Карьера без стресса. Самоукина Н. В
| Вид материала | Книга |
- Ганса Селье "Стресс без дистресса", 1358.37kb.
- Карьера и карьерный рост молодого специалиста Материалы для информационных стендов, 522.64kb.
- Карьера и карьерный рост молодого специалиста Карьера и карьерный рост, 583.07kb.
- Программа снятия стресса (рекомендованная продолжительность 7 дней) показания к прохождению, 13.76kb.
- М. Е. Сандомирский защита от стресса, 5429.71kb.
- Проблема стресса в управленческой деятельности, 106.61kb.
- Программа факультативного курса «Твоя профессиональная карьера», 122.32kb.
- Тезисы к докладу «Никогда не ешьте в одиночку», 21.22kb.
- Тарабрина Надежда Владимировна Психология посттравматического стресса: интегративный, 806.6kb.
- Карьера или зарплата, 29.32kb.
Обработка результатов
Поставьте по 1 баллу за ответы «Да» на следующие вопросы: 2,3,4,5,7,8,9,10,14,15,16,17,21,22,25,26,27,28,29,30,32,37,41.
Поставьте по 1 баллу за ответы «Нет» на следующие вопросы: 6,13,18,20,24,31,36,38,39.
Другие вопросы не учитываются.
От 1 до 10 баллов Низкая мотивация к успеху и неудачам. Вы стремитесь к спокойной жизни и работе, пусть и без высоких достижения и успехов.
От 11 до 16 баллов. Средний уровень мотивации к успехам и достижениям. В ситуациях, которые для Вас значимы, Вы можете проявить активность и добиться успеха. В ситуациях, к которым Вы относитесь нейтрально или безразлично, Вы проявляете пассивность.
От 17 до 20 баллов. Умеренно высокий уровень мотивации к успехам и достижениям. Обычно Вы стремитесь к успеху и высоким достижениям.
Более 21 балла. Очень высокий уровень мотивации к успехам и достижениям.
Тест «Психологическая защита от неудач».
Вам предлагается список из 30 строк, по три слова в каждой строке. Выберите только одно из трех слов в каждой строке и отметьте его. Это качество должно наиболее точно характеризовать Вас самих.
| 1 | 2 | 3 |
| 1. смелый | бдительный | предприимчивый |
| 2. кроткий | робкий | упрямый |
| 3. осторожный | решительный | пессимистичный |
| 4. непостоянный | бесцеремонный | внимательный |
| 5. неумный | трусливый | недумающий |
| 6. ловкий | бойкий | предусмотрительный |
| 7. хладнокровный | колеблющийся | удалой |
| 8. стремительный | легкомысленный | боязливый |
| 9. незадумывающийся | жеманный | непредусмотрительный |
| 10. оптимистичный | добросовестный | чуткий |
| 11.меланхоличный | сомневающийся | неустойчивый |
| 12. трусливый | небрежный | взволнованный |
| 13. опрометчивый | тихий | боязливый |
| 14.внимательный | неблагоразумный | смелый |
| 15. рассудительный | быстрый | мужественный |
| 16. предприимчивый | осторожный | предусмотрительный |
| 17. взволнованный | рассеянный | робкий |
| 18. малодушный | неосторожный | бесцеремонный |
| 19. пугливый | нерешительный | нервный |
| 20. исполнительный | преданный | авантюрный |
| 21. предусмотрительный | бойкий | отчаянный |
| 22. укрощенный | безразличный | небрежный |
| 23. осторожный | беззаботный | терпеливый |
| 24. разумный | заботливый | храбрый |
| 25. предвидящий | неустрашимый | добросовестный |
| 26. поспешный | пугливый | беззаботный |
| 27. рассеянный | опрометчивый | пессимистичный |
| 28. осмотрительный | рассудительный | предприимчивый |
| 29. тихий | неорганизованный | боязливый |
| 30. оптимистичный | бдительный | беззаботный |
Обработка результатов.
По каждой указанной позиции следует поставить 1 балл – 1/2, 2/1, 2/2, 3/2, 4/3, 5/2, 6/3, 7/2, 7/3, 8/3, 9/1, 9/2, 10/2, 11/1, 11/2, 12/1, 12/3, 13/2, 13/3, 14/1, 15/1, 16/2, 16/3, 17/3, 18/1, 19/1, 19/2, 20/2, 21/1, 22/1, 23/1, 23/3, 24/1, 24/2, 25/1, 26/2, 27/3, 28/1, 28/2, 29/1, 29/3, 30/2.
От 2 до 10 баллов. Низкая мотивация к избеганию неудач, отсутствие страха совершить ошибку. Во многих ситуациях, как рабочих, так и личных, человек стремится к риску.
От 11 до 16 баллов. Человек старается не ошибиться в своей работе. Но если ошибка все же допущена, то он сохраняет спокойствие и старается ее исправить.
