и эксперта для своих подчинённых.
Команда



  • Группа, выполняющая конкретные задачи,
    поставленные перед ней компанией
  • Группа с чётко очерченным составом людей,
    между которыми распределены роли
  • Группа людей, с дополняющими друг друга
    навыками, имеющих общие цели и
    ответственных за результаты друг друга






Отличия команд от рабочих групп:
  • Команду всегда объединяет цель. Цель разделяема всеми членами команды и является главным источником командной энергии. Все члены команды осведомлены о конечном результате их совместной работы и круге задач, стоящих перед каждым из них. Если командная цель достигнута, команда престает существовать или трансформируется, получая новую цель. Рабочую группу объединяет лидер (руководитель). Лидер является источником задач для сотрудников, распоряжений и групповой энергии.
  • Команда всегда ориентирована на достижение поставленной рабочей цели. Все внутрикомандные отношения между сотрудниками подчинены повышению эффективности работы по достижению цели. В обычной рабочей группе может и вовсе не существовать общей чётко-определённой задачи. Сотрудники могут объединяться в группы по интересам, совместным симпатиям и т.д.
  • В корпоративной практике рабочие группы часто создаются формально.

Примером может служить любой департамент, отдел, рабочая группа. Поводом для создания группы является соответственное распоряжение руководства компании. Команда всегда формируется по законам естественного развития. Даже если для решения какой либо задачи создается формальным распоряжением временная рабочая группа из нескольких человек, то стать командой их маленький коллектив может, только пройдя через все стадии жизненного цикла коллектива: рождение, разочарование, «притирку», стадию эффективной работы.

• Команда создаётся для достижения конкретной цели. Если цель достигнута команда перестаёт существовать. Хорошим примером могут являться проектные группы. Проектная группа создается для реализации конкретного проекта. Пройдя стадию «притирки» члены группы становятся высокоэффективной сплочённой командой, все усилия которой направлены на реализацию проекта. После достижения цели члены группы могут сохранять практику неформальных контактов, испытывать эмоциональную привязанность

друг к другу, но высокоэффективной рабочей машиной они более не являются. Формальные группы существуют сколь угодно долго.
  • Члены команды принимают участие в постановке цели и декомпозиции цели на отдельные задачи. Конкретизация целей и задач, а также распределение ответственности - это совместная работа команды. Формальный руководитель команды принимает участие наравне со всеми сотрудниками. Окончательное решение по целям и задачам команда принимает в результате достижения консенсуса. В рабочих группах сохраняется принцип строгой иерархии и источником целей и задач является формальный руководитель.
  • В команде действует принцип разделённой ответственности. За достижение командного результата (например, за успешную реализацию проекта) команда получает коллективную оценку от руководства и коллективное вознаграждение. Тактические и оперативные решения принимаются на основе коллегиальных обсуждений. Ценности группы и достижения группы стоят всегда выше, чем индивидуальные ценности и достижения. В формальных рабочих группах менеджеры дают индивидуальную оценку работы каждого сотрудника и распределяют индивидуальное вознаграждение. Часто в формальных группах де-факто имеет место конкуренция между сотрудниками, входящими в одну группу.

• В командах присутствует эффект синергии. СИНЕРГИЯ (от греческого sinergia — сотрудничество, содружество) — совместная созидательная деятельность людей, в результате которой в процессе их взаимодействия создается качественно новое групповое отношение, а также качественно новый совместный вид энергии. Причем величина ее превышает сумму слагаемых энергий участников группы. Эффект синергии в команде может быть выражен уравнением: 1+1+1=4. В формальных группах эффект синергии отсутствует. Часто уравнение для группы с выраженной внутренней конкуренцией выглядит следующим образом: 1+1+1=2
Признаки эффективной команды











Эффективной команде свойственны следующие качества:

Общие цели

Означают, что все понимают, зачем и почему собрался коллектив. Каждый согласен с тем, в каком направлении и как работает команда. Общая цель для всех участников команды более приоритетна, чем индивидуальные цели.

Четкие роли

Каждый человек знает и понимает свою роль. Каждый знает и соблюдает свои обязанности и не вмешивается в деятельность других членов команды. Вся работа распределена между сотрудниками, и нет заданий, которые выполняются дважды или которые ни за кем не закреплены.

Ситуационное лидерство

Лидер коллектива использует индивидуальный подход. Он старается, чтобы каждый член коллектива был лидером в своей области ответственности, и осуществляет только общую координацию усилий. Делегирование ответственности и полномочий является одним из основных принципов лидерства в команде.

Эффективные процессы работы

Это касается как методов принятия решений, так и методов их воплощений. Эффективные - требующие минимум ресурсов и дающие максимум результата.

Отличные коммуникации

Подразумевают налаженные вертикальные и горизонтальные каналы передачи информации, а также систему обратной связи получения и обработки информации как внутри организации, так и от внешней среды.

Твердые взаимоотношения

Твердыми можно назвать такие взаимоотношения, при которых каждый человек точно знает, чего можно ждать от окружающих его коллег. Это не значит, что отношения хорошие (хотя зачастую так и бывает), но это гарантирует, что личные взаимоотношения не отражаются на процессе и качестве работы.
Факторы групповой сплочённости





Повышающие
  • общее понимание целей
  • частота взаимодействия
  • личная привлекательность
  • межгрупповая конкуренция
  • благоприятные ожидания от сотрудничества

Понижающие
  • отсутствие согласия относительно целей
  • большая численность группы
  • неприятный опыт взаимодействия между членами группы
  • внутригрупповая конкуренция
  • доминирование одного или нескольких членов






Сплоченность - это единство членов команды, основанное на общности целей, интересов и ценностей.

