2 Ломоносов И. М

Вид материала

Документы

Содержание Задачи сессии Основные понятия Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполненияэтой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении? Почему? С помощью чего? Этап 2. Коммуникация с исполнителем Этап 4. Поддержка исполнителя Стили оказания поддержки Методы обучения

Подобный материал:

• Тема: «михаил васильевич ломоносов», 198.99kb.
• Отражение научной деятельности М. В. Ломоносова в его стихах, 115.68kb.
• Михаил Васильевич Ломоносов методическая разработка, 98.63kb.
• М. В. Ломоносов родился в семье крестьянина-помора в деревне Мешанинской вблизи, 102.44kb.
• Михаил Васильевич Ломоносов реформатор русского языка и стихосложения Русская литература, 61.46kb.
• Урок конкурс знатоков по творчеству М. В. Ломоносова «Я знак бессмертия себе воздвигнул…», 148.2kb.
• М. В. Ломоносов. Жизнеописание, 233.74kb.
• Подростком Михаил Ломоносов постоянно ездил с отцом на промыслы. Всвободное время, 52.69kb.
• Тест 1 М. В. Ломоносов Кого прославляет ода М. В. Ломоносова «На день восшествия…»?, 85.98kb.
• Работы, 13.71kb.

Задачи сессии:

1. Раскрыть понятия власть и полномочия, ответственность и обязанность в контексте задач управления персоналом.
   
2. Понять процесс эффективного делегирования и его роль в поддержке персонала.
   
3. Научиться вовлекать подчиненных в процесс делегирования и поддерживать в них стремление принимать на себя ответственность.
   
4. Научиться отслеживать прогресс и обеспечить конструктивную обратную связь.
   

	Основные понятия

Делегирование - эффективный инструмент развития персонала.

Цели делегирования:

• Распределять между подчиненными задачи и полномочия для их решения
  
• Позволить руководителю заниматься задачами более высокого уровня
  
• Выявлять потенциал сотрудников, раскрывать их способности
  
• Повышать квалификацию персонала
  
• Создавать дополнительную мотивацию
  

Делегирование тесно связано с такими понятиями, как:

• Обязанности - это круг задач, соответствующий данной должности и прописанный в должностной инструкции;
  
• Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение;
  
• Власть - это реальная способность действовать и возможность влиять на ситуацию;
  
• Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
  

	Виды делегирования
Делегирование-это процесс передачи кому-либо контроля над тем, что является частью вашей работы.

Значение для руководителя:

• Эффективное использование рабочего времени
  
• Концентрация сил на управленческих задачах
  
• Снижение стрессовой нагрузки
  
• Выражение доверия к сотрудникам
  
• Содействие в профессиональном и личностном росте сотрудников
  
• Создание сплоченной команды
  

Значение для подчиненных:

• Развивают имеющиеся навыки и приобретают новые
  
• Чувствуют свою причастность к общему делу
  
• Приобретают опыт принятия самостоятельных ответственных решений
  
• Расширяется круг полномочий
  
• Растет уверенность в себе и самооценка
  
• Формируется мотивация к достижению успеха
  

Значение для организации:

• Улучшается трудовая дисциплина
  
• Решения принимают те, кто непосредственно вовлечен в процесс работы,
  что уменьшает риск ошибки
  
• Во время вашего вынужденного отсутствия (отпуск, болезнь и др.) работа
  ведется практически без сбоев
  
• Появляется план преемственности и продвижения по службе
  
• Создается более надежная, доверительная атмосфера
  
• Экономятся средства, растет продуктивность и производительность
  
• Команда работает лучше - выполняет больший объем работы
  

	Процесс делегирования полномочий
Этапы делегирования: Подготовка к делегированию Коммуникация с исполнителем Выполнение работы и контроль Оценка результатов и мотивация

В процессе делегирования руководителю необходимо передать полномочия и ответственность (причем и то и другое), а подчиненный должен принять полномочия и ответственность (тоже и то и другое). Это двусторонний процесс и участвовать в нем должны и руководитель и подчиненный.

Ответственность нельзя вручить - ее можно только принять; руководителю можно лишь дать возможность принять на себя ответственность.

Для создания ситуации, в которой исполнители возьмут на себя ответственность, необходимы:

• четкие цели (когда люди точно знают, что и зачем они должны делать),
  
• хорошие коммуникации,
  
• мотивация.
  

