Карьера без стресса. Самоукина Н. В
| Вид материала | Книга |
- Ганса Селье "Стресс без дистресса", 1358.37kb.
- Карьера и карьерный рост молодого специалиста Материалы для информационных стендов, 522.64kb.
- Карьера и карьерный рост молодого специалиста Карьера и карьерный рост, 583.07kb.
- Программа снятия стресса (рекомендованная продолжительность 7 дней) показания к прохождению, 13.76kb.
- М. Е. Сандомирский защита от стресса, 5429.71kb.
- Проблема стресса в управленческой деятельности, 106.61kb.
- Программа факультативного курса «Твоя профессиональная карьера», 122.32kb.
- Тезисы к докладу «Никогда не ешьте в одиночку», 21.22kb.
- Тарабрина Надежда Владимировна Психология посттравматического стресса: интегративный, 806.6kb.
- Карьера или зарплата, 29.32kb.
Регулирование сценарного конфликта в организации может быть успешно проведено при помощи таких рекомендаций:
- Для регулирования описанного выше сценарного конфликта рекомендуется цикл индивидуальных консультаций для Генерального директора, направленный на снижение авторитарности в его управленческом стиле, развитии у него позитивного и конструктивного отношения к критическим замечаниям и оппозиции, возникающей в коллективе.
- В условиях индивидуальных консультаций с Генеральным директором психокоррекционными целями для психолога должны выступить не только цели изменения его управленческого стиля, но и терапия его личных проблем. Чаще всего, реализация подчеркнуто авторитарного стиля руководства связана с нерешенными детскими проблемами руководителя по отношению к авторитарному родителю, полученной им в детские или подростковые годы острой эмоциональной травме, возможно, скрытыми страхами оказаться слабым и утратить полный контроль над ситуацией.
- Необходимо провести анализ и пересмотр требований к кандидатам, которых принимают на работу в компанию. Важно проявлять особое внимание к работникам, имеющим высокую профессиональную компетентность, лидерский потенциал и стремление к независимой позиции.
Сценарный, повторяющийся конфликт в организации иногда связан не только с излишне-подчеркнутым авторитарным стилем управления ведущего руководителя. Сценарный конфликт возникает и при излишне мягком, подчеркнуто эмоционально-личном и дружественном стиле руководства. В одной из компаний мне приходилось наблюдать и консультировать трагические случаи повторяющихся автомобильных аварий, некоторые из которых были связаны с летальным исходом для людей. Сотрудники мне рассказали, что в один период они хоронили несколько работников, попавших в автомобильные аварии и оставивших семьи и детей.
Руководительница компании – женщина средних лет, обаятельная, эмоциональная, стремящаяся к открытым и мягким отношениям с людьми.
Для компании были характерны корпоративные праздники, на которые собирались, как правило, только работники без своих жен или мужей. Это были довольно частые дни рождений, праздники по причине общекорпоративных достижений, Новый год, 8 марта, 23 февраля и проч. В неформальных ситуациях праздничных торжеств при эмоциональной открытости, свойственной для взаимоотношений сотрудников в этой компании, часто возникали интимно-личные отношения между ними – романы, влюбленности, связи. А поскольку взрослые люди имели свои семьи, то возникновение «параллельных» отношений всегда приносило не только радость, но и такие дополнительные проблемы, как организация тайных встреч, необходимость объяснений, когда встречи переставали быть тайными, принятие решений по поводу того, оставаться в «старой» семье, разрушать «параллельные» отношения или заводить «новые» семьи.
Решение этих сложных проблем было связано с эмоциональным напряжением, в которое попадали влюбленные работники. И если это эмоциональное напряжение предшествовало дороге, то именно оно выступало причиной автомобильных аварий.
Рекомендации по организации корпоративных праздников в компании состоят в следующем.
- Принятие решения по поводу организации корпоративных праздников, участниками которых могут быть не только работники компании, но и члены их семей – мужья и жены.
- Проведение тренингов, направленных на коррекцию стиля деловых взаимодействий между работниками компании, а именно, формирование между ними более формальных, дистанцированных и закрытых отношений.
- Организация цикла лекций и семинаров по психологии семейных отношений. Обсуждение психологических закономерностей развития и функционирования семьи (семейных ценностей, ролей, моделей, кризисов и т.п.).
- Организация цикла лекций и семинаров по психологии возраста. Анализ и обсуждение типичных возрастных проблем людей среднего возраста и способов конструктивного решениях этих проблем.
Смена стиля руководства. Сценарный конфликт может возникнуть по причине резкого, неожиданного для подчиненных, изменения руководителем стиля управления.
Женщина средних лет, руководительница крупного подразделения в системе МВД, испытывала личные проблемы в построении взаимоотношений с мужчинами. Устав от одиночества, она решила получить второе высшее образование на психологическом факультете одного из московских коммерческих институтов. На лекциях по психологии управления она услышала от преподавателя, что партнерский стиль – самый эффективный. Возможно, преподаватель и не так категорично формулировал свою теоретическую позицию, но наша слушательница услышала и поняла этот тезис как сигнал к полному изменению своего стиля управления.
До лекции она была строгим, жестким руководителем, которого подчиненные боялись и уважали одновременно. После лекции она начала проявлять мягкие характеристики в управлении: снизила дисциплинарные требования, вместо приказов и распоряжений начала проводить «воспитательные» беседы, наконец, перепоручала важные задачи другим исполнителям. В результате в подразделении возникли ситуации частого нарушения дисциплины, невыходы на дежурства, конфликты между подчиненными, которые ей приходилось разбирать.
