Карьера без стресса. Самоукина Н. В

Вид материала

Книга

Содержание Борьба поколений. Какие рекомендации можно дать руководителю в этом случае? Родственники и друзья в бизнесе. Почему это происходит? Что делать? Личные отношения в бизнесе. Деловое соперничество мужчин и женщин. Первая позиция Вторая позиция Возраст и стресс. Период профессионального обучения (16-17 – 22- 23 года). Период накопления профессионального опыта (23-24 – 35 лет). Период зрелого возраста (36 – 60 лет). Период позднего зрелого возраста (61-75 и более лет). Эмоциональное «сгорание» в коммуникациях. Синдром «сгорания» возникает в следующих условиях Но есть и общие признаки Переутомление и усталость. Понять, что Вы переутомлены и устали, можно по таким критериям Раздражительность и агрессия на рабочем месте. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Ганса Селье "Стресс без дистресса", 1358.37kb.
• Карьера и карьерный рост молодого специалиста Материалы для информационных стендов, 522.64kb.
• Карьера и карьерный рост молодого специалиста Карьера и карьерный рост, 583.07kb.
• Программа снятия стресса (рекомендованная продолжительность 7 дней) показания к прохождению, 13.76kb.
• М. Е. Сандомирский защита от стресса, 5429.71kb.
• Проблема стресса в управленческой деятельности, 106.61kb.
• Программа факультативного курса «Твоя профессиональная карьера», 122.32kb.
• Тезисы к докладу «Никогда не ешьте в одиночку», 21.22kb.
• Тарабрина Надежда Владимировна Психология посттравматического стресса: интегративный, 806.6kb.
• Карьера или зарплата, 29.32kb.

Борьба поколений.


Возрастные различия – фактор, часто вызывающий конфликты и стрессы в компании. Если разница в возрасте – от 10-12 до 20-25 лет, возрастные различия связываются не только со стажем работы в компании и профессиональным опытом сотрудников, но и их с культурными различиями. А это уже серьезно.

Например, в советское время ряд компаний выступали ведущими лидерами на рынке производства определенной продукции или услуг. За счет собственной мощности, объема, связей и известности в период развития рыночных отношений они не обанкротились. В одной организации коллектив выбрал из своего состава сильного и энергичного директора, обладающего рыночным мышлением. В другом случае компанию выкупил хозяин, начал ее модернизировать и активно продвигать на рынке.

В той и другой компаниях основу составляли сотрудники-ветераны, которые вошли в перестроечный период с советскими знаниями и навыками работы. Но в первом и во втором случаях компании нуждались не только в работниках-ветеранах, досконально знающих производство, но и молодых сотрудниках, обладающих новыми, рыночными знаниями.

При наборе молодых сотрудников старые работники воспринимали их как «чужаков». Молодые, в свою очередь, не оставались в долгу, демонстрируя деловую агрессивность и напор.

Социальные различия «старых» и «молодых» проявляются во многом. Во-первых, молодые работники часто ожидают высокой оплаты своего труда в соответствии с рыночным стандартом. Руководитель компании знает, что если он не даст соответствующий оклад тому или иному молодому сотруднику, последний уйдет в другую, часто конкурирующую компанию. А ветераны, рассматривающие организацию как «второй дом» и имеющие привычку к коллективу, содержанию работы, условиям труда и, наконец, даже дороге на работу, смогут потерпеть и более низкую оплату.

И, несмотря на то, что объективная правота руководителя состоит в том, что он мыслит в категориях общей пользы для фирмы в целом, в коллективе возникают конфликты. Ветеранам обидно, что молодые «чужаки», только что пришедшие на работу, начинают зарабатывать значительно больше, чем они, старожилы, отдавшие компании часть своей жизни.

Во-вторых, молодые демонстрируют новые знания, щеголяют новыми терминами и хорошим английским. У них проявляются установки на повышение квалификации и продолжение образования. Они рационально строят карьеру, нередко высокомерны и ироничны в общении. Молодые по-другому одеты, ездят на собственных машинах, ходят в ночные клубы, всячески демонстрируют ценности и образ жизни среднего класса. Зрелые ветераны видят перед собой «племя молодое, незнакомое», и, надо признать, комплексуют, чувствуя, что скоро должны будут уступать дорогу.

Может случиться и так, что руководитель, он же собственник, в конце 80-ых – начале 90-ых годов начинал строительство компании с единомышленниками, которые сейчас стали ветеранами и которые имеют высокие зарплаты, льготы, социальный пакет. Кроме того, за плечами ветеранов - история личных отношений с руководством компании, работа «челноками», накопление начального капитала, общие «тусовки», дружба семьями и проч.

Время изменилось, «тусовочный» период сменился стратегическим бизнесом, и понадобились новые специалисты, имеющие рыночные знания.

Казалось бы, нет ничего страшного в том, что руководитель нанимает новых сотрудников, дает им более высокую заработную плату и властные полномочия. Однако ветераны чувствуют «дыхание в спину» молодых и активных работников и к решениям высшего руководства начинают относиться негативно. Всеми силами они стараются сохранить власть и свое влияние на руководство компании. В некоторых случаях они активизируют семейные встречи и дружеские отношения в условиях спортивных мероприятий, саун, охоты и проч. В других случаях они начинают регулярно посещать кабинет руководителя с тем, чтобы где-то в курилке мимоходом сказать о том, что принимали участие в важном решении.

Может быть и так, что ветераны отказываются передавать опыт молодым, мотивируя свое поведение разными причинами: «Он не понимает», «Нужно длительное время, чтобы сформировался навык», «Я делаю все, чтобы понятно объяснить, но он равнодушен к тому, чему я его учу».

Если противоречия между «старожилами» и «чужаками» становятся глубокими и непреодолимыми, компания может «расколоться» пополам на два «лагеря», между которыми начнется карьерная «война» по всем законам военного времени: с наступлениями и атаками, со своими героями и побежденными, победами и проигрышами, шпионажем и предательством и т.п. В результате, производительность компании снижается, атмосфера в подразделениях напрягается до предела.


Какие рекомендации можно дать руководителю в этом случае?

• Можно рекомендовать провести в компании и конкретных подразделениях, в которых конфликт поколений наиболее обострен, специальный социально-психологический анализ профессиональных ролей, демонстрируемых работниками-ветеранами. Среди этих профессиональных ролей необходимо выделить полезные и эффективные и вредные, мешающие успешной работе компании.
  
• Психологи заметили, что представителей «старой гвардии» можно разделить на четыре психологических типа: полезные – профессионалы и хранители традиций, вредные – имитаторы и подрывники.
  

Профессионалы – это те, кто имеют качественные профессиональные знания и эффективные навыки. Они успешно работают, и фактор возраста не является для них определяющим.

Хранители традиций – это работники, силами которых наработаны контакты, связи с партнерами, клиентская база. Это сотрудники как внутри компании, так и за ее пределами, воспринимаются в качестве неотъемлемой части компании.

Имитаторы - работники, которые работают в компании с момента ее основания. На первом, «тусовочном» этапе, они были полезными работниками, а сейчас работают «спустя рукава», имитируя профессиональную активность.

Подрывники – это люди, основное занятие которых – слухи, «секреты», интриги, манипулирование. В конфликтах они – как «рыбы в воде», получая дополнительную жизненную энергию и активность.