От 17 до 20 баллов. Работник проявляет высокую мотивацию к избеганию ошибок и страх перед неудачами. Чаще всего он стремится работать без ошибок. Если ошибка все же допущена, очень сильно ее переживает, и какое-то время не способен снова включиться в работу.
Более 21 балла. Очень высокая мотивация к избеганию неудач, сильный страх перед ошибками. В своей работе и жизни человек стремится вообще быть успешным и безошибочным. Если ошибка все же произошла, он может психологически защищать свою самооценку при помощи того, что либо будет доказывать, что он не виноват, либо будет просто не замечать ошибку. Такая мотивация к избеганию ошибки может блокировать творческий потенциал работника.
По отношению к стрессовым ситуациям, связанным с ошибками и неудачами, деловые люди могут выбрать три способа поведения. Во-первых, они могут обвинять других в том, что произошло, не выделяя никаких собственных действий или решений, приведших к ошибке. Эта форма отношения к неудаче или ошибке – самая неконструктивная. Сам человек успокаивается (он считает, что сделал все, что мог, а другие оказались не на высоте!), но он не создает для себя возможности получить ценный опыт из допущенной ошибки, понять, что он сделал неправильно и, следовательно, в дальнейшем может повторить эту ошибку.
Во-вторых, деловой человек может выбрать противоположную стратегию, связанную с самообвинением (по типу «Во всем виноват только я»), при полном отсутствии анализа внешних неблагоприятных условий. В этом случае работник рискует «зациклиться» на чувстве вины и не учесть до конца влияния внешних факторов.
Наиболее конструктивной считается третья стратегия, связанная с анализом собственных действий и внешних условий и формулированием выводов с тем, чтобы в будущем не повторять подобных ошибок.
С реализацией именно третьей стратегии связана формула: «Ошибок нет, есть приобретенный опыт», помогающая выработать единственно правильное отношение по отношению к ошибкам и неудачам, возможным в любой работе и у любого сотрудника.
Конкурентность и моббинг.
Мы начинаем заниматься карьерой потому, что испытываем острую потребность в самоутверждении, и в начале этого пути мы не задумываемся, каких затрат усилий, сил и времени карьера от нас потребует. В одном из управленческих семинаров я сказала, что иногда мне хочется собрать вместе зрелых управленческих работников, добившихся власти и высокого материального благополучия и молодых, только начинающих восхождение к служебным высотам. В таком совместном разговоре у убеленных сединами «ветеранов» карьерных битв появится возможность сказать начинающим свою карьеру молодым, что восхождение связано со многими трудностями и лишениями, одиночеством и завистью. Что придется жертвовать общением с близкими и дорогими людьми, потому что нужно будет уходить рано утром, когда они «еще спят» и приходить поздно вечером, когда они «уже спят». Выслушав мое предложение, один из зрелых руководителей грустно сказал: «Этот разговор будет бесполезным. Молодые не послушают, они все равно будут рваться наверх!».
Мы знаем, что карьера связана с конкуренцией и борьбой за статус, должность, власть, влияние и деньги. Становится общепринятым лозунг: «Кто может, тот должен бороться». В России говорят: «Если ты такой умный, то почему ты такой бедный?» Еще говорят: «Сделай себя сам!», «Время – деньги», «Тяни одеяло на себя!», «Хорошо смеется тот, кто смеется последним!». Появилось новое английское слово «моббинг», обозначающее дословно: «издеваться над кем-либо всей компанией, травить, не давать спокойно жить, насмехаться».
Изменить правила построения карьеры мы не сможем. Что же делать? Выход только один: изменить свое отношение. И если Вы примете такое решение, обратите внимание на десять правил конкуренции, которые приведены ниже.
Десять правил конкуренции.
- Сформируйте правильное отношение к карьере. Карьера – это еще не вся жизнь! Предлагаю два отношение к карьере – выбирайте!
Карьера – это игра, в которой могут быть успехи и поражения. Игра – это немного не серьезно, это еще – не вся жизнь! Учитесь выигрывать и проигрывать, не расстраивайтесь: это только игра!
Карьера – это азартная, но жесткая игра. Борьба за выживание всегда имела место в человеческом сообществе. У всех – одни и те же правила игры. Все остальные поступают точно также: борются за «место под солнцем».
Можно относиться к карьере и как к «профессиональному фронту» со своими боевыми сражениями, победами и наступлениями, поражениями и отступлениями, сбору информации о противнике, отдыху в тылу.
- Старайтесь не проявлять особенно сильных эмоций по поводу успеха или неудачи. После успеха сразу же беритесь за новое дело. При неудаче помните, что лучший выход из кризиса и стресса – активность, работа и наступление.
- Ищите лидеров, принимающих решения. Стремитесь войти в их ближайшее окружение. Станьте им полезными, станьте «своим человеком».