Так продолжалось достаточно долго, пока не обновилось около 70% состава подчиненных. Подразделение, ранее бывшее на хорошем счету у начальства, снизило свои позиции, поскольку участились случаи нарушения трудовой дисциплины. Возник вопрос о смене руководителя.
Рекомендации по консультированию руководительницы состоят в следующем.
- Проведение индивидуальных информационных консультаций с руководительницей на предмет того, что стиль управления во многом зависит от той профессиональной сферы, в которой он работает. Так, для системы транспорта, Армии, скорой помощи, ОВД, в которых должны быть четкими дисциплина и организация работы подчиненных, не рекомендуется мягкий стиль управления.
- Формирование у руководительницы разумно-критического отношения к психологической информации, которую необходимо принимать во внимание при обязательном учете всех условиях профессиональной ситуации, целей руководителя, а также профессиональных и личных особенностей подчиненных. Прямое перенесение психологических тезисов без учета конкретных условий профессиональной ситуации может быть не полезным, а вредным.
- Разработка и реализация системы административной мотивации подчиненных, выработка поощрительных мероприятий при положительном результате и наказаний при нарушениях.
- Проведение цикла тренингов с подчиненными, направленных на активизацию их дисциплинарной ответственности.
Конфликтная личность.
Нередко повторяющиеся, сценарные конфликты и связанные с ними затяжные стрессы, возникают в компаниях и подразделениях, в которых работают люди, провоцирующие столкновения сотрудников между собой. В отечественной практике управления таких людей называют конфликтными личностями. Несмотря на предубеждение, что конфликтные люди встречаются часто, все же в моем опыте это были довольно редкие случаи. Достаточно сказать, что для того, чтобы получить «почетное звание» конфликтной личности и действительно организовывать сценарные конфликтные ситуации, один человек должен одновременно проявлять не менее восьми психологических характеристик. Совпадения, чтобы у одного человека наблюдались все психологические особенности, необходимые для оценки его как конфликтного, или хотя бы большая часть таких особенностей, все же довольно редкое явление.
Комплекс каких психологических особенностей имеет конфликтная личность?
Неадекватно-завышенная самооценка вкупе с неадекватно низкой оценкой окружающих. Конфликтный человек рассуждает примерно так: «Я – самый хороший, другие – все плохие», «Я все делаю правильно, а остальные все делают неправильно», «Я всегда прав, а другие всегда виноваты».
Неадекватно завышенная самооценка проявляется в том, что человек недостаточно критичен к самому себе и не способен замечать собственные ошибки и просчеты. И поскольку в работе по разным причинам бывают неудачные ситуации, он «скидывает» вину с себя на других. Такой человек не способен винить себя, он стремится к обвинению окружающих.
Сценарный конфликт в данном случае выступает следствием внутренней повышенной самооценки и внешней заниженной оценки окружающих, проявляющихся в общении с подчиненными или коллегами.
Повышенная критичность к окружающим. Конфликтный человек часто анализирует характер и поступки других людей только с позиции критической оценки. Он выделяет только недостатки других или положительные качества людей представляет как недостатки. Например, нетрудно критично оценить такую особенность, как частые опоздания коллеги. Но конфликтный человек может негативно оценить и такую особенность сотрудника, как высокая работоспособность и старательность в работе: «Он старается потому, что он – карьерист» или «Он много работает, потому что он - алчный и хочет заработать много денег».
Как и в первом случае, сценарный конфликт здесь – это следствие негативной установки конфликтной личности по отношению к другим.
Холерические темпераментные особенности. Больше всего склонны к повышенной конфликтности сотрудники, отличающиеся холерическим темпераментом, т.е. раздражительные, вспыльчивые, эмоциональные, «горячие», часто повышающие голос и переходящие на крик.
Конфликт в данном случае – это возможность «разрядки» для таких вспыльчивых и раздраженных людей, возможность «сбросить» свое внутреннее напряжение на другого и тем самым, освободиться и успокоиться.
Демонстративность. Довольно часто конфликтные люди испытывают своеобразное удовлетворение в конфликтных ситуациях, потому что на период конфликта они становятся в центре внимания коллег и руководства. С ними пытаются наладить отношения и договориться, их вызывают «на беседы» к руководству, на них обижаются, с ними объединяются или вступают в конфронтацию, их обсуждают, о них спорят. Жизнь начинает «вращаться» вокруг них, они становятся «центром Вселенной». В итоге, они получают ощущение «полной, насыщенной жизни».
Поэтому периодически провоцируемый конфликтным человеком сценарный конфликт – это его осознанное или неосознанное стремление почувствовать себя значимым и популярным в коллективе.
Избыточность жизненной энергии (гипертимность). Для провоцирования сценарного конфликта и поддержания «горения конфликтного огня» необходима дополнительная жизненная энергия. И конфликтные личности ее имеют в избытке. Они не устают от разбирательств, а, наоборот, «сбрасывают» свою энергию и одновременно подзаряжаются от других людей. Можно наблюдать, как после сценарного, повторяющегося конфликта из отдела после работы выходят люди: все уставшие и подавленные и только тот, кто организовал конфликт, уходит с горящими глазами и пылающими щеками.
Конфликт в этом случае для конфликтной личности – это средство реализовать свою повышенную жизненную энергию и получить энергию от других людей.
Культурные стереотипы. Привычные способы конфликтовать так, а не иначе – тоже психологическая особенность конфликтной личности. Такой человек чаще всего в своем окружении наблюдал, что люди конфликтуют в агрессивной форме, со скандалами и обвинениями, криками и разборками. И каждый раз, при возникновении тех или иных противоречий или проблем в работе, в своем поведении человек проявляет привычные навыки общения и поведения.