• Понятно, что необходимо принять решение о том, что полезные работники-ветераны остаются работать в компании.
  
• А относительно других работников должны быть приняты специальные решения. Так, если те или иные работники приносят моральный или материальный ущерб компании, можно использовать политику западных компаний, которая заключается в том, что перед увольнением сотрудники получают солидное выходное вознаграждение. Кроме того, компании оплачивают рекрутинговые агентства, чтобы они подыскали для сотрудников-ветеранов новые рабочие места.
  
• Может быть предложена и другая кадровая схема: ветераны, не приносящие пользы для компании, могут быть объединены в специально созданный для них экспертный совет, выведенный за пределы организационной структуры компании. За ними оставлена их заработная плата, но реальные полномочия, которыми они обладали ранее, переданы другим сотрудникам.
  

Родственники и друзья в бизнесе.


«Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники» - так сейчас говорят в России. Этот афоризм выстрадан российскими бизнесменами. В конце 80-ых – начале 90-ых годов многие организации начинались с того, что друзья или родственники принимали решения о совместном бизнесе. Так было в России всегда: если кто-то устраивался на приличное место, он сразу же «перетаскивал» туда всех «своих» – жену, мужа, детей, братьев, сестер и т.д. Если кому-то «улыбнулась» удача в бизнесе, он «выписывал» своих родственников из провинции и создавал для них рабочие места. Да и в самом начале рыночного периода и создания новых компаний многие делали именно семейный бизнес, поскольку были уверены в том, что близкие и родственники – самые надежные не только в личных отношениях, но и в деле. И, действительно, в первый, «тусовочный» период бизнеса, с его романтикой, азартом, вдохновением и взаимовыручкой, общее дело сплачивало людей.

Но затем, с наступлением этапа стратегического бизнеса, когда в компанию приглашались специалисты, и выстраивалась «вертикаль власти», личные и родственные отношения стали мешать.

Приведу несколько примеров из собственной практики.


Основателями небольшой туристической компании выступили мужчина и женщина, соседи по лестничной площадке. Сначала все шло хорошо: бизнес процветал, мужчина и женщина стали любовниками. Но затем в их личных отношениях наступил кризис. У женщины появился другой любовник, мужчина был уязвлен. Он требовал разделения бизнеса и выплаты определенной суммы, которую он первоначально вложил в дело. Она сопротивлялась, находя его требования несправедливыми. В ее отсутствие он приехал в офис и вывез всю оргтехнику.

Не буду подробно описывать все перипетии их конфликта, но результат этой истории грустный: компания перестала существовать.


Старший брат приехал в Москву из маленького провинциального городка и организовал производство недорогой обуви. Через какое-то время к нему переехал младший брат и тоже включился в дело. Все было хорошо, но постепенно младший брат стал более уважаемым и авторитетным человеком в компании, нежели Генеральный директор, его старший брат. Острый конфликт между братьями продолжался около года, в результате младший брат организовал собственную компанию и «увел» за собой большую часть персонала. Отношения между братьями были очень напряженными.


Средний брат из семьи, в которой росли три брата, уехал в Москву из далекого сибирского города. Через какое-то время он организовал холдинг и перевез всю свою семью: двух братьев, мать и отчима. В компании сына мать, в прошлом школьная учительница истории, стала главным бухгалтером. Не имея профессиональных знаний и навыков ведения бухгалтерии, она наделала много крупных ошибок. Сын вынужден был ее уволить, после чего пришел на консультацию к психологу с внутренним личностным конфликтом и чувством вины перед матерью.


Факт остается фактом: из-за конфликтов между родственниками в России развалилось немало не только компаний, но и семей! Болезненными были ситуации, если жена оказывалась успешнее мужа, и ему приходилось работать под ее руководством. Трудными были проблемы, если муж доказывал жене ее профессиональную несостоятельность и то, что «ее место только на кухне». Драматичными были столкновения сына и матери, если юноша начинал работать в ее компании, но со временем был вынужден отстаивать собственную самостоятельность и независимость.

Почему это происходит?

• Мы часто путаем разные «миры» и разные отношения. «Мир» бизнеса, дела, профессиональной деятельности строится по принципиально другим законам, нежели «мир» личных, дружеских и семейных отношений.
  

«Мир» бизнеса – это тяжелый труд, борьба, жесткая конкуренция. В этом «мире» нужно быть рациональным, холодным, расчетливым и безжалостным.

«Мир» личных, дружеских и семейных отношений – это любовь, душевные разговоры, поддержка, отдых, близость, расслабленность. Здесь можно быть открытым, незащищенным, доверчивым, любящим и любимым.

• О существовании двух разных «миров» в жизни современного человека, занятого бизнесом, известно довольно давно. Так, западный философ Фридрих фон Хайек писал: «Наши сегодняшние трудности возникают частично из-за того, что мы вынуждены постоянно приспосабливать нашу жизнь, наши мысли и эмоции к одновременному проживанию внутри различного типа порядков, сообразуясь с различными правилами. Если бы нам приходилось однозначно, ничем не смягчая и не корректируя, переносить правила микрокосма на макрокосм, к чему нас нередко подталкивают наши инстинкты и сентиментальные порывы, то мы разрушили бы макрокосм. Вместе с тем, если бы мы всегда применяли правила расширенного порядка в нашем более интимном кругу общения, то мы бы уничтожили его. Следовательно, мы должны научиться жить одновременно в двух мирах одновременно».
  
• Деловые отношения часто разрушают личные еще и потому, что в результате успешного бизнеса наш близкий человек заметно меняется. Раньше это был милый и доброжелательный Александр Николаевич, а сегодня он ездит на «Мерседесе» в окружении охранников и имеет крупный счет в банке. Несколько лет назад это была милейшая Нина Ивановна, хорошая жена и мать, а сейчас она – Генеральный директор, в подчинении которого - не одна сотня сотрудников. Когда-то это была просто мама, а сейчас – Ректор частного университета. Не так давно это был просто сын, а сейчас – Президент банковской организации.
  

К такому изменению своего близкого человека мы не готовы, мы ждем все той же душевности, которая была раньше, а ее нет. Не хватает сил и энергии, нет умения жить в разных параллельных «мирах» – деловом и личном, все время путаемся и смешиваем принципиально разные вещи.

• В личных отношениях еще есть один важный закон: возникновение со временем психологической усталости друг от друга. Не секрет, что мужу и жене нужно иногда брать тайм-аут, чтобы отдохнуть друг от друга. Не секрет также, что выросшему ребенку нужно начинать свою самостоятельную жизнь в отдельной квартире и работать в другом месте, нежели работают его родители.
  

А когда дома и на работе много лет – все «те же лица», закон психологической усталости вступает в свои права.

• И еще одна причина. С людьми, которые для нас выступают «чужими», мы проявляем больше корректности, чем со своими, близкими. На своего мы можем накричать, своего мы можем унизить, сбросить на него раздражение. А с «чужими» мы сдерживаем себя, правда до тех пор, пока они не становятся тоже своими.
  

Что делать?

• Не путать два разных «мира» нашей жизни: бизнес и семью!
  

В каждый период своей жизни, в каждой ситуации надо четко знать, в каком «мире» ты сейчас находишься: в «мире» бизнеса или «мире» дружбы и любви.

