Пособие предназначено для студентов специальности «Прикладная информатика (в экономике)» очной, очно-заочной и заочной форм обучения. Удк 336. 2(07)

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Управленческие полномочия Задача для самостоятельной работы Вопросы для самоконтроля Процесс развития и разрешения конфликта Практические задания Вопросы для самоконтроля Планирование и контроль Титульный лист Информация о предприятии Анализ положения дел в отрасли Маркетинг и сбыт Производственный раздел бизнес-плана Организационный план Финансовый раздел. Риски и гарантии Практическое задание Прогноз объема продаж Баланс доходов и расходов по товару План денежных поступлений и выплат Вопросы для самоконтроля ... Полное содержание

Подобный материал:

• Учебное пособие предназначено для студентов очной и заочной форм обучения специальности, 5898.52kb.
• Учебное пособие для студентов очной, очно-заочной и заочной форм обучения (дистанционное, 929.04kb.
• Реферат как форма самостоятельной работы студента: методическое пособие по выполнению, 325.87kb.
• Рабочая учебная программа по дисциплине Информатика для очно-заочной формы обучения:, 672.91kb.
• Методические указания по написанию курсовой работы для студентов очной, заочной и очно-заочной, 318.34kb.
• Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Стратегический менеджмент» для, 76.01kb.
• Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Экономика отрасли» для студентов, 197.88kb.
• Темы (задания) курсовых работ и методические указания по их выполнению для студентов, 578.18kb.
• Методические рекомендации к написанию и защите выпускной квалификационнной работы, 423.98kb.
• Методические рекомендации по выполнению практических работ по курсу «Экология» для, 474.71kb.

Тема № 8.


УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЛНОМОЧИЯ,

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ


Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы предприятия для достижения его целей.

Делегирование - это передача части полномочий и задач лицу (лицам), принимающему на себя ответственность за их выполнение.

Управленческие полномочия являются основой, на которой базируется власть менеджера, стиль управления, роль и место, занимаемое им в делах предприятия.

Полномочия определяются и зависят от организационной и управленческой структуры предприятия, коммуникаций, стратегии, организационной культуры и других обстоятельств.

В то же время от полномочий руководителей зависят все организационные вопросы образования и деятельности предприятия, изменения организационной и управленческой структуры и т.д.

Следует отметить, что полномочия предоставляются менеджерам в зависимости от форм данного предприятия.

Менеджер не в состоянии охватить все стороны деятельности предприятия, текущие, срочные и сверхсрочные дела. Если он старается сделать все сам, не доверяя подчиненным, то зачастую это приводит к потере из вида главных вопросов.

Теоретически признано, что делегирование необходимо, но, когда дело доходит до практики, не каждый менеджер применяет его эффективно.

Делегирование может быть разовым или носить длительный характер (генеральное делегирование). В процессе делегирования менеджер передает подчиненному не только саму работу, но и функциональную ответственность за ее выполнение. Управленческая ответственность остается при этом за менеджером.

Общих правил делегирования на каждый конкретный случай не существует. Подход здесь только индивидуальный, творческий. Однако рекомендуются критерии «правильного» делегирования работы: делегировать заблаговременно; учитывать способности и возможности сотрудников; делегировать работу в целом, а не по частям; одну и ту же работу нельзя делегировать нескольким работникам; оформлять делегирование приказом; не вмешиваться в ход работы без крайней необходимости; дать возможность сотруднику, выполнившему работу, самому предоставить ее высшему руководству, или участвовать в ее представлении; осуществить контроль по итогам работы.

Какие же функции можно делегировать? Рутинную работу, отнимающую много времени; решение частных вопросов; подготовительную работу (составление проектов, черновиков, предложений и т.д.); работу, требующую специальных профессиональных знаний; участие в заседаниях и собраниях, где ваше присутствие не обязательно; среднесрочные и долгосрочные задачи, которые могут быть важным стимулом для подчиненного.

Делегировать нельзя: определение основных направлений развития; принятие устава и внесение изменений в него; руководство сотрудниками и мотивацию их труда; утверждение документов, отчетов, инструкций и издание приказов; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; принятие решений о ликвидации структурных подразделений и всего предприятия; увольнение сотрудников; срочные дела, не оставляющие времени на объяснение и проверку исполнения.