Воспитание в семье. Будучи маленьким ребенком, конфликтный человек наблюдает, как ссорятся его родители. Споры и конфликты в любой семье обязательно присутствуют, но не в каждой семье такие конфликты являются сценарными, одинаковыми, повторяющимися в одной и той же форме, с одними и теми же взаимными угрозами и обвинениями. Усвоив родительский стиль поведения, конфликтный человек неосознанно переносит его в свою деловую жизнь.
Если провоцировала конфликт мать, то дочь также будет провоцировать конфликт на работе или в своей семье. Если конфликт устраивал отец, то сын тоже будет проявлять агрессию на своей работе и в семье. Если родители конфликтовали громко, шумно, с битьем посуды и хлопанием дверями, то их дети будут конфликтовать в такой же форме. Если родители конфликтовали с прерыванием отношений и тягостным многодневным молчанием, то их дети способны провоцировать такой же конфликт с мрачным молчанием и отказом от общения.
Эмоциональные травмы. В комплексе психологических особенностей, которыми обладает конфликтный человек, должны присутствовать еще и эмоциональные травмы, полученные им в детские годы и влияющие на эмоциональный строй его личности. Например, в четыре годика мальчика напугала собака. Она бросилась на него, когда он играл на детской площадке, разорвала на нем курточку, разрушила его песочные домики. Он очень испугался и плакал. После этого всякий раз, когда он встречал собаку на улице, его охватывал мучительный, неконтролируемый страх.
Мальчик вырос, стал руководителем в одной компании, он уже – взрослый и солидный мужчина. Но каждый раз, когда другой человек проявляет по отношению к нему непредсказуемое поведение и неожиданную резкость, он отвечает агрессивной реакцией, провоцирует и поддерживает конфликт до тех пор, пока соперник не признает поражение.
Как работать с конфликтным человеком?
- Если в подразделении работает человек, у которого наблюдается все перечисленные психологические особенности или пять-шесть из приведенных выше восьми характеристик, и в этом подразделении периодически «вспыхивают» сценарные конфликты в течение многих лет, то руководителю следует задуматься о том, чтобы принять важное управленческое решение. А именно, можно рекомендовать перевести этого подчиненного в другое подразделение, в котором его способности провоцировать сценарный конфликт, могут не проявиться.
- Можно также рекомендовать провести цикл индивидуальных консультаций с конфликтным работником, чтобы изменить такие черты его характера, как завышенная самооценка и высокая критичность, демонстративность, культурные и семейные стереотипы и эмоциональные травмы детства. Темпераментные особенности слабо поддаются психокоррекции, но сами по себе они безопасны, без сопутствующих конфликтных личностных черт.
- По отношению к конфликтному работнику могут быть применены эффективные административные меры: выговор, снижение премиальных, понижение в должности.
- Если перевод конфликтного работника в другое подразделение и психокоррекционная работа с ним и принятие административных мер окажутся не результативными, следует подумать об увольнении такого работника с тем, чтобы вернуть рабочему коллективу работоспособное состояние.
Если учесть, что стрессом на работе вызваны до 38% сердечно-сосудистых заболеваний мужчин и женщин, то такие довольно жесткие меры по отношению к конфликтным личностям, оправданы тем, что принимающий решение об увольнении конфликтного сотрудника, руководитель заботится не только о профессиональной эффективности своих сотрудников, но и об их здоровье.
Бремя власти.
В случае вертикальной карьеры, которая в распространена в России в большей степени, чем горизонтальная, успешный профессионал проходит разные ступени должностного роста и со временем обязательно становится руководителем. В его работе появляется не только власть и самостоятельность, но и высокая напряженность. Известно, что вероятность попадания в зону профессионального стресса у руководителя примерно на 20% выше, чем у других специалистов. Какие стрессовые факторы связаны с деятельностью управленческого работника? Прежде всего, это ответственность не только за свою работу, но и работу своих подчиненных, организация работы исполнителей и контроль за ее выполнением, одновременное, параллельное выполнение многих управленческих функций, публичный характер работы руководителя, правильная демонстрация своего статуса и власти, необходимость участвовать в управленческой политике и конкурентной борьбе. Разберем каждый из названных факторов работы руководителя более подробно.
Итак, руководитель должен нести ответственность не только за собственный труд, но и за качество и своевременность выполнения производственных задач своими подчиненными. Известно, что сделать самому часто значительно легче, чем перепоручить выполнение задачи исполнителю. Делегирование связано с необходимостью правильного объяснения целей и сроков выполнения работы, стимулирования подчиненного, а также регулярного контроля за решением задачи. По моим наблюдениям, до 60% руководителей проявляют эмоциональное сопротивление перед делегированием: сознательно они положительно оценивают необходимость делегирования, но внутренне, эмоционально стремятся к тому, чтобы сделать работу самостоятельно, не доверяя и не перепоручая ее исполнителю.
Организация и контроль за выполнением производственных заданий подчиненными вызывают напряжение в работе многих руководителей. Правильная организация и эффективный контроль возможны тогда, когда руководителем точно оценивается профессионализм, исполнительская дисциплина и характер подчиненных. Известно, что в отношении одного подчиненного необходим постоянный, ежедневный контроль, а другому достаточно только правильно сформулировать задачу. Такой индивидуальный подход к подчиненным – единственно верный и всегда присутствует у опытных руководителей.
Необходимость выполнения многих функций одновременно присутствует в работе практически всех руководителей. Нередко можно видеть, как в один и тот же промежуток времени управленческий работник подписывает важный документ, разговаривает по телефону, и перед ним сидит работник или клиент, с которым он ведет переговоры. В психологических книгах, посвященных анализу управленческой деятельности, всегда имеются глава или параграф, в которых подробно перечисляются многочисленные и разнообразные функции руководителя: организационные, мотивационные, информационные, коммуникативные, учебные, воспитательные, психотерапевтические и др.