Нельзя строить работу по законам личных и семейных отношений: обанкротишься, прогоришь. Нельзя строить семью по законам бизнеса: останешься в одиночестве.

• Разграничивать «территории» бизнеса и семьи (дружбы). Отдыхать друг от друга.
  

• Если все же получилось так, что семейный и дружественный бизнес развивается успешно, постарайтесь на работе поддерживать только деловые, нейтральные отношения. Не делайте поблажек родственникам, не самоутверждайтесь на своих близких, не переживайте слишком эмоционально их ошибки, не прощайте нарушений трудовой дисциплины даже в том случае, если это допустил Ваш близкий человек. Не обещайте родным слишком больших окладов и легкой карьеры в своей компании. Подчеркивайте, что на работе Вы – только сотрудники, не более. Показывайте другим подчиненным, что Вы объективно и по-деловому относитесь ко всем работникам в своей компании.
  
• Даже если Вам приходится работать с родственниками, как можно более четко в договоре оформите Ваши деловые отношения: уровень заработной платы, должностные и профессиональные права и обязанности, границы самостоятельности и подчинения, форму финансового контроля и отчетности. Наконец, четко пропишите, каким образом и в какие сроки будет осуществляться расчет в случае увольнения родственника или ликвидации компании. Будьте особенно внимательны, если родственник является совладельцем предприятия и рассчитывает на доходы со своих акций.
  
• Конечно, не стоит впадать в крайность, делая вид, что на работе Вы вообще не знаете этого человека. В обеденный перерыв можно пообедать с близким человеком и расслабиться. Но при этом нужно помнить, что с началом рабочего времени возобновляются Ваши деловые отношения.
  

Личные отношения в бизнесе.


Путаница личных и деловых отношений касается не только родственных отношений. Особенно остро и драматично переплетаются любовные и деловые отношения сотрудников. Приведу несколько примеров из собственной практики психологического консультирования.


В небольшой компании, имеющей развитые корпоративные традиции, было принято отмечать корпоративные и государственные праздники, Дни рождений, юбилеи и проч., вместе с коллегами. Приходили всегда только работники компании, поскольку на то, чтобы брать с собой жен, мужей и детей, был наложен негласный запрет.

В неформальных ситуациях, которые всегда возникают в таких случаях, между взрослыми людьми, имеющими свои семьи, вспыхивали романы. Некоторые из этих романов перерастали в серьезные близкие отношения, в которых нужно было решать, уходить из старых семей и начинать новую жизнь, или нет. Но длительный период поддерживать «параллельные» отношения с двумя мужчинами или двумя женщинами, очевидно, было невозможно.

Психолога пригласили в компанию, когда были пережиты две трагедии, связанные с автокатастрофами и похоронами. По-видимому, после трудных разговоров о необходимости принятия жизненно важных решений и о том, как все это отразится на детях, мужчины испытывали за рулем внутреннее напряжение, что выступало причиной аварий.


В другой крупной компании, проводя учебный семинар, я столкнулась с такой ситуацией. Среди участников сидела бывшая жена Президента, от которой он ушел незадолго до семинара. Более того, если с первой женой босс жил гражданским браком, то со второй он венчался. Состояние первой супруги было чрезвычайно напряженным, не вполне адекватным. Ожесточенность, сверхкритичность, стремление унизить всякого, кто не соглашался с ее мнением, - вот что демонстрировала бывшая пассия босса. Какой психологический климат возникает в подразделении, в котором работает такая уязвленная женщина, можете себе представить!


В третьей организации, наблюдая, как проводит совещание женщина, начальник отдела, я заметила, что между ее подчиненными периодически возникают столкновения, не связанные с ситуацией обсуждения конкретных производственных проблем. В беседе, которая у меня состоялась с этой руководительницей после совещания, я узнала, что в обсуждении принимали участие трое мужчин, которые были для нее не безразличны: настоящий муж и двое других мужчин, с которыми ранее у нее были близкие отношения. Отношения этих трех мужчин были конфликтными, никто из них не чувствовал себя уверенно, они конкурировали друг с другом, боролись за свою женщину. А сотрудники отдела с любопытством наблюдали этот жизненный «спектакль»: кто сочувствовал, а кто осуждал. Нужно ли говорить о том, что сама руководительница часто допускала ошибки в работе, и ее отдел работал неэффективно.


В четвертой компании начальник управления жаловался на то, что одна из одиноких сотрудниц, находящаяся в поиске мужа, дала в объявлении рабочий телефон. Не только она, но и все другие сотрудницы управления принимали активное участие в устройстве личной жизни женщины. Около года управление буквально «лихорадило» при каждой попытке сотрудницы встретиться с очередным «вариантом», оценить его личные и деловые качества и принять решение. Это напряжение продолжалось до того момента, пока женщина не вышла замуж и не уволилась в связи с переменой места жительства.


Такие примеры можно приводить бесконечно. Читатель, возможно, спросит: «Где, как не на работе, искать близкого человека? Ведь у нас нет других возможностей: жизнь взрослого человека обычно строится между работой и домом. И если семьи нет, или семья, которая есть, не удовлетворяет, на работе можно найти своего человека»

Я отвечу: «Да, это так. Именно на работе можно найти себе спутника жизни. Но если возникли близкие отношения, даже в тот период, когда еще не приняты важные решения, кому-то одному нужно подумать о смене места работы.

Переход на другую работу является необходимым в любом случае. Если отношения закончатся свадьбой или сменой семьи, желательно, чтобы муж или жена имели свою профессиональную сферу, независимую от супруга. Если же отношения не завершатся позитивным результатом и возникнет разрыв, бывшие любовникам не придется каждый день на работе встречаться с человеком, которого они любили и который по тем или иным причинам не стал для них мужем или женой. Эмоционально легче будет и им самим, и работающим вместе с ними другими людьми».


Деловое соперничество мужчин и женщин.


На моем авторском семинаре «Психология управления» есть вопрос, который всегда вызывает внимание и интерес слушателей. Отношение к этому вопросу разделяет аудиторию на несколько групп, между которыми возникает дискуссия.

Я имею в виду вопрос о том, кто более эффективен в профессии и управленческой деятельности, мужчина или женщина?

В профессиональной деятельности тоже можно заметить, как соревнуются между собой мужчины и женщины. Никого не удивит тот факт, что если на одно и то же место будут претендовать равные по образованию и опыту профессионалы, мужчина и женщина, то возьмут мужчину. Если на работу примут двоих, то мужчина получит заработную плату выше, нежели женщина. Если через какое-то время возникла вакансия на руководящее место, то, скорее всего, его займет мужчина.

Чтобы женщине добиться успеха примерно такого, какой достигнут мужчиной, ей нужно приложить значительно больше усилий и таланта, нежели это бы стоило мужчине.

Такая несправедливость в оценке профессиональной успешности мужчин и женщин нередко вызывает напряжение между ними. Возникла целая «прослойка» умных, красивых, активных и успешных деловых женщин, хорошо зарабатывающих, ездящих на дорогих машинах, покупающих квартиры в престижных районах, строящих дома, но, увы, незамужних и не имеющих детей. Они критично относятся к большинству мужчин, не стремятся замуж «за любого встречного» и предъявляют потенциальному избраннику высокие требования. Мужчины, в свою очередь, избегают таких женщин, выбирая для брака более спокойных, покладистых, домашних.