Делегировать работу можно только сотрудникам находящимся в вашем подчинении. Необязательно, чтобы это был самый лучший сотрудник, делегирование – это проверка способностей других, возможность для приобретения определенного опыта и практики. Некоторые виды работ можно и нужно делегировать и не подчиненным руководителю лицам, например, сервисным службам внутреннего и внешнего характера.


Задача для самостоятельной работы


Задача


Требуется определить приоритетность задач, порядок их выполнения и принять решение по делегированию отдельных задач другими исполнителями.

Таблица

№ п/п	Перечень задач, намеченных руководителем к исполнению	Критерий		Возможность делегирования (да, нет)
		Срочность	Важность
1	Доработка докладной записки по результатам изучения рынка сбыта готовой продукции
2	Участие в совещании по экспертной оценке нового проекта
3.	Консультации у юриста
4.	Посещение выставочного центра
5.	Работа с текущей корреспонденции
6.	Подготовка документов для сдачи в архив
7.	Передача документов в архив
8.	Проведение совещания по организации рекламной компании
9.	Подготовка к совещанию по вопросу укрепления трудовой дисциплины
10.	Прием сотрудников по личным вопросам
11.	Изучение нормативных документов
12.	Встреча с представителем фирмы
13.	Подготовка проекта приказа по премированию сотрудников
14	Собеседование с кандидатом на вакантное места ведущего экономиста

Справка. В зависимости от степени срочности и важности задачи могут быть подразделены на четыре группы:

А – срочные/важные;

Б – срочные/менее важные;

В – менее срочные /важные;

Г – менее срочные/менее важные.

Вопросы для самоконтроля


1. Назовите виды управленческих полномочий и поясните, какие права и ответственность соответствуют каждому из них.

2. Кто определяет масштабы предоставляемых полномочий руководителям различных рангов?

3. Какими правами располагают:

Генеральный директор производственного объединения;

Главный инженер приборостроительного завода;

Главный бухгалтер торговой фирмы

Начальник производственного отдела;

Начальник цеха;

Бригадир производственной бригады;

Мастер цеха?

Ректор вуза;

Проректор по административно-хозяйственной части;

Декан факультета;

Староста потока;

Староста учебной группы?

За что и какую ответственность несут эти люди?

4. Делегирование полномочий как основа взаимосвязи между уровнями управления предприятием.

5. В практике работы управленческие полномочия могут распределяться между руководителями предприятия на основе двух принципов.

А. Принцип единства подчинения, когда распоряжение следует только от одного, вышестоящего начальника (принцип единоначалия) и четко фиксируются права и ответственность всех рангов руководителей.

Б. Принцип двойного или множественного подчинения. В этом случае права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают все права и ответственность нижестоящих руководителей.

Какие положительные и отрицательные стороны вы видите в этих двух подходах к распределению полномочий?


Тема № 9.


ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ И РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА


Конфликт – это столкновение взглядов, позиций и интересов.

Конфликт – отсутствие согласия между лицами и группами, ведущее к нарушению нормативной деятельности участников конфликта. Имеет функциональные и дисфункциональные последствия.

Чаще всего конфликты основаны на проявлении агрессии, на угрозах, спорах, враждебности и нападении, а все это – явления крайне нежелательные.

Однако во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и служит основой для позитивного решения проблем.

Таким образом, не всякий конфликт имеет негативную сторону. Если, например, в спор вступают два инженера, отстаивающие каждый свой проект, то в ходе разрешения такого конфликта можно выбрать наилучший проект. В тоже время хорошо известно, что есть такие «спорщики», которые не могут не спорить, даже если они не правы.

Роль руководителя состоит в том, чтобы точно определить, какой конфликт возник: функциональный, ведущий к повышению эффективности работы, или, наоборот, дисфункциональный.

В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и коллективом и межгрупповой.

Самый распространенный тип конфликта – межличностный. Чаще всего на производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время и т.д. Реже встречаются такие конфликты, как столкновение личностей, различных типов характера, взглядов и ценностей. Эти люди совместно работать будут плохо, затрачивая много времени на развитие конфликта и полную победу над «противником».

