2 Ломоносов И. М

Вид материала

Документы

Содержание Методы определения потребностей развития Анализ долгосрочных и краткосрочных планов Оценка рабочих результатов (аттестация). Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе. В Работа по планированию карьеры. Сбор и анализ заявок Области развития Кого учить? Зачем это нужно? Специфика профессии. Соответствие стандартам. Международное сотрудничество. Отсутствие специалистов. Стратегия компании. Как и чему учить? Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места

Подобный материал:

• Тема: «михаил васильевич ломоносов», 198.99kb.
• Отражение научной деятельности М. В. Ломоносова в его стихах, 115.68kb.
• Михаил Васильевич Ломоносов методическая разработка, 98.63kb.
• М. В. Ломоносов родился в семье крестьянина-помора в деревне Мешанинской вблизи, 102.44kb.
• Михаил Васильевич Ломоносов реформатор русского языка и стихосложения Русская литература, 61.46kb.
• Урок конкурс знатоков по творчеству М. В. Ломоносова «Я знак бессмертия себе воздвигнул…», 148.2kb.
• М. В. Ломоносов. Жизнеописание, 233.74kb.
• Подростком Михаил Ломоносов постоянно ездил с отцом на промыслы. Всвободное время, 52.69kb.
• Тест 1 М. В. Ломоносов Кого прославляет ода М. В. Ломоносова «На день восшествия…»?, 85.98kb.
• Работы, 13.71kb.

В современных компаниях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов:

1. Управление этим процессом начинается с определения потребностей,
   которые формируются на основе потребностей развития персонала компании,
   а также необходимости выполнения сотрудниками текущих производственных
   задач.
   
2. С учетом стратегии развития предприятия и собранных заявок формируются
   (разрабатываются) перспективные и текущие годовые планы обучения
   персонала. Планируемое обучение в первую очередь должно отвечать интересам компании, а лишь потом — использоваться для мотивации сотрудника.
   
3. После определения области возможных усовершенствований, необходимо:
   

• конкретизировать цели и задачи для каждого конкретного курса или направления;
  
• понятно описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения;
  
• выбрать метод обучения;
  
• разработать критерии для последующей оценки эффективности обучения;
  
• разработать критерии отбора участников обучения.
  

	Определение потребностей

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как интересами компании, так и индивидуальными характеристиками работников.

В определении потребностей в развитии персонала участвуют три стороны — работник, его руководитель и отдел по управлению персоналом.

1. Сотрудник несет ответственность за планирование и развитие собственной
   карьеры.
   
2. Руководитель участвует в процессе планирования и выступает в качестве
   наставника. Кроме того, его поддержка необходима для успешной реализации
   плана, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением
   рабочего времени, участвует в аттестации.
   
3. Отдел по управлению персоналом играет роль профессионального
   консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом
   развития карьеры в организации.
   

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

• динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
  
• развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
  
• изменение стратегии развития организации; создание новой организационной структуры;
  
• освоение новых видов деятельности.
  

	Методы определения потребностей развития

Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, необходимо установить качественную (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении основных категорий работников. С этой целью используются следующие методы:

• Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов
  отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и
  профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной
  реализации.
  
• Оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе аттестации (или во
  время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник
  обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития.
  Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития,
  который передается в кадровую службу (отдел профессионального
  развития).
  
• Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе. В
  организации могут быть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с
  нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями
  времени.
  
• Работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым
  резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты
  кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности
  разных категорий персонала в обучении.
  
• Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей
  подразделений и самих сотрудников. Такие предложения можно собирать при
  помощи опросов или анкетирования работников.
  

	Области развития

Области развития — это база для составления индивидуального плана обучения и развития сотрудника, которая разрабатывается в соответствии корпоративными стандартами с целью улучшения текущих результатов его деятельности.

Области развития персонала складываются из двух компонентов:

1. выявленных пробелов в знаниях, навыках и умениях между требуемым
   уровнем и существующим (в случае планируемого «подтягивания»
   сотрудников до необходимого уровня компетенции);
   
2. выбранных областей профессионально важных качеств и предполагаемого
   уровня их развития (в случае обучения сотрудников с целью дальнейшего
   продвижения по карьерной лестнице).
   