Спор между мужчинами и женщинами, как правило, связан с двумя позициями: «более успешен мужчина» и «более успешна женщина». Давайте посмотрим, какие аргументы составляют основу как первой, так и второй позиций.


Первая позиция, сторонниками которой, чаще всего, выступают мужчины, формулируется так: «Мужчина успешнее женщины». Аргументы, которые формулируются в защиту этой позицией, следующие:

• Мужчина имеет логическое мышление, он – рациональный человек, в процессе принятия решения он стремится собрать обширную информацию по проблеме, анализирует и обобщает эту информацию и принимает решение. А женщина руководствуется другим видом мышления – интуицией, в результате могут быть допущены серьезные ошибки.
  
• Мужчина, как правило, имеет больше времени для того, чтобы делать карьеру, потому что он не связан с деторождением, уходом за ребенком, а также ежедневным домашним трудом, как связана женщина.
  
• Мужчина имеет более высокую стресс-устойчивость. В ситуации напряжения он чаще сохраняет самообладание и способность принимать взвешенные решения, нежели женщина, проявляющая на работе эмоциональную неуравновешенность.
  
• В деловой жизни мужчина строит более объективные отношения с коллегами и партнерами, руководствуясь, в первую очередь, производственной необходимостью. Женщина, в отличие от мужчины, проявляет склонность к поддержанию активных отношений с симпатичными людьми и уменьшению контактов с людьми, ей несимпатичных, несмотря на то, нужны ли ей эти деловые контакты или нет.
  
• Мужчины имеют доступ к неформальным сферам, в которых часто принимаются важные управленческие и политические решения: спортивные мероприятия, походы в сауну, рестораны и т.п. Как правило, женщины либо вовсе не принимают участие в этих мероприятиях, либо принимают участие крайне редко и всегда в качестве близкой женщины кого-то из мужчин (жены или любовницы).
  

Вторая позиция противоположна первой: «Женщина успешнее мужчины». Аргументы, подкрепляющие вторую позицию, приводятся ниже.

• Женщина принимает более осторожные решения. Она не предрасположена к необоснованному риску, больше думает о стабильности, меньше склонна к самоутверждению. Мужчина, напротив, может необоснованно рисковать только для того, чтобы повысить свою самооценку и «побороть» соперника.
  
• У женщины меньше амбиций. В условиях дефолта и тогда, когда компания терпит убытки, чтобы сохранить свое рабочее место, женщина может пойти на снижение статуса и заработной платы с тем, чтобы в будущем улучшить свое положение и положение коллектива. Мужчина тяжело идет на снижение статуса и заработной платы. Нередко он предпочитает уйти из компании и некоторое время не иметь работу, нежели продолжать работать в том месте, в котором по тем или иным причинам ему снизили должность и заработную плату.
  
• Женская интуиция является единственным «инструментом», при помощи которого принимается профессиональное или управленческое решение в условиях дефицита времени, неопределенности или противоречивости информации, в которых мужская логика оказывается бессильной.
  
• Политический аспект отношений более открыт перед женщиной, поскольку она имеет часто более развитый социальный интеллект, нежели мужчина. Женщина легко и гибко общается, она может быть дипломатичной, она без труда «прочитывает» множественные контексты общения. В деловой политике женщина имеет «оружие», которого нет у мужчины: обаяние и возможность апелляции к тому, что она – «просто женщина».
  

Например, одна моя клиентка, руководительница среднего звена управления, в общении с мужчиной – Президентом компании, говорила так: «Я предлагаю такое решение. Но если я допускаю ошибку, я готова принять Вашу критику и учиться у Вас».

• Наконец, женщина-руководитель часто заботиться о своем коллективе. Она разрабатывает разнообразную систему мотивации персонала, работает над социальным пакетом, продумывает условия труда, помогает в лечении или обучении сотрудников или членов их семей. Мужчина чаще направлен на получение прибыли, расширение и рост компании, конкурентную борьбу.
  

Снизить напряжение между мужчинами и женщинами, сталкивающимися в деловой сфере, как всегда, можно за счет компромисса. Тем более, что мои наблюдения показывают, что оценка эффективности работы по половому признаку и дискуссия между мужчинами и женщинами по поводу того, кто из них успешнее, являются искусственными и надуманными. Такие факторы, как возраст и пол, оказывают значительно меньше влияния на успешность работы, нежели, например, образование, наличие активной позиции, обаяние, общительность, здоровье и выносливость.


Итак, третья позиция относительно решения вопроса о том, кто успешнее, мужчина или женщина, является компромиссной: «Мужчина и женщина могут быть успешными, но каждый – по- своему». У мужчины – свои приоритеты и свой деловой стиль, у женщины – свой. Хорошо, если в деловых отношениях они не борются друг с другом, а сотрудничают и уважают интересы и человеческое достоинство друг друга.

Третья позиция может звучать и так: «Мужчина становится успешнее, если в своей работе он проявляет типично «женские черты». Соответственно, женщина будет успешнее, если она проявляет сугубо «мужские» характеристики.

Среди сугубо «женских» качеств, которые проявляют мужчины, в первую очередь, имеются в виду такие, как интуиция, умение быть дипломатичным и учитывать политическую сторону деловых отношений. Соответственно, среди «мужских» качеств, которые проявляются женщинами в деловой жизни, имеются в виду такие, как стресс-устойчивость, рациональность, разумную амбициозность и объективность.

Более того, замечено, что чем более успешен профессионал или руководитель, тем в больше степени он «заимствует» стилевые характеристики, присущие противоположному полу. Наконец, чем более эффективен специалист или управленческий работник, тем в меньшей степени его успешность определена биографическими факторами – возрастом, происхождением, принадлежностью к тому или иному полу.


Возраст и стресс.


Есть еще один фактор, по поводу которого постоянно возникают споры, - это возраст. В конце 80-ых – начале 90-ых годов в России был востребован молодой работник, а возраст выше 40 лет считался фактором, существенно снижающим эффективность профессиональной деятельности. Огромное количество зрелых специалистов остались без работы или начали заниматься непрофильным трудом (торговлей, услугами и др.). Возникали фирмы, состоящие только из молодых девушек и юношей, владельцами и руководителями крупных компаний и подразделений становились молодые люди до 20-ти или чуть более 20-ти лет, иногда имеющие только среднее или средне-специальное образование. Зрелого и, тем более, пожилого возраста стали стесняться и бояться, молодые проявляли агрессивную конкурентность, не скрывая своего пренебрежения к «старикам», рекламные объявления о свободных вакансиях начинались со слов «До 40 лет…».

Оправдано ли такое негативное отношение к зрелому возрасту? Опыт практической работы, да и сама жизнь показали, что нет. Даже при учете того, что взрослый человек проходит определенные возрастные кризисы, и кризис зрелого возраста 46-48 - 52-54 года является довольно острым, мы не можем найти психологически грамотного обоснования для только позитивной оценки молодого возраста и только отрицательной оценки зрелого возраста и возраста, традиционно называемого пенсионным. Также и наоборот, нет психологических оснований для только негативной оценки молодого возраста и только позитивной оценки возраста зрелого и пенсионного.

