Р. И. Маликов > М. Ш. Валиев Учебно-методический комплекс

Вид материала

2.6. Экономическая среда функционирования предприятия
Рис.6 . Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию
Рис.7 . Среда внешнего окружения организации
2.7. Принципы внутренней архитектуры предприятия.
Линейная структура.
Функциональная структура.
Рис. 8. Функциональная структура предприятия
Линейно-штабная структура управления
Дивизиональная структура.
Общие подразделения
Проектная (матричная) структура.

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Таблица 1. Краткая характеристика организационно-правовых форм предпринимательства

2.6. Экономическая среда функционирования предприятия

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом (рис.6).

Возд

Внешняя среда

Внешняя граница организации

Вводимые Результаты

ресурсы деятельности

Воздействия поставщиков и технологий

Изменения

Социальные и культурные воздействия

Технология

Изменения

Изменения

Кадры

Структура

Задачи

Воздействия экономики и конкуренции

Законодательные и политические воздействия

Изменения

Рис.6 . Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации.

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию.

В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших.

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джералда Белла: "Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации".

Один из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы. В данной главе мы будем различать силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах (рис. 7).

К примеру, на фирму "Дженерал Моторс" напрямую влияют поставщики материалов, используемых в изготовлении автомобилей, законы, регулирующие ценообразование и порядок найма на работу, предпочтения потребителей, а также действия основных конкурентов – фирм «Форд», «Тойота» и «Крайслер».

«Дженерал Моторс» должна реагировать на эти факторы, чтобы удержаться в бизнесе. В то же время такие факторы, как новые технологии, инфляция, экономический спад, а также разоблачения наэтичной деловой практики в прессе журналистом Джеком Андерсоном, приходится, хотя напрямую они не сказываются на каждодневных операциях фирмы, учитывать в интерсах компании на будущее.

Менеджер компании должен тщательно анализировать экономическую обстановку, в которой действует его предприятие, и имеющиеся (или возможные) ресурсы. В качестве эффективного инструмента здесь можно воспользоваться так называемым СВОТ-анализом.

Среда

прямого воздействия

Среда

косвенного воздействия

Рис.7 . Среда внешнего окружения организации

СВОТ - сложносокращенное слово, образованное из начальных букв (английских) слов «мощь», «слабость», «возможности» и «угрозы». Итак, менеджер определяет состояние своей фирмы с учетом следующих факторов:

- мощь (по отношению к внешней среде);

- слабость (по отношению к внешней среде);

- возможности (проистекающие из внешней среды);

- угрозы (проистекающие из внешней среды).

Затем менеджер ставит задачи, составляет план по наращиванию мощи и ликвидации слабостей, с тем чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить возникающие угрозы. В рамках отношений фирмы с микросредой, которая непосредственно ее окружает, преобладают краткосрочные решения, в то время как в отношениях с макросредой больше долгосрочных решений.

Перечислим основные типы внешней по отношению к фирме среды. Экономическая среда. Инфляция сокращает покупательную способность потребителей, а следовательно спрос. Новые налоги могут изменить распределение доходов и, следовательно, привести к переменам в покупательной способности. Уровень процентных ставок на капитал может сделать выгодными или невыгодными инвестиции в новые предприятия.

Политическая обстановка. Изменения в правительстве могут повлиять на степень поддержки частного предпринимательства, изменить отношение к общественному сектору. Политическая нестабильность может привести к тому. что долгосрочные инвестиции окажутся рискованными.

Юридическая среда. Изменения в законодательстве, касающиеся деятельности компаний, могут поощрять или, наоборот, угнетать те или иные направления предпринимательства. Перемены в законодательных актах о занятости могут усложнить или упростить увольнения работников предприятия.

Технологическая среда. Новые технологии могут привести к повышению конкурентоспособности или её снижению, если успеха в разработке новых технологий добился конкурент.