Одновременное выполнение разных действий создает постоянную напряженность в работе руководителя, которую молодые управленческие работники ощущают в первые год-два после назначения на должность. Приходя на консультацию к психологу, они жалуются на наличие проблемы организации и планирования рабочего времени, распределения внимания и сил. Многие регулярно остаются после окончания рабочего дня с тем, чтобы закончить важные дела, когда нет интенсивного общения или частых телефонных звонков. Некоторые приходят на работу раньше положенного времени, чтобы в утренней тишине решить важные задачи. В любом случае, управленческие работники увеличивают продолжительность рабочего времени за счет сокращения личного времени и отдыха.
Публичный характер работы руководителя, в первую очередь, связан с тем, что ему часто приходится выступать на деловых совещаниях, презентациях, переговорах. Неоднократно я наблюдала, как даже опытные руководители испытывают волнение и страх перед выступлением, поэтому они стремятся тщательно продумывать свои фразы, детально оттачивать формулировки, спланировать ответы на предполагаемые вопросы и замечания.
Кроме публичных выступлений, руководитель всегда находится в центре анализа и критичных оценок со стороны не только вышестоящего руководства, но и своих подчиненных.
Несколько лет назад я прочитала юмореску немецкого писателя Гейнца Кноблоха, которая показалась мне интересной и полезной именно тем, что эта довольно сложная сторона работы руководителя описывается в ней легко, с чувством юмора: «Что говорят о начальнике у нас? Если он приходит на работу вовремя, то говорят: «Это он нарочно, чтобы к нам придираться». Если он опаздывает: «Конечно, ему все прощается, он же начальник». Если он спрашивает о семейных проблемах, говорят: «Вечно он сует нос в чужие дела». Если он не спрашивает: «Ему нет дела до людей». Если он предлагает вносить предложения, говорят: «Сам ничего не может решить». Если сам начинает вносить предложения: «Все по-своему делает». Если он быстро принимает решения: «У него все наспех». Если медленно: «У него нет никакой решительности». Если он расширяет свой отдел: «Он непомерно честолюбив». Если не расширяет отдел: «Всегда выезжает на наших горбах». Если он руководствуется нормами, инструкциями и постановлениями: «Закоренелый бюрократ». Если он стремится обойти нормы и инструкции: «Совести нет у человека». Если он часто шутит: «Всегда шуточками отделывается». Если серьезен: «Ты когда-нибудь видел, чтобы он улыбался!?» Если отдел работает хорошо: «Всю работу тянем мы». Если отдел работает плохо: «Мы-то здесь при чем? Это начальник у нас никудышний!»
Правильная демонстрация своего статуса и власти – важная задача для руководителя.
Много лет назад я наблюдала такую ситуацию. Директор крупной компании, невысокий мужчина, поднимался по ступенькам в свой офис. Навстречу ему сверху вниз спускался один из его подчиненных, мужчина довольно высокого роста. После приветствия, подчиненный задал вопрос своему начальнику, остановившись на одну ступеньку выше, нежели стоял его шеф. Перед тем, как ответить, руководитель неспешно поднялся на несколько ступенек выше и уже с позиции сверху вниз сформулировал свой ответ подчиненному.
Или другой пример. Два сотрудника, молодой и зрелый, сидели в одном служебном помещении, вместе ходили обедать и уходили с работы. Молодой обращался к старшему сотруднику по имени-отчеству, а последний позволял себе называть молодого сотрудника просто по имени. Наступил день, когда освободилось место руководителя отдела, и зрелый сотрудник ждал повышения, резонно рассудив, что должность предложат именно ему. Тем не менее, хозяин компании вызвал молодого сотрудника.
Через несколько минут молодой вернулся в комнату, где его ждал его сослуживец, и тот спросил: «Ну что, Коля, как дела?» Молодой ответил: «Не Коля, а Николай Иванович!» Думаю, что комментарии здесь не нужны.
Действительно, появляясь на работе, руководитель должен постоянно демонстрировать свою управленческую роль: с водителем в машине, с подчиненными, с партнерами, клиентами. Этот управленческий PR – не мода и не дань сегодняшему времени, это было всегда. Опытный руководитель никогда не допускал на работе фамильярных отношений и всегда устанавливал границы отношений, за которые подчиненный не должен переходить.
Конечно, проигрывание управленческой роли требует от руководителя постоянного самоконтроля и напряжения, что в определенной степени повышает его профессиональный стресс.
Необходимость участвовать в управленческой политике и конкурентной борьбе. Наличие обостренных конкурентных отношений с коллегами по работе особенно часто отмечают активные управленческие работники, которые ориентированы на успех и испытывают потребность в самоутверждении и дальнейшем карьерном росте.
Все руководители среднего уровня управления хотят иметь хорошие отношения с собственниками компании и вышестоящим начальством. Они стремятся постоянно чувствовать настроение босса, его отношение к себе и его оценку своего труда. Они сравнивают, как руководство относится к другим специалистам, тяжело переживают, если нарушается «принцип справедливости» в оценке и распределении ресурсов, испытывают болезненные чувства, если по непонятным причинам руководитель отвернулся, не поздоровался, не подал руку или случайно бросил недовольную фразу.
Практически все руководители обращают внимание на внешние атрибуты своего положения и власти: марку служебного автомобиля, компьютера и офисного телефона, выделенных со стороны компании, размер и местоположение своего кабинета и рабочих помещений своих сотрудников.