Разумной, взвешенной и близкой к реальности, является оценка каждой возрастной группы работников как с учетом их «сильных» качеств, так и с обязательным описанием уязвимых сторон, которые могут снизить эффективность профессиональной деятельности человека. Проще говоря, желательно оценивать работника по возрастному фактору, выделяя как его «плюсы», связанные с возрастом, так и принимая во внимание его «минусы», вызванные возрастным фактором. Такого подхода мы и будем придерживаться в описании влияния возраста на эффективность профессиональной деятельности работника.

При этом, выделяя «плюсы» и «минусы», проявляющиеся в том или ином возрасте, мы говорим о типичных, наиболее часто повторяющихся общепсихологических закономерностях, и не учитываем индивидуальные особенности, связанные с характером конкретных людей. Учет индивидуально-психологических особенностей не является предметом нашего анализа и возможен только при рассмотрении отдельного человека, его условий жизни, воспитания и обучения, построения карьеры, стилевых особенностей общения и взаимодействия, состояния здоровья и т.п.

Выделим следующие возрастные группы работников:

• 16-17 – 22-23 лет – студент, стажер, ученик в период профессионального обучения в средне-специальном или высшем учебном заведении, а также на рабочем месте;
  
• 23-24 – 35 лет – молодой специалист в период накопления профессионального опыта;
  
• 36 - 60 лет – профессионал в период зрелого возраста;
  
• 61 – 75 и более лет – профессионал в период позднего зрелого возраста.
  

Период профессионального обучения (16-17 – 22- 23 года).

В данном возрастном периоде молодой человек характеризуется такими положительными особенностями, как стремление к усвоению новой информации и формированию навыков работы, в том числе и формированию собственного индивидуального стиля учебной деятельности; высокой активностью и физической выносливостью; способностью к организации и поддержанию широкого круга коммуникативных контактов; наличием личной свободы от семейных обязанностей.

Если рассматривать особенности, связанные с данным возрастным периодом, снижающие уровень успешности юноши или девушки, в их числе можно назвать: наличие высокого уровня эмоционального напряжения, связанного с неустроенностью и поиском партнера для личной жизни; присутствие у молодых людей проблемы эмоциональной, социальной и финансовой зависимости от родителей (либо как имеющегося сильного влияния родителей на образ жизни и принятие решений молодыми людьми, либо как возникновение драмы юношеской эмансипации от родительской власти); и, конечно, отсутствие жизненного и профессионального опыта.


Период накопления профессионального опыта (23-24 – 35 лет).

В обозначенном возрастном периоде молодой человек отличается такими характеристиками, способствующими его высокой профессиональной эффективности: активностью, выносливостью, высокой работоспособностью; стремлением сделать карьеру и хорошо зарабатывать; проявлением интереса к инновациям, новым методам работы; наличием потенциала на повышение квалификации, дальнейшее профессиональное обучение (прохождение стажировки, обучения на практических семинарах и т.п.); отсутствием выраженных стереотипов в мыслительной деятельности (привычных способов решения профессиональных задач и принятия решений, неуспешных в изменившихся условиях деятельности).

Следует отметить также особенности молодого работника, находящегося в данном возрастном периоде, которые снижают эффективность его профессиональной деятельности. Среди таких особенностей выделяются следующие: отсутствие развернутого жизненного опыта (знания самого себя и знания людей); отсутствие широкого практического профессионального опыта (фиксация данной характеристики особенно важно для таких профессий, в которых фактор опыта имеет первостепенное значение: юридической, банковской, экономической и психологической сфер деятельности); выраженный прагматизм молодого руководителя (особенно, если он придерживается принципа: «Прибыль любой ценой!»); не всегда оправданная амбициозность и некоторая резкость (даже конфликтность) в общении и деловых взаимодействиях.


Период зрелого возраста (36 – 60 лет).

В качестве характеристик, способствующих высокой эффективности работника данной возрастной категории, можно назвать: наличие достаточно высокой работоспособности и выносливости (особенно, если он ведет здоровый образ жизни и уделяет внимание своему здоровью); присутствие развернутого жизненного опыта (знания самого себя, своих «сильных» и «слабых» качеств, способности опираться на «сильные» стороны своего интеллекта и характера и компенсировать или контролировать «слабые», адекватной самооценки, а также способности разбираться в людях, избирательность в общении); сформированность собственных методов и приемов в работе, наличие индивидуального стиля профессиональной деятельности, профессиональное мастерство; обладание профессиональным и социальным статусом, имени, положения, а также «записной книжкой» – деловыми контактами в тех или иных профессиональных сферах; способностью рассматривать жизненные и профессиональные ситуации с разных сторон, стремление к взвешенным решениям; политические качества.


В числе особенностей, снижающих эффективность профессиональной деятельности работника, находящегося в данной возрастной категории, можно выделить такие:

• некоторое снижение работоспособности и выносливости (особенно, если работник не ведет здоровый образ жизни и имеет хронические заболевания);
  
• стремление к сохранению своего должностного положения при помощи не только профессиональных, но и административных и политических средств; наличие стереотипов в мыслительной деятельности (привычных способов решения задач и принятия решений, которые могут быть неэффективными в изменяющихся условиях;
  
• повышение раздражительности и критичности; эмоциональное «смягчение» мужчин (проявление терпимости, сентиментальности, стремления помочь, поддержать, оказать покровительство) и повышения «эмоциональной жесткости» женщин (сдержанности, сухости, решительности, конкурентности).
  

Период позднего зрелого возраста (61-75 и более лет).

Перед составлением социально-психологической характеристики указанного жизненного периода, мне бы хотелось сослаться на авторитетные мнения, в которых со ссылками на отечественный и зарубежный опыт, показывается наличие объективной возможности быть востребованными и успешными для работников данного возрастного периода. Так, в 1987 г. Т. Коно указывает, что средний возраст руководителей крупных японских компаний составляет 63, 5 года. Известный американский предприниматель Ли Якокка считает, что не является предельным возраст руководителя 65-75 лет: «Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?».

О возможности зрелых и пожилых людей к высокому психологическому качеству жизни и успешной профессиональной деятельности пишут многие отечественные психологи. Б.Г. Ананьев, опираясь на анализ обширного количества научных исследований, делает такой же вывод: «Мы не можем считать все потенциалы личности и субъекта «исчерпанными» в процессе старения индивида; против этого говорят факты, которые мы рассматривали раньше. Поэтому в ближайшем будущем человечество, надо полагать, найдет более рациональные способы использования этих потенциалов в такие моменты жизненного пути, которые в наибольшей степени характеризуются накоплением жизненного опыта».

В собственной практике управленческого консультирования мне встречались работники, имеющие биографический возраст более 60 лет «в параллели» с психологическим возрастом немногим более 40 лет. Эти работники сохраняли высокий уровень активности, работоспособности, творческого мышления, свободного от стереотипов, а также хорошую эмоциональную саморегуляцию.

Необходимо сказать еще об одной закономерной тенденции развития зрелого человека и влияния на качество его жизни и работы такого фактора, как возраст. Если в молодые годы в первой половине жизни большое влияние на его личную и профессиональную эффективность, здоровье и выносливость, оказывают биографические, генетические и физиологические условия жизни, то во второй половине жизни, по мере взросления и личностной зрелости человека, детерминация его жизни принципиально меняется. А именно, ведущим фактором, определяющими его успешность, становится фактор его активности как субъекта жизнедеятельности.