Противоречие между личностью и коллективом (группой) зависит от многих причин: характер группы – формальная или неформальная; норм и правил, принятых группой; личности, имеющей свое мнение. Сложными для разрешения являются конфликты между руководителем и группой сотрудников, когда ни одна из сторон не идет на компромисс.

Межгрупповой конфликт может нанести предприятию значительный урон, так как в него входят представители структурных подразделений, отделы, творческие группы, руководители разных уровней, штабной и линейный персонал, дневная и ночная смены и т.д.

К основным причинам конфликтов следует отнести: разные цели и представления о ценностях, манеры поведения и жизненный опыт, плохие коммуникации, слухи, сплетни и т.д. Особо опасными являются конфликты при неудачном, неблагоприятном течении дел.

К методам разрешения конфликтов относятся: разъяснение требований к данной работе; координация, разобщение или интеграция сторон; постановка новых целей и задач; пересмотр структуры системы вознаграждений; уклонение от конфликта; сглаживание противоречий; принуждение одной из сторон к компромиссу.

Главные ошибки руководителей, стремящихся разрешить конфликт: недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта; безосновательное обвинение одной из них в предвзятости суждений; предпочтение какой-либо стороне на основе прежних связей; зависимость принятия решения в пользу одной из сторон из-за недостоверной информации, слухов, домыслов; взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок; утаивание части или всех интересов сторон; припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Успешное проведение переговорного процесса по разрешению возникшей конфликтной ситуации оказывается возможным только при соблюдении следующих условий.

Прежде всего, взаимодействие партнеров должно быть для них значимым либо вынужденно необходимым; так или иначе они заинтересованы в его сохранении. Если взаимодействие для его участников не является ни необходимым, ни значимым, то они не дорожат им и, оказавшись перед лицом разногласий, возможно, предпочтут деструкцию и разрыв отношений. Далее, участники конфликта должны осознать необходимость решения возникшей проблемы. Если кто-то из них вообще не признает, что в их взаимодействии существуют какие-то проблемы, это затрудняет переговоры или может сделать их проведение невозможным. Однако одного признания проблемы и необходимости ее решения недостаточно. Участники конфликта должны также осознавать общность своих интересов в решении возникшей проблемы, осознавать, что только совместными усилиями они могут решить эту проблему.

Следующим важным фактором является готовность участников конфликта к признанию позиции другого и его интересов. Партнеры должны прийти к пониманию необходимости принятия во внимание интересов друг друга, в противном случае их усилия будут направлены исключительно на отстаивание своей собственной позиции.

Приведенная схема поиска оптимальных решений несет в себе скорее общую идею разрешения противоречий, чем точный алгоритм действий, так как они могут варьироваться в зависимости от типа конфликтной ситуации, о которой идет речь.


Практические задания


Задание 1


Между двумя коллегами возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к непосредственному руководителю с просьбой разобраться и поддержать его позицию. Выберите и обоснуйте вариант поведения руководителя в данной ситуации:

• пресечь конфликт на работе, а конфликтные взаимоотношения порекомендовать разрешить во внеслужебное время;
  
• попросить разобраться в конфликте специалистов подразделения службы управления персоналом, в чьи функции это входит;
  
• лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обеих сторон вариант примирения;
  
• выяснить, кто из членов коллектива является авторитетом для конфликтующих сотрудников и попытаться через него воздействовать на них.
  

Задание 2


Подчиненный игнорирует советы и указания руководителя, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что ему указывают. Как руководителю поступить с этим подчиненным?

• разобравшись в мотивах упорства подчиненного и видя их несостоятельность, применить обычные административные методы наказания;
  
• в интересах дела постараться вызвать подчиненного на откровенный разговор, попытаться найти в ним общий язык, настроить на деловой контакт;
  
• обратиться к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено и к нему будут применены общественного воздействия;
  
• попытаться вначале разобраться в том, не совершает ли сам руководитель ошибок во взаимоотношении с подчиненным, а потом уже решать, как поступить.
  