К признакам сплоченности команды можно отнести:
  • количество и сила взаимных позитивных установок (симпатий) членов группы;
  • привлекательность членов группы, т.е. степень симпатии испытываемой к ним окружающими;
  • сходство между членами группы (чаще всего в ценностях и установках);
  • соответствие групповых целей потребностям членов группы, четкость постановки, успех группы в их достижении;
  • удовлетворенность групповой деятельностью;
  • демократический стиль руководства и действительное участие индивидов в выработке групповых решений;
  • налаженные коммуникативные связи;
  • эффективное распределение командных ролей.

Эффективность команды напрямую зависит от степени сплочённости группы. Чем выше степень сплочённости и доверия друг к другу в команде - тем выше эффективность совместной работы.
Девять шагов создания команды



  1. Понять - почему Вы (мы) здесь?
  2. Включить в работу всех
  3. Определить навыки и опыт
  4. Перейти от Видения к Задачам и Целям
  5. Распределить роли
  6. Структурировать командую работу
  7. Наделить полномочиями
  8. Организовать обратную связь
  9. Оценить продвижения и дать вознаграждение






Основные шаги построения команды:
  1. Определение цели совместной работы и соответствие групповой цели индивидуальным целям.
  2. Определение персональных целей и задач в рамках общей командной цели для каждого члена группы.
  3. Определение набора компетенций, необходимых для достижения командной задачи и набор сотрудников, обладающих требуемыми компетенциями.
  4. Определение желаемого результата, к которому хочет прийти группа, конкретизация целей и задач.
  5. Распределение ролей и областей индивидуальной ответственности.
  6. Поиск новых, соответствующим новым задачам и условиям, форм совместной работы. Члены группы должны быть готовы отказаться от привычных шаблонов поведения, если они не будут адекватны, новым целям.
  7. Разработка меры по поддержанию интереса сотрудников группы к совместной работе и высокой продуктивности.
  8. Определение стандартов и методов обратной связи.
  9. Разработка критериев оценки результативности командной работы и системы мотивации персонала.
Стадии формирования команды











Стадии развития команды
  • Формы. Первая стадия, которую проходит группа. На этой стадии подбираются люди в группу. Происходит первичное знакомство сотрудников друг с другом. Главное на этой стадии - идея, объединяющая людей. Люди, обычно, полны энтузиазма и веры в "светлое будущее". Задача этапа - создать ощущение безопасности у членов группы.
  • Штормы (Конфликты). Стадия разочарования - первый опыт совместной работы, как правило, оказывается неудачным. Схемы поведения и приемы работ, перенесённые из прошлого опыта, не всегда оказываются применимыми в новых условиях, для решения новых задач. Участники группы борются за лидерство и за внимание лидера. Люди испытывают эмоциональный дискомфорт. Задача этапа - научиться доверять друг другу.
  • Нормы. Стадия согласия - сотрудники вырабатывают новые нормы и процедуры работы, договариваются о новых правилах поведения. Этот этап характеризуется обилием совещаний и дискуссий, на которых обсуждаются стратегия группы, регламенты, распределяются области ответственности.
  • Продуктивная деятельность. Стадия работы - характеризуется наиболее эффективными рабочими процессами и стабильными личными взаимоотношениями. Роли распределены и понимаемы участниками группы. Коммуникативные каналы известны. Выработан план конкретных совместных действий и группа его строго придерживается. На этой стадии группу уже можно назвать «командой». Достижение цели - является главным объектом приложения усилий группы.
  • Завершение. Заключительная стадия - стадия завершения - возникает в результате достижения командной цели. Группа может быть расформирована и её участники могут быть вовлечены в работу других команд.
  • Трансформация. Другой сценарий завершения работы команды - трансформация. Трансформация происходит за счёт поиска новой цели существования команды, нового видения дальнейших перспектив.
Распределение ролей в команде











Многие менеджеры сосредоточиваются на чисто «технических» ролях, таких как проектировщики, специалисты по сетям, эксперты и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды.

Один из наиболее распространённых подходов к распределению ролей в команде был предложен английским психологом Белбином. В соответствии с его методикой в каждой команде, которая должна быть эффективной в своей работе, должны выполняться восемь ролей, вне зависимости от численности команды. Отсутствие, хотя бы одной роли значительно снижает эффективность работы всего коллектива.

Командные роли

Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель; однако в самоуправляемых командах им может быть любой человек,

Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Для такой роли больше подходит название «провокатор» - человек, который пытается

внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков иногда не сбываются, и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик 'занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка -это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора результаты. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Им может быть и менеджер, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и, по меньшей мере, один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему «супермены».

Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека «уборщиком мусора», поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный инструмент, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать «нормальным» способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех, бюрократических процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.

Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время начала работ по новому направлению и на завершающей фазе проекта. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.






Оценка эффективности персонала






Задачи сессии:
  1. Осознать важность оценки эффективности для организации и персонала
  2. Научиться планировать и готовить эффективную оценку на основе определенных критериев
  3. Познакомиться с методами проведения достоверной и надежной оценки продуктивности подчиненных
  4. Овладеть техникой передачи обратной связи персоналу относительно их эффективности и перспектив развития
Система оценки деятельности











Проведение оценки результатов деятельности является эффективным инструментом для достижения корпоративных и индивидуальных целей сотрудников.

Для организации:
  • Объективная оценка результатов деятельности и уровня навыков сотрудников;
  • Принятие взвешенных и обоснованных кадровых решений;
  • Организация систематического целенаправленного обучения;
  • Мотивирование и вознаграждение в соответствии с реальными показателями успешности;
  • Обеспечение карьерного роста наиболее потенциальных сотрудников;

• Осуществление прицельного набора сотрудников на вакантные должности.