Другими словами, во второй половине жизни здоровье и успешность человека, в первую очередь, зависит от того, как он организует свою жизнь, следит за своим здоровьем, выбирает для себя ведущие ценности и круг общения, строит свою профессиональную карьеру, формирует собственный индивидуальный стиль трудовой деятельности. Природно-биологические, генетические факторы, биографические характеристики, в том числе и возраст, уходят на второй план, а на первый план по степени их влияния выходят социальные, социально-психологические и, главное, сугубо психологические факторы. Человек становится все более свободным от внешней заданности своей жизни и в большей степени подчиняет свою жизнь и работу собственным целям.

Вернемся к социально-психологической характеристике периода позднего зрелого возраста. Итак, если работник позднего зрелого возраста сформировал способы управления собой и собственной жизнью, то в возрасте 61-75 и более лет он способен проявить в работе такие «сильные» качества: гибкость, толерантность и дипломатичность в деловых взаимодействиях; осторожность по отношению к социальному и финансовому риску, способность к прогнозированию последствий управленческих и профессиональных решений; избегание конфликтов в личной и деловой сферах; стремление к передаче личного и профессионального опыта молодым людям.

Если же работник позднего зрелого возраста испытывает отрицательное воздействие своего возраста, он переживает «тяжесть» прожитых лет, склонен к обидам, пессимизму и разочарованиям. Если он работает в данный период, то своей профессиональной деятельности он проявляет такие особенности: повышенную эмоциональную раздражительность и высокую критичность в ходе сравнивания «плохой жизни сейчас» и «хорошей жизни раньше»; стремлением эмоционально и коммуникативно отойти на дистанцию от молодых работников и даже вступить с ними в конфликтные взаимодействия; сниженный уровень настроения, подавленность, склонность к депрессии и постоянным мыслям о близком уходе; страх перед увольнением и невостребованностью, неумение организовать свою интересную жизнь на пенсии, после окончания трудовой деятельности; наличием стереотипов в решении производственных задач и общении с коллегами.


Эмоциональное «сгорание» в коммуникациях.


Страшное слово «сгорание» впервые было произнесено американцем Фреденбергером в 1974 г. при оценке работы специалистов, которые вынуждены интенсивно взаимодействовать с большим количеством людей. К профессиям, в которых проявляется синдром эмоционального «сгорания», были отнесены такие профессии, как управление, продажи, медицина, психотерапия, педагогика, юриспруденция, социальная работа.

На самом деле, практически все профессии, в которых есть постоянное общение с незнакомыми или малознакомыми людьми из разных сфер, можно отнести к профессиям, в которых проявляется интенсивный коммуникативный стресс.


Синдром «сгорания» возникает в следующих условиях.

• В работе постоянно присутствует общение с большим количеством разных людей. При этом, имеется в виду, что эти люди ведут себя в соответствии со своим настроением и состоянием, а работник вынужден вести себя «на контроле», т.е. профессионально. Люди могут раздражаться, капризничать, впадать в апатию, совершать ошибки и т.п., а работник должен уметь не давать эмоциональных реакций на поведение клиентов и быть спокойным, уравновешенным, разумным, точным.
  
• Условия работы таковы, что одновременно приходится делать разные функции: говорить по телефону, анализировать документы, разговаривать с человеком, который сидит напротив.
  
• В работе часто возникают ситуации, связанные с ограничениями во времени и спешкой: необходимо что-то сделать или решить важный вопрос «здесь и сейчас», не откладывая в долгий ящик.
  
• Если в работе присутствует высокая ответственность и отсутствует право на ошибку.
  

• Человек довольно быстро «сгорает», если режим работы таков, что не только на работе, но и дома, он вынужден решать проблемы, отвечать на рабочие звонки, прорабатывать документы. Грань между домом и работой стирается не в пользу дома. Работа «поглощает» всю жизнь человека, не оставляя ему ничего для своего личного существования. Человек начинает жить «как надо» и не живет так, как бы ему самому хотелось.
  

Конечно, синдром «сгорания» проявляется у всех по-разному. Но есть и общие признаки:

• Резкое снижение интереса к работе. Начинает казаться, что все сделано плохо и неправильно, что исчерпаны все ресурсы, но ничего яркого не создано. Довольно часто хочется сменить работу, компанию.
  
• Резкое снижение самооценки. Человек начинает критично оценивать свои достижения, становится не доволен собой.
  
• Возрастание критичности к окружающим. Коллеги по работе и близкие получают негативные оценки. Возникает раздражение по отношению к ним, даже агрессия.
  
• Усталость от общения. Человек приходит домой и говорит такую фразу: «Все. Меня нет». После этой фразы он проходит в свою комнату, включает музыку и ложится на диван. Или включает компьютер и начинает «блуждать» по Интернету. Или просто ложится спать.
  
• Исчезновение эмоциональных характеристик в общении. Человек начинает общаться ровным и монотонным голосом, на лице у него – «маска» без каких-либо выражений, он двигается как автомат или робот.
  
• Ухудшение здоровья. Возникает плохой, неровный и тревожный сон, головные или сердечные боли, ощущение тяжести в мышцах, общей физической усталости, возникающей сразу утром и не проходящей в течение дня.
  

Если у читателя, который сейчас держит эту книгу в руках, имеются все эти характеристики, необходимо сразу же начать читать вторую часть книги, в которой собраны все антистрессовые техники и упражнения. Начинать надо сразу же, не откладывая!

Если человек исчерпал свой психоэнергетический потенциал, синдром эмоционального «сгорания», превратив в пепелище душу, «перекидывается» на тело – возникают серьезные психосоматические нарушения. В народе так говорят: «Все болезни – от нервов».

И, действительно, многие физические заболевания являются результатом эмоционального истощения. Если стресс, возникающий в работе с клиентами, не прорабатывается психологически (на консультациях у психолога) или физически (при занятиях спортом), то он проявляется в тех или иных заболеваниях. Подавленное раздражение, гнев, опасения и страхи, как правило, «вылезают» в болезнях. Так, например, владелец компании может «выплескивать» свое раздражение на сотрудников, а они вынуждены сдерживать себя, чтобы не потерять работу. В результате многие из них начинают мучиться повышенным артериальным давлением, сердечно-сосудистыми заболеваниями.

Другой пример. Менеджер по продажам, вынужденный выслушивать претензии и требования клиентов, начинает чувствовать, что на работе у него начинают слезиться глаза. Он надел очки со слегка затемненными стеклами, которые, как ему показалось, «спрятали» его от клиентов, и глаза перестали слезиться.

Иногда для того, чтобы снизить неприятные проявления синдрома эмоционального «сгорания», достаточно сделать небольшой перерыв в работе, остановиться и подумать о главных целях в своей жизни, о том, куда дальше направить свою активность и свои усилия. Конкретные рекомендации о том, как строить свои размышления, читайте во второй части этой книги.


Переутомление и усталость.


Несколько лет назад после тренинга ко мне подошел один из участников и рассказал свою историю. Всю жизнь он был везучим человеком. С отличием кончил школу, поступил в престижный институт. Женился по любви, в семье – сын и дочка. Работал за границей и вернулся в Россию обеспеченным человеком. Организовал свое дело. Работал много, с азартом. Был общительным, радостным и «легким» человеком.