Социально-культурная среда. Появление новых фасонов, новой моды может создать новые возможности. Новые социальные идеи могут привести к определённым ограничениям.

Природно-климатическая, географическая обстановка. Хороший или плохой урожай сразу же отражается на уровне цен.

Демографическая ситуация. Переселение людей, изменения в показателях рождаемости и смертности оказывают соответствующее воздействие на уровень спроса.

Задача фирменного менеджмента состоит в том, чтобы добиваться соответствия предприятия внешней среде. Менеджер должен исходить из того, что это двусторонний процесс. Так же, как он реагирует на перемены во внешней среде, так и среда будет меняться в результате воздействия принимаемых им решений. Поэтому решение о прекращении деятельности завода (ввиду снижения спроса на его продукцию, что, в свою очередь, вызвано изменениями экономического или социального характера) может привести к росту безработицы в данном районе, снижению спроса на другие товары и услуги. Решение о проведении рекламной кампании с целью увеличения продажи какого-либо сорта товара может увеличить спрос на все сорта этого товара, в том числе и на продукцию конкурентов. Приостановка действия соглашения о долговых обязательствах, чтобы решить временные проблемы поступления наличных денег, может вызвать подозрения в финансовой ненадёжности, что создаёт дополнительные трудности в получении кредита.

2.7. Принципы внутренней архитектуры предприятия.

Организационные структуры управления

Успешная деятельность предприятия зависит от продуманной внутренней функциональной структуры, рациональной система управления. У предприятия должны быть четко поставленные цели, соотнесенные с его ресурсами и возможностями. Предприятие должно быть хорошо организовано. Формой организации составляющих элементов производственно-хозяйственной системы в единый производственный комплекс является ее структура.

Любое сколько-нибудь развитое предприятие состоит из подразделений, объединяющих аналогичные (одинаковые, близкие) функции, работников, эти функции выполняющих, и материальные средства, которыми эти работники пользуются.

Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела предприятия. Подразделение принимает специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.

Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия, называется организационной структурой предприятия.

Структура любой системы отражает упорядоченное расположение ее элементов и форму их взаимосвязи. Объектом структуризации может быть также сама система управления (структура системы управления), предприятие (структура предприятия), подразделения (структура цеха, отдела). Структура системы управления представляет собой взаимосвязь и взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, каждая из которых имеет свое упорядоченное расположение элементов и форму их взаимосвязи.

Следовательно, структура - это основной элемент системы управления любой организации, характеризующий взаимосвязь подсистем и их элементов. Упорядоченное строение и установление постоянных связей между элементами и подсистемами системы управления получило название организационной структуры.

Так, структуру управляющих подсистем (субъектов управления) мы рассматриваем как функционально-обособленные единицы аппарата управления (отдел, лаборатория, бюро), которые являются звеньями структурной цепочки управления. Определенная совокупность этих звеньев одного уровня рассматривается как функциональное разделение по горизонтали - ступень управления.

В реальной действительности организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат различные отличительные признаки (степень централизации и децентрализации, масштабы, профиль, экономическая самостоятельность, форма собственности и др.).

Как производственная структура, структура организации, так и структура ее управления не являются чем-то застывшим, т.к. они изменяются и совершенствуются в соответствии с изменением внешней среды.

Линейная структура. На небольшом предприятии создается самая простая организационная структура — линейная организация, в соответствии с которой весь персонал делится на равные или примерно равные части. Ее необходимость диктуется потребностью эффективного руководства персоналом, а это достигается лучше всего в малых группах. Линейная организация возможна на предприятиях, работники которых выполняют примерно одинаковые действия. Исторически так сложилось, что начальным видом организационной структуры как самой простейшей стала линейная. В основе этой структуры управления заложен принцип единоначалия и ответственности, когда все работники подчиняются воле одного руководителя, наделенного всеми полномочиями. Особенность данной структуры состоит еще в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя и вышестоящий руководитель не имеет права отдавать приказы (распоряжения) исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Рассмотренная структура имеет весьма ограниченное распространение в силу ее недостатков и других условий организаций, применяющих ее.