Области развития выявляются путем сравнения и выявления несоответствий между идеальным профилем и реальными компетенциями сотрудника. Процесс выявления областей развития работника включает в себя:

• оценку индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями
  должности;
  
• сравнения потребностей в развитии компетенций с наличными ресурсами:
  
• выбор форм обучения для приведения их в соответствие.
  

С помощью карты компетенций можно наглядно представить какие личностные и профессиональные качества у сотрудника «сильные», а какие нуждаются в развитии.

	План персонального развития
Разработка плана персонального развития включает в себя: 1 шаг: постановка менеджером и сотрудником предварительных цепей развития, 2 шаг: согласование производственных и личных интересов в ходе обсуждения планируемых достижений; 3 шаг: формулировка цепей обучения по модели SMART 4 шаг: разработка программы обучения сотрудника с указанием области развития, формы и места обучения, планируемых сроков; 5 шаг: составление календарного плана обучения и мониторинга достижения поставленных целей обучения.

Составление плана персонального развития позволяет, с одной стороны, перевести обобщенные желания и намерения работников в последовательность конкретных шагов, а с другой - дает возможность контролировать ход процесса развития.

При разработке плана персонального развития сотрудников важно

проанализировать три следующих фактора:

• Что определяет деятельность сотрудника в данной должности (задачи)?
. Какова продуктивность сотрудника в данной должности (отдача)?

• Какая продуктивность должна быть (стандарты качества, например,
точность выполнения, объем, деньги, скорость или другие измеряемые
факторы)?

Каким требованиям должен удовлетворять эффективный план?

1. Конкретность. Цели и действия должны быть специфичными и конкретными,
   а также иметь четко указанные временные рамки для выполнения каждого
   запланированного шага. Это поможет менеджерам как на этапе планирования
   конкретных развивающих мероприятий, так и при определении степени
   реализованности плана.
   
2. Поэтапность. Люди меняются постепенно. Им необходимо пройти целый ряд
   этапов, прежде чем они достигнут уровня компетентности. Настрой
   развиваемых менеджеров на быстрый и значительный прогресс уменьшает их
   шансы на успех. Целесообразно включать в план не более двух компетенций.
   В противном случае распыление усилий приведет к отсутствию реального
   прогресса по выбранным направлениям.
   
3. Комплексность. Менеджеры достигнут лучших результатов и получат больше
   удовольствия от самого процесса развития, если включат в свои программы
   разноплановые акции: выполнение развивающих заданий на рабочем месте,
   использование обратной связи, участие в тренингах и семинарах, чтение
   специальной литературы.
   

	Ожидаемый результат обучения

Зачем это нужно?

Повышение квалификации. Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справится со многими проблемами.

Мотивация. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте.

Специфика профессии. Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию.

Соответствие стандартам. В некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала.

Международное сотрудничество. Наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса (например, в информационных технологиях). Это является обязательным условием для получения статуса партнера (а вместе с ним и ряда преимуществ) крупной международной корпорации.

Отсутствие специалистов. Зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации никак не обойтись. Осваивая новое производство, а значит и технологии, компания берет на себя задачу подготовки кадров.

Стратегия компании. В некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию: там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с нуля.

	Модели обучения

Как и чему учить?

К выбору форм обучения нужно подходить дифференцированно: обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Обучение вне рабочего места дает возможность обучающимся абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Реализация системы обучения персонала состоит из следующих шагов:

1. Определить потребности персонала в обучении, уровень профессионального
   развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.
   
2. Разработать систему обучающих мероприятий, включающих контроль за
   усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов
   обучения.
   
3. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования
   персонала.
   
4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги и т.д.),
   адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.
   

5. Получить "обратную связь" по результатам обучения.

Выбор методов обучения зависит от:

• Целей и задач обучения
  
• Прямой и косвенной стоимости обучения
  
• Срочности (времени, отпущенного на обучение)
  
• Состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки)
  
• Квалификации и компетенции преподавателей
  

Делегирование