Делегирование полномочий предполагает полное взаимопонимание сторон и взаимные обязательства в пяти направлениях:

1. Желаемые результаты. Добейтесь полного взаимопонимания в том, что
   должно быть сделано, сосредоточьтесь на вопросе что, а не как; каковы
   результаты, а не методы;
   
2. Общие правила. Определите параметры, в рамках которых должна
   осуществляться делегируемая Вами деятельность. Их должно быть как можно
   меньше во избежание делегирования методики исполнения, однако все
   важные ограничения должны быть учтены.
   
3. Ресурсы, Определите, какие людские, финансовые, технические или
   организационные ресурсы человек, которому Вы поручаете работу, может
   привлечь для достижения желаемых результатов;
   
4. Отчетность, Установите стандарты качества, которые будут использоваться
   при оценке результатов, и укажите конкретные сроки представления отчетов о
   проделанной работе;
   
5. Последствия. Уточните, что произойдет в случае положительной или
   отрицательной оценки работы. Сюда следует включить вопросы финансового
   вознаграждения, морального поощрения, возможности продвижения по службе
   и др.
   

	Этап 1. Подготовка к делегированию
Задачи, которые необходимо решить: Определить цель делегирования Определить какие задания будут делегированы Определить навыки, необходимых для выполнения работы Выбрать сотрудника для выполнения задания

Этап 1. Подготовка к делегированию

Для эффективного делегирования руководителю необходимо, перед тем как

делегировать, ответить на вопросы:

1. Что? Что вообще необходимо делать? Какие частичные задачи надо
   выполнить отдельно? Чего нужно достичь? Каким должен быть конечный
   результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание?
   Каких трудностей следует ожидать?
   
2. Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения
   этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?
   
3. Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность?
   Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана
   полностью или частично?
   
4. Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и
   способы применять? На какие нормативные документы (предписания,
   инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и смежные
   подразделения надлежит проинформировать? Какие необходимо передать
   полномочия?
   
5. С помощью чего? Какие необходимы ресурсы? Какие вспомогательные
   средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут
   понадобиться?
   
6. Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие
   промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен
   проинформировать меня о положении дел? Когда я должен
   проконтролировать ход выполнения задачи?
   

	Этап 2. Коммуникация с исполнителем
Условия успешной коммуникации: Личная встреча с человеком, которому делегируется задание Четкое описание задания и области ответственности Обзор стандартов выполнения и критериев успеха Обзор необходимых ресурсов и возможной помощи Описание уровня полномочий, который вы делегируете Согласование плана исполнения и получения обратной связи

Этап 2. Общение руководителя с исполнителем

Сотрудничество - это важный момент в делегировании, поэтому менеджер должен встретиться лично с исполнителем и провести с ним переговоры по «продаже задачи».

Как в любых переговорах, первый этап - это установление контакта, от которого зависит половина успеха. Людям важно знать, что вы их выбрали потому, что считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей.

Открытый разговор и доверие являются здесь критическими факторами.

Далее идет двустороннее обсуждение, диалог, главная цель обсуждения - четко объяснить задание, получить обязательство сотрудников и понять:

• насколько сотрудник понял, что от него ждут,
  
• насколько он мотивирован,
  
• насколько он готов обсуждать ресурсы.
  

При описании задания руководитель должен объяснить, что нужно получить в результате ее выполнения и в чем ее значимость (SMART-критерии -конкретность и значимость). Также:

• Определить как оно вписывается в общую картину.
  
• Определить ответственность сотрудника.
  
• Определить, кто еще будет вовлечен в выполнение задания, и описать их роли.
  
• Определить реальные сроки выполнения задания.
  
• Предоставить информацию, в которой может возникнуть необходимость.
  

В процессе обсуждения руководителю необходимо:

1. Объяснить сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать
   установленным стандартам выполнения и установить контрольные точки и
   назначить крайние сроки исполнения.
   
2. Определить доступные ресурсы:
   

• материалы и физические ресурсы, необходимые для задания, и убедиться
в их доступности,

• узнать у сотрудника, какая помощь ему понадобится в выполнении задания.