Достоинства	Недостатки
-оперативность принятия управленческих решений; -четко закрепленная и выраженная личная ответственность; -единство и четкость распорядительства.	-высокая концентрация власти на высшем уровне; -повышенные требования к профессионализму руководителя; -перегрузка информацией и системой контактов с подчиненными.

Функциональная структура. Если работники выполняют разные функции, то необходимо выделение подразделений по функциональному признаку, т. е. по специфическим задачам, которые им приходится решать. Тогда возникает, к примеру, отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта, отдел маркетинга, который занимается исследованием рынка, отдел сбыта, который занимается сбытом произведенной продукции, появляется и кадровая служба, не говоря уже об отделе финансов и отделе планирования.

Перечисленные функциональные подразделения являются основными. Их выделение целесообразно на любом предприятии, поскольку они соответствуют и основным предпринимательским функциям, и основным стадиям производственного процесса.

При значительных размерах предприятия его основные функциональные подразделения могут быть разделены на более мелкие функциональные образования, называемые вторичными или производными. Функциональная структура предприятия представлена на рис. 8

Рис. 8. Функциональная структура предприятия

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченный набор (ассортимент) продукции, находятся в стабильных внешних условиях, а деятельность предполагает стабильные управленческие решения.

Линейно-функциональная структура управления. Главная идея этой структуры состоит в том, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на специалистов, что в дальнейшем и определяет специализацию их деятельности в системе управления. Одним словом, специалисты одного профиля объединяются (формируются) в конкретные функциональные структурные подразделения (отделы, подотделы, сектора и группы), которые и способствуют принятию эффективных управленческих решений линейным руководителям. Однако все это осуществляется на основе линейной структуры управления. Руководители этих функциональных структурных подразделений свои решения проводят в реальность либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий). Основная особенность этого вида структур заключается в двойном подчинении структурных подразделений, получающих приказы, распоряжения и указания от линейных руководителей, и функциональных в форме нормативов, стандартов, лимитов и планов. К другой особенности можно отнести регламентирование, ранжирование указаний, распоряжений и приказов, т.е. своеобразный управленческий порядок, очередность и своевременность их выполнения.

Достоинства

Недостатки

-дальнейшее развитие разделения управленческого труда(специализация);

-исключение дублирования в выполнении управленческих функций;

-развитие функциональной профессиональной компетентности;

-освобождение линейных руководителей от решения чисто функциональных проблем.

-замедленность технологического процесса принятия решений;

-заинтересованность подразделений в разрешении своих функциональных целей;

-снижение прямой ответственности за результаты решений;

-появление тенденции в чрезмерной централизации.

Объединенные достоинства линейной и функциональной оргструктур дали возможность этому виду быть наиболее распространенным и в условиях рыночной экономики.

Линейно-штабная структура управления является разновидностью линейно-функциональной, дополненной функционально-штабным органом, выполняющим специфические функции управления. Штаб располагает определенными полномочиями, которые помогают, развивают и совершенствуют деятельность линейных руководителей. Однако функциональный штабной орган не наделен такими полномочиями, как линейный высшего или иного уровня. Одним словом, специалисты штаба по своему функциональному назначению оказывают прямую или косвенную помощь линейным руководителям в принятии правильных управленческих решений (в отличие от линейно-функциональной структуры).

Достоинства	Недостатки
-целенаправленное и более эффективное использование производственных возможностей; -рациональное распределение управленчес-кого персонала; -рациональное и мобильное решение оператив-ных задач.	-преобладание административных методов воздействия; -сложности в прохождении и согласова-нии производственных заданий; -двойственность подчинения по отдельным функциям.

Возможности применения этого типа структур весьма небольшие: разрешение проблем в экстремальных и им подобных ситуациях (пожар в организации, аварии, стихийные бедствия, катастрофы и другие неординарные ситуации).