- Учитесь правильно определять свою команду, будьте верным своей команде, со «своими» поддерживайте отношения сплоченности и взаимовыручки, будьте готовым на помощь и поддержку.
Поддерживайте дружеские отношения. Собирайте контакты в свою «записную книжку», поздравляйте людей с праздниками, Днем Рождения, успехом. Помогайте людям. Помните, что в нужное время Вам тоже помогут: посоветуют, порекомендуют, дадут работу.
Не расстраивайтесь, если Вашу просьбу отклонили. Значит, ситуация пока «против Вас». Придет время, Вам обязательно помогут.
- Учитесь с «врагами» - играть, «не раскрывая карт», проявлять «разумный эгоизм», улыбаться, но не терять холодного рассудка. В игре должны быть холодный расчет и жесткость.
- Про своих врагов и конкурентов говорите хорошо. Соблюдайте этикет в деловых отношениях. Это всегда заметят и оценят не только члены команды, но и конкуренты. Никогда не забывайте тех, кто Вам помог. Никогда не забывайте также тех, кто Вам поставил «подножку».
- На работе нужно быть сильным. У каждого человека есть сильные, эффективные качества. Знайте, используйте и развивайте свои сильные стороны. Не стесняйтесь, верьте себе и в себя!
Если Вы – молодой мужчина, используйте свой творческий потенциал и физическую выносливость. Если Вы зрелый мужчина, используйте свой опыт, наблюдательность и умение ладить с людьми. Если Вы – молодая женщина, ждите покровительства сильного лидера. Если Вы – зрелая женщина, опирайтесь на свою мудрость и интуицию.
- У каждого есть недостатки. Контролируйте и не показывайте окружающим свои слабые стороны. Не обсуждайте на работе свои домашние проблемы, если они есть. О своих недостатках и слабостях должны знать только Вы сами.
- В общении будьте легким человеком, всегда ищите новые контакты. Звоните, спрашивайте совета, создавайте атмосферу большого дела.
Работайте так, чтобы доставить удовольствие себе и окружающим. Решайте проблемы, будьте в центре событий, организуйте, боритесь, манипулируйте, проявляйте обаяние и жизнелюбие.
- Имейте прочные «тылы» дома. Любите и уважайте своих родителей, супругу (супруга), детей. Если Вы будете их любить и уважать, они тоже ответят любовью и уважением. А, значит, дома Вы сможете «сбросить боевые доспехи», расслабиться, побыть самим собой и «зализать боевые раны».
Борьба лидеров.
Работники любой организации поддерживают деловые взаимодействия в рамках двух систем отношений: официальной и неофициальной. Официальная система деловых отношений отражена в структуре управления компании, штатном расписании ее подразделений и должностных инструкциях ее сотрудников. Это – устойчивая система деловых отношений, ведущими «звеньями» которой выступают руководители верхних и средних уровней управления.
Они могут быть собственниками компании или наемными менеджерами, сейчас это не суть важно. Главная мысль заключается в том, что они имеют реальную власть и полномочия в принятии управленческих решений, допускаются к информационным потокам внутри компании, а часто – и к конфиденциальной информации. Как правило, они назначаются при помощи приказов и «спускаются» в подразделения «сверху».
Если руководитель не сам организует свое подразделение (отдел или управление), а приходит в имеющийся коллектив, ему нужно утвердить себя среди подчиненных, показать свой профессионализм и управленческое искусство.
Период управленческой адаптации часто проходит драматично, потому что в коллективе целой компании и в ее отдельных подразделениях существует еще одна структура деловых отношений – неофициальная. Это – человеческие отношения людей между собой, складывающиеся на основе их симпатии и антипатии по отношению друг к другу, эмоциональной поддержки или критики, сближения или дистанцирования.
И если официальная система деловых взаимодействий характеризуется определенной стабильностью, то неофициальные, человеческие отношения часто являются изменчивыми, ситуативными и неустойчивыми: сегодня у сотрудника N - дружба с сотрудником C (совместные обеды, чаепития, разговоры о семьях и проч.), а завтра этот же сотрудник N начинает дружить с сотрудницей А.
И, тем не менее, в неофициальной системе отношений тоже есть свои лидеры. Как правило, работники конкретного подразделения (например, их 20 чел.) составляют несколько малых групп (по 3-5 чел. в каждой малой группе). Соответственно в каждой малой группе присутствует свой лидер (на 20 сотрудников таких неформальных лидеров может быть 4-6 чел.).