Задание 3


В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения новых методов работы, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по-вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

• установить тесный контакт со сторонниками нововведений и, не принимая всерьез доводы сторонников старых методов работы, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего примера и примера других;
  
• попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежних методов работы, противников новаций, воздействовать на них аргументами в процессе дискуссии;
  
• выбрать наиболее авторитетных членов трудового коллектива, поручить им разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку администрации, профсоюзов и т.п.;
  
• изучить перспективы развития коллектива, поставить перед ним новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.
  

Задание 4


Представьте, что вас недавно назначили руководителем подразделения предприятия, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 часов утра вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, носами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?

• независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу;
  
• извинитесь перед ним и начнете беседу;
  
• поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите в шутку: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который также часто опаздывает, как и вы?»;
  
• отмените беседу и перенесете ее на другое время.
  

Задание 5


Начальнику цеха после реорганизации срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад. Каким образом ему лучше поступить и почему?

• взяться за дело самому, изучить все списки и личные дела работников цеха и предложить свой проект на собрании коллектива цеха;
  
• предложить решить этот вопрос отделу кадров – ведь это их задача;
  
• во избежание конфликтов предложить высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создать комиссию по комплектованию новых бригад;
  
• сначала нужно определить, кто будет возглавлять новые бригады и затем поручить этим людям подать свои предложения по составу бригад.
  

Вопросы для самоконтроля


1. В каждой стране существуют веками сложившиеся обычаи, традиции, привычки и уклад жизни. В одних преобладает коллективизм, в других – индивидуализм. Что и почему в этом отношении характерно для России, имеет ли это значение для причин возникновения конфликтов?

2. Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» утверждает: увидев работающими своих коллег, японский рабочий скажет – «не могу ли чем-нибудь помочь?», американский – «это не мое дело». А что скажете Вы?

3. Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотрудниками?

4. В книге Н. Власовой «…И проснешься боссом» приведены 12 правил и 11 табу в конфликтной ситуации:

дай партнеру «выпустить пар»;

требуй обоснований его претензий;

используй неожиданные приемы для погашения его агрессии;

негативную оценку подавай в виде отражения своих чувств;

предлагай партнеру сформулировать желаемый результат;

рассматривай проблему конфликта как задачу из учебника;

решай ее;

дай партнеру сохранить свое лицо;

отражай как эхо его аргументы;

«сохраняй и свое лицо», удерживайся «на равных»;

не «на равных»;

не а и не уходи от извинений;

оформляй принятую договоренность;

не разрушай отношений.

С какими правилами и почему вы не согласны?

5. Почему в конфликтной ситуации нельзя критически оценивать партнера, приписывать ему низменные и плохие намерения, демонстрировать превосходство, обвинять и приписывать только ему ответственность, игнорировать его интересы, видеть все лишь со своей позиции, уменьшать заслуги партнера и его вклад, преувеличивать свои заслуги, раздражаться, кричать, нападать, задевать болевые точки партнера, обрушивать на партнера множество претензий.


Тема № 10.


ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ

КАК ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА


В советское время в нашей стране уделялось большое внимание планированию. Этим процессом была пронизана буквально вся система народного хозяйства – от планов-графиков на предприятии до государственного плана развития страны.

В условиях перехода к рыночной системе постепенно стали ликвидироваться органы государственного планирования и как результат – была резко ослаблена система планирования, в том числе и на предприятиях.

Взгляды российских экономистов и предпринимателей стали устремляться на запад, к зарубежному опыту внутрифирменного планирования.

Сегодня всеми жизнеспособными фирмами безоговорочно признается необходимость внутрифирменного планирования.

Что позволяет достичь планирование?

Планирование позволяет определить цели деятельности фирмы на определенный период и виды этой деятельности; выяснить источники материальных, трудовых, информационных, финансовых и иных ресурсов и резервов; организовать структуру производства и управления; наметить пути повышения производительности труда, эффективности управления и более прибыльной работы; анализировать текущую деятельность производственных, финансовых, сбытовых и кадровых органов, осуществлять контроль.

При централизованной форме управления на фирме создается специальный орган или комитет (плановый отдел), куда входят представители высшего звена управления. Утверждение планов осуществляется высшим руководством единолично. В фирмах со средней степенью централизации плановые органы принимают решение лишь по основным, ключевым проблемам, а детальную проработку других вопросов осуществляют плановые подкомитеты и подразделения.