3) Определить уровень полномочий, который вы будете делегировать:

• принимать и воплощать решения без предварительной консультации с вами,
  
• принимать решения и уведомлять вас прежде, чем они будут выполнены,
  
• предоставлять вам несколько альтернатив, чтобы вы сделали выбор,
  
• обеспечивать вас информацией, необходимой для принятия решения (с участием сотрудника).
  

4) Согласовать параметры окончательного исполнения и обратной связи.

• обсудить систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц),
  
• Согласовать параметры обратной связи. Она не будет назойливой, если вы заранее обговорите, когда и как она будет осуществляться.
  
• Согласовать, каким образом вы должны быть вовлечены в выполнение
  задания, если оно окажется под угрозой или возникнут непредвиденные проблемы.
  

	Этап 3. Выполнение работы и контроль

Этап 3. Выполнение работы и контроль

Выполнение задачи полностью ложится на конкретного исполнителя. Руководитель наблюдает за процессом со стороны.

Мониторинг прогресса в процессе делегирования начинается на этапе подготовки к обсуждению задания с исполнителем и в ходе самой встречи, когда устанавливаются стандарты выполнения и контрольные точки процесса делегирования.

В процессе делегирования контроль заключается в сравнении соответствия промежуточных результатов с установленными стандартами, обсуждение успехов и проблем во время заранее запланированных встреч.

Завершается процесс контроля оценкой результатов выполненной работы и анализом работы исполнителя.

Два вида страховки при риске:

• подчиненный сначала говорит руководителю, что он собирается делать,
  потом, после того как руководитель одобрил его намерения, он делает.
  Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда ошибка при
  выполнении задания может стоить очень дорого организации. И тогда,
  когда уровень компетентности подчиненного низок.
  
• подчиненный сначала делает, потом информирует начальника. Этот
  уровень страховки применяется в тех случаях, когда компетентность
  подчиненного высока и высок уровень доверия руководителя
  к подчиненному.
  

	Этап 4. Поддержка исполнителя

Этап 4. Поощрение и поддержка в процессе делегирования

Делегирование включает в себя оказание поддержки исполнителям. Если при выполнении трудных, сложных задач исполнители не получают никакой поддержки от руководителя они несут на себе огромный груз и это зачастую приводит к истощению сил и духа. Для более эффективного делегирования необходима сильная поддержка в решении сложных задач.

Поддерживать и ставить сложные задачи - это:

• Говорить «спасибо»,
  
• Слушать и задавать вопросы,
  
• Подстегивать мышление и идеи,
  
• Давать обратную связь - позитивную и способствующую развитию,
  
• Открыто сообщать другим о своей поддержке,
  
• Обеспечивать напряженные задачи,
  
• Обеспечивать обучение и развитие сотрудников.
  

Чем больше руководитель учит своих подчиненных, тем выше уровень подчиненных, тем более сложные задачи они смогут выполнять без участия руководителя, и тем больше времени у него будет свободным.

	Стили оказания поддержки

В ходе выполнения работы исполнителем руководитель должен обращать внимание на возможности исполнителя: компетентность, мотивацию и в зависимости от этого выбирать определенный подход в работе и контроле.

Уровень квалификации зависит от опыта работы, профессиональной подготовки, понимания задачи и восприятия роли.

Уровень мотивации зависит от желания достичь определенных результатов, наличия стимулов, а также от степени уверенности подопечного в своих силах.

Если при делегировании заданий уровень компетентности исполнителя является достаточным для выполнения задачи, то он сделает это задание быстро и с высоким результатом. При этом, время, затраченное вами на управление им в процессе выполнения задачи, будет минимально.

Если компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи, т.е. задача является для него сложной, и самостоятельно он с ней не справится, ему обязательно понадобится ваша помощь при выполнении данной задачи.

Причем это может быть, как неопытный сотрудник, так и самый опытный. Все зависит от задачи.

Всех сотрудников в зависимости от уровня компетентности для выполнения задания можно разделить на типы: новичок, исполнитель, специалист и партнер. Делегирование возможно всем, кроме новичка.

• Исполнителю нужно подробно объяснять, как и что делать, и постоянно отслеживать его результаты,
  
• Специалиста важнее мотивировать, чем объяснять, как делать,
  
• Партнеру - делегировать полномочия, обсудить стандарты и проверять конечные результаты работы.
  

Главное, это рассматривать их компетентность и мотивацию не вообще, а применительно к конкретной задаче.

Методы обучения