Занимая новое служебное кресло, управленческий работник должен ему соответствовать, постоянно проявлять высокую эффективность и работоспособность, поскольку почти сразу же он начинает ощущать, как «молодые волки дышат в спину». Примерно 90% руководителей выражают нежелание «быть обойденными другими», стремятся к упрочению своего положения, создавая свой «кабинет» для поддержки со стороны единомышленников и друзей.
Нисколько не преувеличивая, можно сказать, что успешная карьера связана именно с умением строить взаимоотношения с людьми, с вышестоящими руководителями, собственниками, а также с исполнителями.
Рекомендации по построению успешных взаимоотношений с коллегами и руководством состоят в следующем.
- В рамках тематической направленности данной книги необходимо сказать о том, что хорошо, если молодой работник, делая карьеру, будет готов к тому, что его поступательное движение вверх к служебным высотам будет связано не только с более высоким заработком и положением, но и повышением стрессового напряжения.
- Именно поэтому уже первая управленческая должность должна сопровождаться обязательными антистрессовыми мероприятиями: регулярным отдыхом, спортивными занятиями и т.п.
- Кроме того, руководителю необходимо регулярно заниматься профессиональной психотехникой, повышающей работоспособность и выносливость. Вторая часть этой книги содержит многие упражнения и рекомендации, полезные для руководителя разного уровня управления, в том числе, и для молодого начальника.
Собственник и наемный менеджер:
проблемы взаимодействий.
Примерно 10 – 14 лет назад в России появились собственники, которым принадлежат пакеты акций и наемные менеджеры, которые получают заработную плату. Как правильно вести себя при такой расстановке сил, - не знает никто. Психологические ошибки совершают как первые, так и вторые.
Хозяин компании, например, начинает «заигрывать» со своими работниками, те сразу чувствуют это и «садятся ему на шею». Или, наоборот, при помощи всех возможных средств, как ему кажется, хозяин демонстрирует силу и власть. На самом деле, он демонстрирует излишнюю жесткость и самодурство. Подчиненный в этом случае, начинают подыскивать новое место работы и увольняются.
И все же существуют общие особенности поведения, характерные для владельцев компаний и наемных работников.
- Хозяин имеет большую свободу действий и решений в рамках своей компании, нежели его подчиненные. Он определяет политику компании, ее концепцию, перспективы ее развития. Подчиненные выполняют распоряжения своего владельца (или владельцев).
- Хозяин не страдает от страха быть уволенным, а подчиненный всегда имеет в сознании такую неприятную для себя возможность.
- Владелец отработал свое рабочее время, получил свою заработную плату и уходит домой. А хозяин не имеет возможности «выключиться» из напряжения, связанного с тем, что он – владелец своего бизнеса. Ему нужно постоянно думать о том, чтобы компания работала успешно и с прибылью, чтобы расширяться и оплачивать своих подчиненных.
- Если компания терпит убытки, подчиненные все равно в большинстве случаев получают свою заработную плату. А хозяин теряет свои деньги.
- Наконец, владелец может позволить себе выплескивать свое раздражение на подчиненных, - на то он и хозяин! А подчиненные вынуждены подавлять свое напряжение, подавлять свои импульсы и подстраиваться под характер своего хозяина.
Очевидно, что сказать точно и определенно, кому труднее и кому легче, хозяину или наемному менеджеру, нельзя. У каждого из них свои преимущества и свои трудности.
Подчинение и стресс.
Стрессовое напряжение возникает не только у собственника, который рискует своими деньгами и руководителя, который несет нелегкое бремя власти и ответственности, но и сотрудника, вынужденного подчиняться и исполнять распоряжения.
Не случайно в начале 90-ых годов была распространена «Молитва подчиненного»:
Шеф всегда прав.
Шеф не спит – шеф отдыхает.
Шеф не лжет – шеф дипломат.
Шеф не упрям – шеф последователен.
Шеф не трус – шеф поступает предусмотрительно.
Шеф не кривится – шеф улыбается без энтузиазма.
Шеф не опаздывает – шефа задерживают важные дела.
Шеф не мямлит – шеф делится своими размышлениями.
Шеф не ошибается – шеф принимает рискованные решения.
Шеф не кричит – шеф убедительно выражает свою точку зрения.
Шеф не неуч – шеф предпочитает творческую практику бесплодной теории.
Шеф не любит сплетен – шеф выслушивает мнение сотрудников.
Шеф не забывает – шеф не засоряет память лишней информацией.
Шеф не любит подхалимов – шеф премирует лояльных работников.
Чьи убеждения совпадают с убеждениями шефа – тот сделает успешную карьеру.
Кто приходит со своими убеждениями – выходит с убеждениями шефа.
Если хочешь жить и работать спокойно – уважай своего шефа.
Если шеф не прав – читай сначала.
Читатель, наверное, заметил, что текст этой «молитвы» содержит критические формулировки оценок тех или иных действий руководителя с позиции подчиненного. Так и бывает в реальной жизни: почти всегда подчиненный критикует любое действие своего начальника. Однако, мудрость приведенной выше «молитвы» состоит в том, что критическое суждения из первой части предложений переводятся в позитивные формулировки во второй части этих же предложений. Если сравнивать смысл первой и второй частей предложений, то можно увидеть, что он остается одним и тем же. Но во второй части предложений предлагается посмотреть на эту же ситуацию с другой стороны – позитивной и понимающей.
Проблема в том, что нужно научиться смотреть на ситуацию и действия руководства с позитивной стороны: понимать и принимать своего руководителя, его решения и действия. Ведь и начальник – человек, способный быть эффективным и принимать правильные решения, способный также ошибаться и заблуждаться.
Но не все так просто. В российской практике управления подчиненный вынужден подстраиваться под руководителя, приспосабливаться к его настроениям и недостаткам характера, уступать ему, всячески показывая начальнику свою лояльность и расположение.