При децентрализованной системе управления планированием занимаются сами подразделения, а за центральными органами закрепляются вопросы разработки форм планов, доведение до сведения плановиков генеральных идей и целей фирмы, лимитов и другой необходимой информации.

На основе согласованных планов подразделений создается сводный комплексный план развития фирмы.

При составлении планов необходимо помнить, что план, прежде всего, должен быть оптимальным.

К важнейшим требованиям внутрифирменного планирования относятся: участие в планировании лиц, причастных к его выполнению «сверху вниз» и «снизу вверх»; непрерывность планирования, координация деятельности при составлении и выполнении планов; реальность поставленных целей и средств ее достижения; научный подход к планированию; взаимное согласие и увязка стратегического плана с краткосрочными, оперативными; контроль.

Важным элементом внутрифирменного планирования является прогнозирование. Оно включает изучение перспектив развития отрасли и видов производства в стране и в данном регионе. Особенно важно прогнозирование в сфере реализации произведенной продукции, сбыта, в этой связи оно принимает форму рыночной стратегии фирмы.

Прогнозирование под силу лишь крупным фирмам, способным финансировать дорогостоящие работы. Крупные корпорации иногда продают разработки прогнозов другим предприятиям.

Переходя к организации и этапам планирования, кроме прогнозов, необходимо знать конкретные условия деятельности предприятия, средства, которыми они располагают, и возможности для их эффективного использования. Можно выделить следующие этапы планирования:

I этап – оценка экономической, политической и социальной обстановки на 1-5 лет.

II этап – постановка конкретных задач для исполнителей проектов будущих планов, учет их предложений.

III этап – анализ проектов планов с учетом внутренней и внешней обстановки.

IV этап – разработка и согласование планов, высшее звено управления визирует проекты планов и представляет их на утверждение руководителю фирмы.

Необходимо обратить внимание на то, что планы различаются по срокам их действия (долгосрочные, краткосрочные и оперативные). В зависимости от характера подразделения или вида деятельности самой формы, разрабатываются конкретные виды планов.

К плановой работе следует отнести и еще один вид планирования – инвестиционное, в процессе которого определяется необходимость в средствах для обновления и поддержания в надлежащем состоянии основного капитала.

Таким образом, внутрифирменное планирование охватывает все сферы деятельности предприятия. Но это лишь одна сторона дела. Планы должны быть выполнены, при изменении условий – скорректированы. За ходом выполнения планов необходим тщательный контроль.

Разработка бизнес-плана является комплексным процессом, требующим объективной оценки всей необходимой информации и составление на её основе документа, который может быть использован для планирования деятельности компании, либо в качестве коммерческого предложения для внешней стороны – партнёров, инвесторов. Структура бизнес плана и его содержание зависят от специфики проекта и от его масштабности, поэтому, при разработке бизнес-плана обычно придерживаются принципа "разумной достаточности". Основные разделы бизнес плана и их характеристики следующие.

1. Титульный лист
   

Это – раздел бизнес плана, создающий первое впечатление о проекте. На титульном листе указывают название организации, юридический и фактический адрес, контактные данные, название проекта, данные руководителей фирмы и разработчиков бизнес-плана и дату составления данного документа.

2. Резюме
   

Этот раздел бизнес-плана направлен на то, чтобы показать будущим инвесторам привлекательность проекта, поэтому к его написанию необходимо отнестись с особым вниманием. Резюме призвано точно и ёмко отразить идею проекта, необходимые ресурсы, предполагаемые результаты и возможные риски.

3. Информация о предприятии
   

Данный раздел бизнес плана посвящается описанию истории создания предприятия, области деятельности и анализу работы предприятия за предшествующий период (если таковой имелся). Здесь указывается структура организации, правовая форма организации бизнеса на предприятии, даётся информация об учредителях, о партнёрах и поставщиках. В этом разделе также отражается информация о месте нахождения фирмы, какие имеются в её распоряжении помещения, здания и сооружения, арендованные они или в собственности, нужна ли реконструкция или ремонт.

4. Анализ положения дел в отрасли
   

Здесь отражаются характеристики отрасли в целом по стране и в регионе, прогнозы её развития.

5. Раздел бизнес-плана, посвящённый характеристикам продукции (услуг).
   