Дивизиональная структура. Расширение фирмы, диверсификация (увеличение разнообразия) производимой продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры. Малоэффективно, а иногда и просто невозможно втиснуть деятельность огромного предприятия в четыре или пять основных подразделений. Тогда предприятия переходят от функциональной к дивизиональной организации, предполагающей создание в рамках функциональных подразделений более мелких образований, выделяемых уже не по функциям, а по видам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам. Полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции и соответствующему ей сегменту рынка (рис 9).

Общие подразделения

Рис. 9. Дивизиональная структура предприятия

Возникают ситуации, когда и дивизиональная структура оказывается недостаточно гибкой, чтобы обеспечить эффективное приспособление предприятия к изменяющимся экономическим условиям.

Проектная (матричная) структура. Многие предприятия прибегают к способу проектной организации, смысл которой состоит в том, чтобы собрать в одну «команду» наиболее подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла. По завершении проекта временный коллектив распускается, работники возвращаются к повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях.

Преимущества проектной организации заставили попробовать применить подобный метод организации в качестве уже не временной, а постоянной меры, иными словами, наложить структуру типа проектной на существующую функциональную структуру. Так родилась матричная структура (рис. 10). В отличие от функциональной и дивизиональной матричная организация является структурой гибкой, способной к изменениям в зависимости от целей предприятия и условий производства. Наряду с постоянно существующими основными функциональными подразделениями на предприятиях формируются из числа соответствующих работников специальные временные функциональные группы для осуществления проектов, разрабатываемых предприятием.

Основная идея матричной структуры заключается в том, что реализация плановых конечных результатов рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с факта достижения цели в соответствии с программой. И здесь следует отметить, что основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структурных подразделений, но и на интеграции всех видов производственного обслуживания, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Как видим, в такого рода структурах происходит более ролевое разделение управленческого труда, как по вертикали, так и по горизонтали. Так, например, если по вертикали планируется и осуществляется ресурсное обеспечение, то по горизонтали обеспечивается реальное воплощение проекта. При этом приоритет успешной реализации проекта все же принадлежит руководителю программы и его команде. Достоинствами и недостатками матричной структуры являются:

Достоинства

Недостатки

-быстрая реакция и адаптация на условия внешней среды;

-активизация творческих возможностей персонала;

-сокращение оперативной нагрузки на руководителей высокого уровня;

-более рациональное использование профессионализма кадров.

-усложненная структура соподчинения в системе управления;

-реальная необходимость периодического изменения структурных подразделений;

-двойственность в подчинении специалистов;

-трудности в адаптации работников и приобретении навыков по новой программе.

В современных рыночных условиях весьма сложно обеспечить согласованность, базируясь на одних только традиционных структурах линейно-функционального управления. Традиционные структуры управления ориентируют на равномерное поступательное развитие всех элементов производства и достижение общих целей, вытекающих из основного предназначения того или иного производственного звена и решаемых им задач. В то время, как более прогрессивные виды ориентируют руководителей на достижение перспективных целей, вытекающих из какой-либо крупномасштабной задачи, требующей для ее решения концентрации многих усилий. При программно-целевом подходе объединяются звенья общественного производства разных сфер деятельности: в рамках предприятия – отдельные исполнители (цехи, службы, отделы, бюро); в отрасли или регионе – предприятия, объединения, строительно-транспортные организации. При этом традиционное линейно-функциональное управление не изменяется. Звенья – исполнители программ, сохоаняя свое место в системе линейно-функционального подчинения, входят одновременно в иерархическую структуру подчиненности программно-целевого управления. Программно-целевое управление не подменяет и даже не заменяет существующие системы управления, а только дополняет их за счет своей комплексности и целенаправленности решения проблем.

Blog

Р. И. Маликов > М. Ш. Валиев Учебно-методический комплекс