Молодой сотрудник обратился к психологу с проблемой психологической несовместимости со своим начальником. Дело в том, что его руководитель предпочитал такие способы «управления», как крик и нецензурную ругань. На совещаниях и в непосредственном общении он обращался не иначе, как обязательно на повышенных тонах и применяя оскорбительные ругательства. Каждый день молодой человек уходил с работы, испытывая унижение. Через некоторое время у него стало повышаться артериальное давление, и появилась постоянная головная боль.
Подавление своего внутреннего, эмоционального напряжения не проходит для подчиненного бесследно. Если эмоции человека не могут проявляться в общении, они начинают проявляться в его психосоматическом состоянии. Известно, например, что гипертония нередко бывает следствием постоянного самоконтроля, невозможности быть самим собой и выражать свои чувства.
Действительно, молодой человек не имел права сказать своему начальнику, что такие грубые способы общения вызывают у него чувства подавленности и унижения, поскольку зависел от него. Поэтому, чтобы сохранить чувство собственного человеческого достоинства и здоровье, на психологической консультации совместно с психологом он принял решение написать заявление об уходе.
Бывает и так, что руководитель обладает психологической компетентностью, не позволяет себе крик и матерщину, а сотрудник, тем не менее, испытывает стресс подчинения. В чем дело?
А дело в том, что подчиненные обладают разными характерами, некоторые из них легко и даже с удовольствием выполняют свою исполнительскую деятельность, потому что она не требует высокой ответственности, а другие, наоборот, тяготятся своим подчиненным положением. Можно говорить о трех психологических типах работников: исполнителях, экспертах и руководителях.
Исполнитель – это работник, испытывающий эмоциональный дискомфорт и напряжение в ситуации высокой ответственности, необходимости принимать решения, контролировать других работников, определять поощрительные или негативные способы воздействия. Довольно часто исполнители успокаиваются и настраиваются на конструктивный лад, если попадают в позицию ведомых, под управление и защиту сильного лидера. В ряде случаев они сами ищут авторитетного руководителя, которому начинают «служить верой и правдой».
Такие работники нередко проявляют эмоциональную чувствительность, сильно волнуются в значимых ситуациях, избегают конфликтов, переживают, если их обидели, тревожатся, «как бы чего не вышло». Часто у них проявляется сильная интуиция и способность прогнозировать различные события.
Эффективный исполнитель – довольно дефицитная фигура в российской практике управления, поскольку очевидно, что успешное управление связано не только с успешным руководством, но и успешным, грамотным исполнением.
Эксперт - специалист, также испытывающий эмоциональное напряжение при необходимости руководить людьми. Но от исполнителя он отличается тем, что не имеет потребности к подчинению. Наоборот, наиболее эффективно эксперт работает в условиях профессиональной и личной независимости. Как правило, он хорошо знает свое дело и не боится проявлять самостоятельное мнение, даже если оно не согласуется с мнением хозяина или наемного руководителя. В случае делового противоречия или конфликта эксперт легко находит работу в другой компании.
Эксперт – уверенный в себе специалист, рациональный, уравновешенный, не проявляющий излишней эмоциональной чувствительности. Эксперт не зависит от руководителя, эксперт зависит только от профессиональных требований или ограничений.
Довольно часто проблема зависимости между руководителем и работником проявляется в обратной форме: не эксперт зависит от руководителя, а руководитель – от эксперта, потому что в своей работе начальник вынужден считаться с экономическими законами, юридическими нормами, информационными технологиями и проч., знаниями в которых обладает эксперт.
Руководитель - это работник, проявляющий организаторские способности и стремление управлять ситуацией. Люди этого склада часто стремятся к власти и контролю над ситуацией, имеют потребность в лидерской позиции, легко берут на себя ответственность.
Энергия, активность, общительность, умение понимать и чувствовать людей - важные качества характера управленческого работника.
На вопрос «В чем дело?», заданный выше, можно ответить следующим образом. Если в позиции исполнителя находится работник с лидерскими качествами, он будет сопротивляться управленческим распоряжениям своего начальника: бунтовать, проявлять недовольство и критику, вести конкурентную борьбу, чтобы занять кресло своего босса. Другими словами, он будет «плохим» исполнителем, даже в случае, если руководитель будет реализовывать психологически грамотный стиль управления.
Проблемы возникают не только тогда, когда в позиции исполнителя находится человек, обладающий лидерскими качествами, но и в противоположном случае, когда в позиции руководителя находится работник, имеющий характер исполнителя.
Сотрудник, обладающий высокой профессиональной компетентностью, уравновешенностью, имеющий уважение коллег, был назначен руководителем. Практически с первых месяцев работы молодой руководитель начал «меняться на глазах»: он становился эмоционально неуравновешенным, резким, прямолинейным, несправедливо относился к своим подчиненным. Окружающие недоумевали, в итоге возникло общественное мнение о том, что сотрудник «зазнался».
На самом деле, в кресло начальника сел человек, обладающий характером исполнителя. Стресс, связанный с ответственностью, сделал его резким и несдержанным.
Критика подчиненного.
Известно, что одной из задач любого руководителя является задача оценивать труд подчиненного. Если оценка руководителя является справедливой и объективной, если подчиненный понимает критерии оценки своей работы, то такая управленческая оценка выступает сильным мотивирующим фактором.
Казалось бы, что тут сложного: выработать справедливые и объективные критерии оценки и аргументировать при их помощи свое отношение к работе подчиненных.