В конце 90-ых его фирма, как говорят, была «на взлете». Но именно в этот момент у него возникло острое нежелание работать, захотелось все бросить, закрыться в глуши, ни с кем не поддерживать отношений. Это чувство возникло у него тогда, когда они с женой поехали в круиз на теплоходе, который он весь проспал у себя в каюте. Ему никуда не хотелось идти, ничего не хотелось смотреть, ни с кем не хотелось разговаривать.

Он оставил дела младшему брату и на два года ушел из деловой жизни. Поправил свое здоровье, поездил по миру, побывал на Тибете. Сейчас решил поучиться, чтобы снова взяться за работу.


Этот рассказ – необычная судьба трудоголика, который осознал свою проблему и успешно с ней справился. Но чаще всего трудоголика сопровождают две опасности, которые он мало осознает или не осознает вовсе: переутомление и усталость. На работе он выкладывается, домой приходит и валится с ног. А завтра на работе - снова напряжение и ответственность.

Жизнь превращается в беспросветный «бег по кругу», на котором уже ничто не вызывает чувств и эмоций, ни успех, ни поражение.

Общение с любым человеком, коллегой или подчиненным, женой или ребенком, воспринимаются только с двух позиций: первая - «выслушать проблему» и вторая – «понять, что надо делать». В начале общения возникает страх, что снова нужно будет что-то взять на себя, с кем-то договориться, от кого-то получить информацию, что-то решить.

Все, что не связано с работой, становится ненужным. Очень жалко времени: зачем встречаться с друзьями, если это займет время? Зачем отмечать праздники и Дни рождений, если на это уходит много времени?

Долгосрочные и краткосрочные планы, выполнение дел и мероприятий, подведение итогов и снова – за работу.


Понять, что Вы переутомлены и устали, можно по таким критериям:

• возникновению равнодушия и безразличия к своей жизни и работе;
  
• ощущению того, что Вы живете не своей, а чужой, навязанной Вам жизнью;
  
• пониманию того, что большая часть дел, которую Вы выполняете, лично Вам совсем не нужна;
  
• возникновению чувства, что Вы потеряли себя, свое «Я»;
  
• наблюдению того, что многие дела стали для Вас скучными и рутинными, поскольку они повторяются из года в год;
  
• возникновению потребности в чем-то новом, свежем, необычном.
  

Раздражительность и агрессия на рабочем месте.


Переутомление энергичных и активных людей часто выражается в повышенной раздражительности и агрессии.

Раздражительность накапливается постепенно, и в какой-то момент «выплескивается» или «обрушивается» на подчиненного.


Руководительница и собственница одной из московских компаний рассказывала, что в последние годы она стала позволять себе кричать на подчиненных. Переход на раздраженный крик возникает неожиданно для нее самой и так, что она не успевает затормозить себя. В первый раз, когда это возникло, она растерялась. Но после наблюдения за подчиненными она была удивлена тем, что ее никто не осудил, никто не проявил сопротивления, как будто, так и надо.

Конечно, она знала, что кричать на исполнителей, причем, в присутствии их подчиненных, ни в коем случае нельзя. Она регулярно сидела на психологических семинарах и также хорошо знала, что критиковать исполнителей можно только в двух формах, названия которых имели гастрономические ассоциации. Так, один из психологов рекомендовал «прием бутерброда» (сначала похвалить, а потом поругать). Другой психолог советовал «прием пирожка» (сначала похвалить за прошлые успехи, потом поругать за допущенную ошибку, а в конце выразить уверенность, что в будущем работа наладится, если сотрудник будет стараться).

Все это она знала, но в момент раздражения все эти благие намерения мгновенно забывались, и возникал крик. Она слышала свой голос, переходивший в визг, и ничего не могла с собой поделать. Раздражение, агрессия и злость бушевали в ней, хотелось схватить письменный прибор и запустить им в подчиненного.

После того, как раздражение утихало, возникали опустошение и чувство вины. Хотелось броситься за человеком, извиниться перед ним и сказать, что в будущем это не повторится. Но она знала, что она – Генеральный директор, и по своему положению она не должна просить прощения у своего подчиненного, чтобы не потерять авторитет и власть в компании. Поэтому она замыкалась, закрывалась у себя в кабинете, а в конце рабочего дня садилась на заднее место в машине и молчала всю дорогу, пока ее вез водитель.

А дома, как только она открывала дверь, муж кричал дочери: «Аня, закрывай дверь: мама пришла!» Она входила в дом, и никто ее не встречал. Только один ее любимый пудель выбегал к ней. Она ругала его, пихала ногами, и потом, когда чувство раздражения уходило, начинала кормить. В этот момент домашние выходили из своих комнат, зная, что мама «пришла в себя» после напряженного рабочего дня.


На одном из психологических семинаров, который я недавно проводила, вторую половину дня мы обсуждали с участниками проблему крика на рабочем месте.


Участники-руководители приводили такие аргументы в защиту того, что в некоторых случаях крик и ненормативная лексика становятся необходимыми:

• некоторые подчиненные после того, как на них накричал начальник, начинают лучше работать;
  
• довольно часто подчиненные только при помощи крика своего руководителя вообще берутся за работу;
  
• во многих случаях руководитель начинает кричать только после того, как несколько раз повторил распоряжение и увидел, что оно не выполняется.
  

В защиту своей позиции «кричать на подчиненного нельзя», я приводила такие аргументы:

• крик унижает человека и поэтому после того, как на него накричал начальник, он начинает работать, но менее качественно и успешно;
  
• крик руководителя выступает серьезным стрессовым фактором для подчиненного, после ситуации, связанной с криком, подчиненный испытывает острое стрессовое состояние, будет долго расстроен и угнетен, может даже заболеть;
  
• В первые секунды крика подчиненный воспринимает только невербальные характеристики: слышит неприятный голос и видит искаженное лицо своего руководителя. Такая негативная «невербалика» может заблокировать понимание слов, которые выкрикивает начальник. В результате, после такой напряженной сцены, подчиненный может выйти из кабинета своего руководителя, не имея ни малейшего представления о том, что и как следует делать, чтобы исправить ошибку.
  

Увольнение и стресс.


Американский психолог М. Аргайл составил таблицу уровня стресса, возникающего у человека в разных ситуациях.

100% стресс – смерть близкого человека;

73% - развод;

63% - тюрьма;

53% - болезнь, травма;

50% - свадьба;

47% - увольнение;

45% - выход на пенсию;

40% - изменение финансового положения;

25% - перемены в условиях жизни;

13% - отпуск.


Увольнение, таким образом, приравнено к стрессу среднего уровня – 47% по отношению к максимальному стрессу. Разумеется, в разных ситуациях увольнений будет возникать разный по напряжению и интенсивности стресс.

Максимальным стрессом выступает неожиданное увольнение отдельных сотрудников при новом руководстве или слиянии компаний. Люди, относительно которых выпало решение по увольнению, задают такие вопросы: «Почему именно меня? Разве я работал хуже других? Я всегда выполнял задание в срок! Я никогда не опаздывал!» и т.п. Они могут проявить разные эмоциональные реакции: обвинять компанию и руководство, обвинять тех, кто сказал им про увольнение, наконец, они могут обвинять самих себя. Люди впадают в шок, недоумение, молчание, безразличие.