Социально-психологическая и профессиональная «специализация» неформальных лидеров может быть очень разной: они могут лидировать от представления профессиональной информации (лидер-эрудит, который знает все) – до построения и поддержания психологической атмосферы в подразделении, благоприятной для работы (эмоциональный лидер). Несмотря на то, что неформальные лидеры имеют реальную власть и влияние среди сотрудников, их статус не отражен в штатном расписании компании и на их заработке он никак не отражается. Если официальный руководитель приходит в подразделение после назначения его высшим руководством, то неформальный лидер – это «один из нас и лучший среди нас». Неформального лидера «выбирает» коллектив, он становится им по праву выполнения реальных профессиональных и социально-психологических функций, необходимых работающей команде.
Среди нескольких неформальных лидеров в подразделении, в свою очередь, выбирается один лидер, который оказывает влияние на официального руководителя и, по существу, становится его неофициальным заместителем. Даже если в подразделении присутствует официально утвержденный заместитель, неофициальный лидер тоже имеет свои необходимые функции, связанные с самоорганизацией работающей группы сотрудников.
Конечно, официальный руководитель без труда принимает своего заместителя, потому что его статус утвержден и зафиксирован в соответствующем приказе. Столкновения, трения и конфликты начинаются с неофициальным лидером, имеющим влияние, но не имеющим официального статуса. В результате сотрудники подразделения «раскалываются» на две противоборствующие группировки, коллектив «лихорадит», работа не выполняется или выполняется плохо, а высшее руководство продумывает возможность увольнения одного из конфликтующих.
Бывает, что в случаях затяжного конфликта руководителя и лидера организация обращается за помощью к психологу – внешнему эксперту с тем, чтобы тот организовал специальные консолидирующие корпоративные тренинги. И такая работа имеет высокую эффективность.
Однако групповую работу необходимо дополнить циклом индивидуальных консультаций, которые психолог должен провести как с официальным руководителем и неофициальным лидером, так и с ними обоими вместе.
На таких управленческих консультациях необходимо обсудить следующие вопросы:
- В деловых взаимодействиях в рамках официальной и неофициальной систем отношений руководитель и лидер обязательно имеют особые отношения, возникающие на основе принципа дополнительности или делового тандема. Другими словами, лидер, выдвигающийся коллективом «в пару» официальному руководителю, всегда имеет определенный набор деловых и человеческих качеств, которых «не хватает» официальному руководителю.
- Деловые тандемы между руководителем и лидером строятся, по нашим наблюдениям, по четырем «линиям»: стилю управления, профессиональной направленности, особенностям мышления и скорости.
- Тандем, возникающий на основе дополнения по стилю управления, состоит в том, что если официальный руководитель реализует жесткий, директивный стиль управления с высоким контролем, то лидер, как правило, «курирует» позитивную атмосферу. Например, если начальник отругал сотрудницу, то она идет к неофициальному лидеру, который ее похвалит. Если официальный руководитель «давит», то неофициальный лидер поддерживает. Наконец, если официальный руководитель формулирует жесткие требования и угрожает снижением премиальных или даже увольнением, то лидер успокоит и покажет имеющиеся перспективы.
Может быть и наоборот: если руководитель реализует «мягкий» стиль, то неформальный лидер вынужден держать «вертикаль власти».
Принцип дополнительности руководителя и неформального лидера проявляется в таких формах.
- Дополнительные взаимодействия руководителя и лидера по линии профессиональной направленности состоят в том, что если один из них – «тусовщик», то другой – «профессионал». Например, если официальный руководитель осуществляет представительские функции вне подразделения и компании, поддерживает отношения с партнерами и крупными клиентами, то лидер может заняться решением определенных производственных задач внутри компании и подразделения. Как правило, «тусовщик» – открытый, общительный, обаятельный, а «профессионал» – сдержанный, углубленный, аналитичный.
- Принцип дополнительности проявляется также в особенностях мышления руководителя и лидера. Так, если официальный руководитель обладает выраженным стратегическим мышлением, то неофициальный лидер, как правило, имеет тактическое мышление; если первый – реалист, то второй – аналитик; если руководитель – прагматик, то лидер – критик.
- Наконец, руководитель и лидер дополняют друг друга еще по скорости принятия управленческих решений. Например, если руководитель принимает решения медленно, осторожно и нуждается в сборе обширной информации по проблеме, то неофициальный лидер обладает интуицией и способен принимать решения в условиях минимального времени.
Можно сформулировать следующие выводы.
- Бороться с неофициальным лидером, переводить его в другое подразделение или увольнять не имеет никакого смысла: через какое-то время из коллектива опять выдвинется неофициальный лидер, который по своим профессиональным и человеческим качествам будет дополнять руководителя. Это – объективный закон деловых тандемов.
- Наилучшая политика руководителя – это деловое сотрудничество с лидером, построение с ним комплиментарных отношений. Руководитель при этом должен спокойно признать, что если коллектив выдвинул данного лидера, то именно тех качеств, которые присутствуют в этом лидере, в нем самом не хватает и наличие их сделает управление группой более эффективным.