Этот раздел включает: название продукта (услуги), сферу его применения, технические характеристики, патенты, сертификаты, разрешительная документация, сравнение с уже существующими продуктами (услугами), правила эксплуатации и т.п. В описании акцент делается на то, что данный продукт лучше, чем у конкурентов, и чем именно лучше.

6. Маркетинг и сбыт
   

В этом разделе бизнес-плана нужно будет предполагаемый рынок сбыта продукции (услуг), дать характеристику потенциальных потребителей, а также конкурентов и их продукции. Требуется сделать прогноз спроса на продукцию, определить факторы, влияющие на спрос, и сделать прогноз их динамики. Привести перечень мероприятий, связанных с логистикой товара, рассказать о таре, упаковке, транспортировке, а также о рекламных акциях, направленных на привлечение внимания к данному продукту.

7. Производственный раздел бизнес-плана
   

Этот раздел должен содержать характеристики производственного процесса, требования к производственным площадям, описание необходимого оборудования, комплектующих материалов, сырья, трудовых ресурсов. Также нужно рассмотреть аспекты экологии, соблюдения санитарных норм и требований безопасности.

8. Организационный план
   

В плане должна быть приведена схема организационной структуры предприятия, дана характеристика системы управления, отражены законодательные и нормативные акты, имеющие отношение к реализации данного проекта.

9. Финансовый раздел.
   

Финансовый план – ключевой раздел бизнес плана, в котором отражаются затраты на подготовку и реализацию проекта, планируемые источники финансирования, их структура, определяется эффективность и финансовая состоятельность проекта.

10. Риски и гарантии
    

В этом разделе перечисляются возможные риски, связанные с реализацией проекта, и даются гарантии по возврату заёмных средств (страхование, поручительство сторонних лиц, залог).


11. Приложение

В приложении дается схема деятельности предприятия, дополнительные данные и таблицы для лучшего восприятия стратегии бизнес-плана, схема и программы по технике безопасности и технологии и др.

Бизнес-план предназначается для партнеров, инвесторов, банков, внутреннего пользования.

Он может быть полным или сокращенным и разрабатывается руководством предприятия с привлечением специалистов. Основным в разработке бизнес-плана является: достоверность, наличие минимума информации, четкость, краткость, аргументированность.

Необходимо также предложить способы контроля за выполнением бизнес-плана, обосновать необходимость такого контроля.

Практическое задание


Предложить проект бизнес-плана для конкретного предприятия. Предприятие выбирается студентом по согласованию с преподавателем с учетом того предприятия, где студент планирует проходить производственную практику.

В разделе 9 рекомендуется составить план доходов и расходов (1-й год по месяцам, 2-ой год по кварталам, 3-й год суммарно на год).


Прогноз объема продаж

Товары	Объем продаж в натуральном выражении Цена за единицу Объем реализации	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1
2
3
	Объем реализации по всем товарам

Баланс доходов и расходов по товару

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1. Объем реализации
2. Цена
3. Выручка, тыс. руб.
4. Расходы, тыс. руб.
В том числе:
А) постоянные
Б) переменные
5. Точка самоокупаемости

В результате расчета определяется объем производства, начиная с которого выпуск товара должен приносить прибыль.

Основанием для расчета является план денежных поступлений и выплат на весь срок по годам.


План денежных поступлений и выплат

Показатели	Годы до освоения мощности			Годы после освоения мощности
	1	2	3	1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Поступления от выручки, продаж
2. Другие доходы от реализации
3. Итого поступлений (1-2)
4. Платежи (всего)
в том числе:
Поставщикам, заработная плата (удержания)
Реклама
Арендная плата
Страховка
Процент за кредит
Возврат кредитов
Амортизация
Налоги
5. Баланс платежей

Срок окупаемости проекта - это период времени, когда величина накопления чистой прибыли будет равна инвестициям.

Инвестиции определяются как сумма платежей за годы освоения производственных мощностей, а чистая прибыль – как сумма за весь период освоения мощностей.


Вопросы для самоконтроля


1. Какие черты и различия имеют индикативное и директивное планирование. Что такое индикативное планирование внутри фирмы?

2. Какие показатели развития фирмы (финансовые, технико-технологические, кадровые, нормативные и др.) нуждаются прежде всего в планировании?