Однако российские начальники повторяют одну и ту же управленческую ошибку: во-первых, отрицательная оценка выражается ими эмоционально напряженно, вплоть до скандала с подчиненным; и, во вторых, наши руководителя «любят» критиковать своих сотрудников в присутствии их подчиненных. Поэтому из эффективного мотивирующего фактора, критика подчиненного превращается в причину тяжелого конфликта или увольнения сотрудника по собственному желанию.
Необоснованная критика подчиненного со стороны вышестоящего руководителя связана с двумя основными причинами.
Самой распространенной причиной выступает неумение босса справляться с собственными эмоциями. Он долго накапливает раздражение, не доволен собственной работой или деятельностью своей компании, в каких-то других ситуациях он испытал унижение, наконец, он просто устал, - и «ни с того, ни с сего» на совещании начинает кричать на своих сотрудников. Такая неожиданная агрессия ставит людей в неловкое положение, они чувствуют, что обидные слова, унижающие их человеческое достоинство, связаны не столько с оценкой их работы, сколько с внутренним состоянием шефа. Однако от этого понимания им не становится легче, наоборот, они ощущают себя подавленными и униженными.
Вторая причина такой скандальной «оценки» состоит в том, что руководитель еще не до конца понимает ценность персонала для решения своей кардинальной задачи повышения успешности компании. Где-то в глубине души он считает, что если уйдет один работник, на смену ему придет другой, ничуть не хуже ушедшего. Он не отдает себе отчет в том, что новый специалист, которого возьмут на работу, будет проходить профессиональную адаптацию в течение года-полутора, и его эффективность станет высокой только после того, как он привыкнет к компании. Он не принимает во внимание, что новый работник будет иметь другой характер и еще неизвестно, «приживется» ли он в коллективе. Наконец, он не задумывается над тем, что нового сотрудника нужно будет учить, повышать его квалификацию, а, следовательно, тратить на него немалые деньги.
Все эти соображения придут к кричащему начальнику только потом, а сейчас он ни о чем не думает, а только кричит!
Рекомендации для руководителя: «Как психологически грамотно критиковать подчиненного».
- Нужно помнить о том, что в случае ошибки подчиненного, критическую оценку необходимо формулировать при опоре на справедливые, объективные критерии или аргументы.
- Нужно помнить также, что критиковать нужно именно работу и действия подчиненного, а не его личные качества. Нельзя «переходить на личности».
- Следует не забывать, что лучшая критика происходит не публично, а с глазу на глаз, в закрытом кабинете, когда сотруднику не нужно восстанавливать самооценку в глазах окружающих, особенно, своих подчиненных.
- Критическая оценка будет эффективней, если руководитель реализует прием «Плюс-минус-плюс». Этот прием состоит в том, что критика состоит из трех частей. Первая часть: в начале разговора руководитель подчеркивает свое положительное отношение к сотруднику и отмечает одно из последних его достижений. Во второй части высказываются замечания, и формулируются аргументы. В третьей части разговора руководитель подчеркивает высокий профессионализм своего сотрудника и выражает уверенность, что в будущем его работа будет выполняться на высоком профессиональном уровне.
- Критика подчиненного должна иметь направленность не обязательной карательной санкции в отношении него, а в обсуждение имеющейся проблемы, которая вызвала снижение эффективности его работы. В этом случае подчиненный не будет обвинен, разговор будет протекать в более спокойном и конструктивном ключе.
- Нельзя также забывать о необходимости обратной связи: подчиненный должен иметь возможность объяснить свою ошибку, сформулировать причины, почему это произошло, и предложить новые условия или технологию выполнения производственной задачи.
Стресс ошибки и неудачи.
Деловые люди по-разному относятся к своим ошибкам и неудачам и, соответственно, по-разному их переживают. Можно выделить четыре основных психологических типа сотрудников в зависимости от того, как они относятся к ошибкам и неудачам. Внутри каждого психологического типа просматриваются подтипы, в зависимости от того, на каком уровне и с какой интенсивностью в них проявляются такие психологические особенности, как отношение к успехам и ошибкам.
Психотип А, в котором встречаются подтипы «Успешный» и «Рисковый».
«Успешный». Деловой человек активно стремиться к успеху и высоким достижениям, успешно делает карьеру, ориентирован на достойный заработок. Ниже представлен психологический тест «М», по которому можно определить уровень мотивации к достижению, по которому «успешный», как правило, набирает либо от 11 до 16 баллов, либо от 17 до 20 баллов.
Ошибок и неудач этот психологический тип не боится, предполагая, что в каждом деле возможны ошибки. Разумеется, он старается не ошибаться в своей работе, но если ошибка все же произошла, стремиться ее исправить. По тесту «Н», который дается ниже, он набирает от 11 до 16 баллов.
«Рисковый» психологический тип часто встречался в нашей деловой жизни в начале 90-х годов, да и сейчас он довольно распространен. Это очень активные и энергичные люди, которые стремятся к очень высоким достижениям: самому высокому положению в компании или отрасли, самым престижным атрибутам власти и благополучия. По тесту «М» они часто набирают свыше 21 балла.
Ошибок они не боятся, поскольку в период азарта и увлечения работой забывают о том, что может быть неудача. Во многих случаях в горячем состоянии борьбы за высокий результат могут отчаянно рисковать, рассуждая примерно так: «Кто не рискует, тот не пьет шампанского». Строят карьеру «на перепадах»: с головокружительными успехами и головокружительными падениями. Свое дело могут начинать несколько раз, периодически добиваясь высоких прибылей и переживая банкротство. По тесту «Н» часто они имеют результат от 2 до 10 баллов.
Психотип В в деловой жизни проявляется в таких подтипах, как «Осторожный», «Контролирующий» и «Противоречивый».