Массовое сокращение персонала при банкротстве компании для многих выступает серьезным стрессом. Однако те факты, что в числе увольняемых – довольно большое число людей и что увольнение связано не с оценкой работы конкретных работников, а с объективными трудностями компании в целом, снижают стрессовое напряжение увольняемых работников.

Ожидаемым стрессом, но все же довольно напряженным, выступает увольнение работника в связи с его уходом на пенсию. Я имею в виду психологически грамотное увольнение, когда работника провожают на пенсию с почетом, высоко оценивая его заслуги перед компанией. В данном случае у сотрудника пенсионного возраста начинается новая жизнь – на пенсии и его проблема состоит только в том, чтобы найти для себя достойное и интересное занятие. Кроме того, многие мудрые руководители оставляют пенсионеров на позиции советников, экспертов, консультантов и наставников, считая, что бесценный опыт, которым они обладают, может пригодиться компании.

Эмоционально тяжелым и шоковым стрессом может выступить увольнение работника пенсионного возраста в момент его отпуска или болезни, неожиданно для него, как это практикуют некоторые компании, в числе которых находятся даже очень крупные и известные организации. В данном случае, директивное решение об «уводе» на пенсию работника зрелого возраста выступает не столько кадровым решением, сколько результатом скрытой конкурентной борьбы, построенной на страхе перед увольняемым и в которой «все средства хороши». Эта ситуация связана, поэтому, не с психологической безграмотностью, а, скорее, с нарушением деловой этики.

Сравнительно «слабым» стрессом, стоящим на последней ступени по уровню переживаемого профессионального стресса, находится работник, вынужденно подавший заявление об уходе по причине конфликта с руководством или каким-либо другим сотрудником в коллективе. Тот факт, что работник самостоятельно, без всяких неожиданностей и без директивного нажима, пишет заявление об уходе, все же снижает его эмоциональное напряжение.


Увольняемому необходимо рекомендовать:

• психологически готовиться к смене места работы, периодически делать рассылку своего резюме по рекрутинговым агентствам с тем, чтобы знать свою «стоимость» на рынке труда;
  
• за несколько лет психологически готовиться к пенсионному возрасту, знать, какие занятия в этот период будут занимать жизненное время;
  
• не фиксировать весь смысл своей жизни только на работе, поддерживать эмоциональные связи с близкими – супругами, детьми, родственниками, а также с друзьями и хорошими знакомыми.
  

Стресс уведомителя. Кроме стресса, который переживает увольняемый работник, довольно сильное напряжение выпадает на долю кадрового сотрудника, выполняющего функцию уведомителя. Последний обычно переживает чувство вины за то, что ему приходится сообщать такое тяжелое известие увольняемому. Кроме того, он чувствует ответственность за человека, который подлежит увольнению и боится, что тот не справится с такой непростой проблемой, как увольнение.

Уведомитель также проецирует ситуацию на себя и говорит примерно так: «Сегодня увольняют его, а завтра, возможно, я сам останусь без работы».


Рекомендации для уведомителя:

• при беседе с увольняемым необходимо занять эмоционально нейтральную дистанцию, стараясь не проявлять излишне активного сочувствия, которое может не поддерживать, а ранить увольняемого;
  
• после извещения об увольнении сказать искренние, спокойные слова, выражая свое отношение к ситуации;
  
• о чем может говорить уведомитель: возникновение возможности для смены обстановки (поездки, например), занятия теми делами, которые давно откладывались (ремонтом, обучением, здоровьем, крупной покупкой и проч.),
  
• если увольняемый проявил эмоциональные реакции (шок, слезы, отчаяние и т.п.), рядом должен находиться психологом с тем, чтобы оказать психологическую помощь; в данной ситуации необходимо обсудить будущее, нейтрально оценить работу в компании, показать, что увольнение не является причиной разрыва в отношениях с коллегами, с которыми могут быть оставлены дружеские контакты);
  
• разработать систему мер финансовой и организационной помощи увольняемому (выплата определенной суммы денег, оплата услуг рекрутингового агенства и т.п.).
  

Поиск работы: стресс самопрезентации.


В российских условиях поиск работы оборачивается острым стрессом у того, кто ищет, по четырем причинам. Во-первых, собеседование с поступающими в большинстве компаний проводится в напряженно-конфликтном режиме с применением неожиданных, шоковых и нередко неэтичных вопросов.

Во-вторых, оценка специалиста руководителями и кадровыми работниками, ведущими прием, осуществляется довольно субъективно, на основе критериев «понравился – не понравился».

В-третьих, внутренняя установка человека, предпринимающего усилия по поиску работы, часто не согласуется с тем, что он делает. Противоречие между тем, что человек вынужден делать и тем, как он сам к этому относится, состоит в том, что в глубине души он считает, что ищут работу те, кто никому не нужен, т.е. малоквалифицированные и неуспешные специалисты. Поиск работы является для него эмоционально тяжелым и унизительным занятием.

Наконец, в-четвертых, у нас пока не сформировалась культура самопрезентации. Другими словами, мы не умеем презентировать (продавать) себя как работников и специалистов, и мы не умеем профессионально оценивать специалиста (покупать его).

В результате, поиск работы и самопрезентация связаны со страхами, неловкостью, неуверенностью и сверхнапряжением. Хотя при помощи несложных советов этот процесс можно сделать увлекательным и поучительным для себя.


Советы тому, кто занимается поиском работы и самопрезентацией, состоят в следующем:

• Периодически рассылать свое резюме по рекрутинговым агентствам и проводить самопрезентации в учебных, развивающих целях – для тренировки.
  
• Относиться к поиску работы как одному из этапов карьеры, необходимому и обязательному.
  
• Сформировать в себе нейтральное отношение к собеседованию.
  
• Стараться не давать никакой эмоциональной реакции на вопросы кадровиков типа:
  

• «У нас есть выбор из других работников. Вы – не единственный претендент на это место» (довольно часто это – дежурная фраза, не связанная с фактическим положением дел);
  

• «Назовите три своих недостатка, которые Вам мешают в работе» (называйте такие недостатки, которые могут выступить достоинством, например, зрелый возраст – это опыт, молодой возраст – способность воспринимать новую информацию и учиться, отсутствие инициативы – лояльность и уравновешенность и т.п.);
  
• «Расскажите о своих профессиональных ошибках на прошлом месте работы» (рассказывайте об ошибках и о том, как Вы их смогли исправить и преодолеть);
  
• «Почему Вы решили сменить место работы?» (не критикуйте коллег и начальство даже тогда, когда Ваша критика обоснованна. Старайтесь говорить о них позитивно);
  

• Не стремитесь во что бы то ни стало получить место именно в этой компании. Сам факт поиска и самопрезентации – уже смелость, заслуживающая положительной оценки;
  
• Думайте о том, что не компания – «подарок» для Вас, а Вы – «подарок» для компании;
  
• Помните о том, что рано или поздно Вы обязательно найдете то место работы, которое будет Вас удовлетворять по условиям и содержанию труда.
  

Мы много говорили о ситуациях в деловой жизни, связанных со стрессом. Сейчас настало время разобраться в том, что же такое стресс.