3. Какие показатели не подлежат планированию, но требуют контроля?

4. Какие исходные данные (нормативы, постановления, положения, инструкции, законы, конъюктура ранка и др.) необходимо иметь для планирования:

А) строительство объекта производственного (торгового, складского, вспомогательного и т.д. объекта)

Б) объемы и сроки поставки сырья, материалов, комплектующих изделий рабочего оборудования, силового оборудования, быстро изнашиваемого инвентаря и снаряжения и т.д.;

В) сроки выхода производства на полную мощность;

Г) издержки производства и обращения;

Д) расчетную прибыль предприятия;

Е) другие показатели краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов фирмы.

5. Установите логическую связь между планированием и прогнозированием.

6. Какую последовательность вы установите при подготовке к работе над долгосрочным планом фирмы?

7. Каким образом необходимо учитывать фактор времени и уровень инфляции в инвестиционном планировании?

8. Каким образом нужно учитывать фактор времени и уровень инфляции в инвестиционном планировании?

9. Какие обстоятельства могут привести к необъективности контроля?


Тема № 11.


ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ


В условиях рыночной экономики предприятию недостаточно иметь хорошие товары или услуги. Нужно следить за появлением новых товаров и технологий и планировать их внедрение у себя.

Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производствен-ного цикла (НПЦ).

Научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации – конечный результат. Научно-технические разработки и изобретения являются приложением нового знания с целью его практического применения, а научно-технические инновации (НТИ) – это материализация новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе производства и управления с целью их коммерческой реализации для удовлетворения определенных запросов потребителей. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и практическая применимость. Коммерческая реализуемость по отношению к инновации выступает как потенциальное свойство, для достижения которого необходимы определенные усилия.

Из сказанного следует, что инновацию – результат – нужно рассматривать неразрывно с инновационным процессом. Инновации присущи в равной мере все три свойства: научно-техни-ческая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость.

На практике понятия «новшество», «новация», «нововведение» нередко отождествляются, хотя между ними есть и некоторые различия.

Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изобретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.

Следовательно, научно-технические инновации должны:

- обладать новизной;

- удовлетворять рыночному спросу;

- приносить прибыль производителю.

Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса (ИП).

Распространение инновации – это информационный процесс, форма и скорость которого зависят от мощности коммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами, их способностей к практическому использованию этой информации и т.п. Дело в том, что хозяйствующие субъекты, действующие в реальной экономической среде, проявляют неодинаковое отношение к поиску инноваций и разную способность к их усвоению.

Диффузия инновации – процесс, посредством которого нововведение предается по коммуникационным каналам между членами социальной системы во времени. Нововведениями могут быть идеи, предметы, технологии и т.п., являющиеся новыми для соответствующего хозяйствующего субъекты. Иными словами, диффузия – это распространение уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения. В результате диффузии возрастает число как производителей, так и потребителей и изменяются их качественные характеристики.

Необходимо отличать инновации от несущественных видоизменений в товарах и технологиях; незначительных технических или тем более внешних изменений, которые не оказывают заметного влияния на параметры и свойства изделия.

Новизна инноваций оценивается как по технологическим параметрам, так и с рыночных позиций.

Общим принципом оценки эффективности является сопоставление эффекта (результата) и затрат.

Отношение = результат / затраты может быть выражено как в натуральных, так и в денежных величинах, и показатель эффективности при этих способах выражения может оказаться разным для одной и той же ситуации. Но, главное, нужно четко понять: эффективность в производстве - это всегда отношение.

В целом проблема определения экономического эффекта и выбора наиболее предпочтительных вариантов реализации инноваций требует, с одной стороны, превышения конечных результатов от их использования над затратами на разработку, изготовление и реализацию, а с другой - сопоставления полученных при этом результатов с результатами от применения других аналогичных по назначению вариантов инноваций.

Метод исчисления эффекта (дохода) инноваций, основанный на сопоставлении результатов их освоения с затратами, позволяет принимать решение о целесообразности использования новых разработок.

Для оценки общей экономической эффективности инноваций может использоваться система следующих показателей:

1) интегральный эффект;

2) индекс рентабельности;

3) норма рентабельности;

4) период окупаемости.