«Осторожный» характеризуется трудолюбием и стремлением к правильной, упорядоченной жизни. Он ориентирован на успех и достижения в работе, много и интенсивно трудится, работник, как правило, дисциплинированный, организованный и ответственный. По тесту «М» набирает от 11 до 16 баллов или от 17 до 20 баллов.
При таком активном стремлении к успеху он хочет быть предельно эффективным и работать на высочайшем уровне качества и профессиональной компетентности. Он тщательно подготавливает решение, собирает максимальную информацию по вопросу, проводит переговоры, по возможности, со всеми сотрудниками, от отношения которых зависит реализация решения. Это сотрудник, который закончил школу с золотой или серебряной медалью, имеет красный диплом об окончании престижного вуза, а также различные сертификаты второго высшего отечественного или западного образования.
Такой работник избегает неудач и ошибок, делает все, чтобы не допускать их в своей работе. По тесту «Н» он часто имеет результат, равный 17 до 20 баллов.
«Контролирующий» - это работник, который добивается большого успеха за счет высокого внутреннего напряжения. Он стремится работать безошибочно, разбираться, желательно, во всех вопросах, связанных с его профессией. По тесту «М», как и «Осторожный», он имеет результат от 11 до 16 баллов или от 17 баллов до 20 баллов.
От «Осторожного» «Контролирующий» отличается тем, что внутренне очень боится ошибок и неудач. Если они проявляются в его работе, очень переживает, часто либо излишне винит самого себя, либо несправедливо обвиняет окружающих, коллег или обстоятельства. Поэтому он пытается контролировать ситуацию, которая потенциально может быть связана для него с ошибкой или неудачей. Он пытается также контролировать и самого себя, если чувствует, что досконально не знает каких-то важных вопросов в своей работе. По тесту «Н» он получает результат более 21 балла.
«Противоречивый» имеет предельно высокую мотивацию к успеху и достижениям, он хочет быть всегда и во всем успешным, состоятельным, благополучным, удачливым. По тесту «М» он получает результат более 20 баллов.
Но при этом «Противоречивый» крайне боится ошибок и неудач. Если это случается, то он испытывает чувство трагедии и краха, а себя называет неудачником. После ошибки или неудачи он становится неуверенным, тревожным, перестает себя уважать, считая, что и другие люди не могут относиться к нему позитивно и с уважением. Внутренняя жизнь «Противоречивого» наполнена напряжением и практически всегда связана со стрессом. По тесту «Н» он набирает более 21 балла.
Психотип С проявляется в таких подтипах, как «Спокойный» и «Равнодушный».
«Спокойный» проявляет среднюю мотивацию к успеху и достижениям. Если обстоятельства складываются удачно, он может сделать хорошую карьеру, но если будут препятствия, слишком стараться он не будет и найдет занятия, хобби или увлечения по душе вне работы. По тесту «М» он имеет результат от 11 до 16 баллов.
Ошибок и неудач «Спокойный» не боится, риска не избегает, но и не имеет стремления к самоутверждению при помощи достижения высокого положения. Как правило, по тесту «Н» он набирает результат, равный 2-10 баллам.
«Равнодушный» не стремится к успеху, он работает не для результата, а часто потому, что работать надо, чтобы прокормить себя или свою семью. Он рассуждает примерно так: «Как получается, так получается» или «От меня ничего не зависит, все решает руководство». По тесту «М» он получает результат от 1 до 10 баллов.
Он равнодушен не только к успехам, но и неудачам. Он не боится допустить ошибку или быть неудачливым, потому что не очень старается в работе. По тесту «Н» его результат – от 2 до 10 баллов.
Психотип D – «Неуверенный». Это работник, имеющий невысокую мотивацию к успеху и не ориентированный на достижения только потому, что боится неудач и ошибок. Именно страх оказаться не на высоте, блокирует его стремление к успеху. По тесту «М» он имеет результат, равный 1-10 баллам, а по тесту «Н» он набирает от 17 до 20 и более 21 балла.
У читателя есть возможность протестировать самого себя и проверить, к какому психологическому типу он относится.
Тест «Мотивация к достижению успеха».
Вам предлагается тест, состоящий из 41 вопроса, на каждый из которых ответьте «ДА» или «НЕТ».
1.Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2.Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.
3.Когда я работаю, это выглядит так, как будто я ставлю все на карту.
4.При возникновении проблемной ситуации, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
5.Если у меня несколько дней подряд нет работы, я теряю покой.
6.В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7.По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим людям.
8.Я более доброжелателен, чем другие люди.
9.Если я отказываюсь от трудного задания, я потом осуждаю себя, так как знаю, что добился бы успеха.
10.В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха.
11.Усердие - не основная моя черта.
12.Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13.Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.
14.Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15.Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.
16.Препятствия делают меня более твердым.
17.У меня легко вызвать честолюбие.
18.Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19.При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.
20.Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
21.Нужно полагаться только на себя.
22.В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.
23.Всегда, когда мне предстоит выполнить важную работу, я ни о чем другом не думаю.
24.Я менее честолюбив, чем многие другие.
25.В конце отпуска я обычно рад, что скоро выходить на работу.
26.Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше, чем другие.
27.Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.
28.Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29.Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.
30.Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь сделать это как можно лучше.
31.Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32.Мои успехи в какой-то мере зависят от моих партнеров.
33.Бессмысленно противодействовать воле высшего руководства.
34.Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35.Когда что-то не ладится, я становлюсь нетерпеливым.
36.Я обычно мало обращаю внимание на свои достижения.
37.Когда я работаю вместе с другими людьми, мои результаты выше, чем у них.
38.Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39.Я завидую людям, которые не загружены работой так, как я.
40.Я не завидую тем, кто стремится к власти.
41.Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я могу пойти на крайние меры.