1. Интегральный эффект Э_инт представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному, году, т.е. с учетом дисконтирования результатов и затрат:


, (1)

где Т_р - расчетный год;

Р_t - результат в t-й год;

З_t - инновационные затраты в t-й год;

a_t - коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).

Интегральный эффект называют также чистый дисконтированный доход, чистая приведенная или чистая современная стоимость, чистый приведенный эффект.

2. Индекс рентабельности инноваций J_R.

Рассмотренный выше метод дисконтирования - метод соизмерения разновременных затрат и доходов, помогает выбрать направления вложения средств в инновации, когда этих средств особенно мало. Данный метод полезен для организаций, находящихся на подчиненном положении и получающих от вышестоящего руководства уже жестко сверстанный бюджет, в котором суммарная величина возможных инвестиций в инновации определена однозначно. В таких ситуациях рекомендуется проводить ранжирование всех имеющихся вариантов инноваций в порядке убывающей рентабельности.

В качестве показателя рентабельности можно использовать индекс рентабельности. Он имеет и другие названия: индекс доходности, индекс прибыльности.

Индекс рентабельности представляет собой отношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инновационным расходам. Расчет индекса рентабельности J_R ведется по формуле:



где Д_j – доход в периоде j;

К_t – размер инвестиций в инновации в периоде t.

В числителе этого выражения - величина доходов, приведенных к моменту начала реализации инноваций, а в знаменателе - величина инвестиций в инновации, дисконтированных к моменту начала процесса инвестирования.

Другими словами, здесь сравниваются две части потока платежей: доходная и инвестиционная.

Индекс рентабельности тесно связан с интегральным эффектом. Если интегральный эффект Э_инт положителен, то индекс рентабельности J_R  1, и наоборот. При J_R  1 инновационный проект считается экономически эффективным. В противном случае (J_R  1) - неэффективным.

В условиях жесткого дефицита средств предпочтение должно отдаваться тем инновационным решениям, для которых наиболее высок индекс рентабельности.

3. Норма рентабельности Е_р представляет собой ту норму дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определенное число лет становится равной инновационным вложениям. В этом случае доходы и затраты инновационного проекта определяются путем приведения к расчетному моменту:

,

Данный показатель иначе характеризует уровень доходности конкретного инновационного решения, выражаемый дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от инноваций приводится к настоящей стоимости инвестиционных средств.

Показатель нормы рентабельности имеет другие названия: внутренняя норма доходности, внутренняя норма прибыли, норма возврата инвестиций.

За рубежом расчет нормы рентабельности часто применяют в качестве первого шага количественного анализа инвестиций. Для дальнейшего анализа отбирают те инновационные проекты, внутренняя норма доходности которых оценивается величиной не ниже 15-20%.

Норма рентабельности определяется аналитически как такое пороговое значение рентабельности, которое обеспечивает равенство нулю интегрального эффекта, рассчитанного за экономический срок жизни инноваций.

Получаемую расчетную величину Е_р сравнивают с требуемой инвестором нормой рентабельности. Вопрос о принятии инновационного решения может рассматриваться, если значение Е_р не меньше требуемой инвестором величины.

4. Период окупаемости Т_о является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций. В отличие от используемого в отечественной практике показателя "срок окупаемости капитальных вложений" он также базируется не на прибыли, а на денежном потоке с приведением инвестируемых средств в инновации и суммы денежного потока к настоящей стоимости.

Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском, и этот риск тем больше, чем длиннее срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка, и цены. Этот подход неизменно актуален и для отраслей, в которых наиболее высоки темпы научно-технического прогресса и где появление новых технологий или изделий может быстро обесценить прежние инвестиции.

Формула для расчета периода окупаемости:



где К – первоначальные инвестиции в инновации;

Д – ежегодные денежные доходы.

Рассмотрим на примере методику расчета экономического эффекта от внедрения новой техники.


Практические задания


Задача 1


Предложены к внедрению три изобретения. Определить, какое из них наиболее рентабельное.

	Инвестиции (К), млн. руб.	Предполагаемый доход, млн. руб.
1	446,5	640,2
2	750,6	977,5
3	1250,0	1475,5