Карьера без стресса. Самоукина Н. В

Вид материала

Книга

Содержание Инновационная динамика. Начальный этап Этапы развития компаний в России. Жизненный цикл компании Переход компании на новый этап развития и Преодоление корпоративного кризиса при переходе компании с «тусовочного» этапа развития на стратегический, возможно при реализац Преодоление корпоративного кризиса при переходе компании со стратегического этапа развития на этап децентрализации Сценарные конфликты в компании. Неэффективный стиль руководства.

Подобный материал:

• Ганса Селье "Стресс без дистресса", 1358.37kb.
• Карьера и карьерный рост молодого специалиста Материалы для информационных стендов, 522.64kb.
• Карьера и карьерный рост молодого специалиста Карьера и карьерный рост, 583.07kb.
• Программа снятия стресса (рекомендованная продолжительность 7 дней) показания к прохождению, 13.76kb.
• М. Е. Сандомирский защита от стресса, 5429.71kb.
• Проблема стресса в управленческой деятельности, 106.61kb.
• Программа факультативного курса «Твоя профессиональная карьера», 122.32kb.
• Тезисы к докладу «Никогда не ешьте в одиночку», 21.22kb.
• Тарабрина Надежда Владимировна Психология посттравматического стресса: интегративный, 806.6kb.
• Карьера или зарплата, 29.32kb.

Инновационная динамика. Успешное начало инновации – это еще не все трудности, которые появляются у руководителя в этот период. Дело в том, что инновационный процесс имеет закономерную динамику, проявляющуюся в любой компании.

Начальный этап, о котором мы писали выше, характеризуется эмоциональным напряжением в компании. Часто это напряжение имеет негативную направленность и выражается в сопротивлении персонала изменениям. Если разработана инновационная концепция и осуществлена система социально-психологического и PR- сопровождения, данный этап может быть пройден успешно.

Однако потом закономерно может наступить этап эмоционального спада, не менее трудный, чем начальный этап. Довольно часто после первых успехов наступает полоса неудач, организационных, финансовых и технических «нестыковок», когда компания не получает ожидаемой прибыли и даже не может элементарно «отбить» те финансовые средства, которые были затрачены на проведения инновации. У многих сотрудников возникает вопрос: «А нужны ли были нам все эти изменения, если сейчас нам стало не лучше, а хуже?»

Кроме сомнений в необходимости нововведений, у людей возникает психологическая усталость от новшеств и перемен, и любые новые предложения со стороны руководства они начинают воспринимать с раздражением. Многие работники не спешат выполнять распоряжения, ожидая, что начальство «перебесится», «забудет», «само поймет, что это ошибка» и т.п.

На этапе эмоционального спада, для снижения стресса сотрудников, полезными могут быть следующие рекомендации.

• Руководство компании должно четко понимать, что судьба нововведений зависит от выдержки, воли и силы характера первую очередь, лидеров инноваций. Первый руководитель и его «революционный штаб» соратников и единомышленников всем своим видом и поведением должны излучать непоколебимую уверенность в будущем успехе. Лидер, его характер и поведение – это главный фактор инновационного процесса.
  
• В период эмоционального спада руководство должно обеспечить открытое информационное пространство в своей компании. Проблемы, возникающие в этот период, необходимо открыто и подробно обсуждать. Любое замалчивание создает «обвал» слухов и сплетен, а, следовательно, повышение эмоционального напряжения у людей .
  
• Возникшие трудности необходимо обсуждать и прорабатывать не только с единомышленниками, но и противниками. Опыт наблюдений показывает, что критики и оппозиционеры, которые с самого начала обоснованно предвидели возможные ошибки в инновационном процессе, могут приложить усилия для устранения неполадок и со временем становятся убежденными единомышленниками руководителя-новатора.
  
• Рекомендованы циклы тренингов в компании, направленных на информирование работников о том, как закономерно проходят инновации, и что трудности инновационного процесса, с которыми столкнулись они, переживали или переживают и другие организации.
  
• Будут полезными также тренинги, направленные на повышение общего настроения людей: различные игры, психотехнические и антистрессовые упражнения. Для разработки программы таких тренингов читатель может открыть вторую часть этой книги, в которой подробно описывается антистрессовая программа, состоящая из пяти шагов.
  
• Кроме групповых психологических тренингов, в компании должны быть проведены «точечные» психологические беседы с ведущими сотрудниками, находящимися в состоянии эмоциональной подавленности или раздражения. Психологи, работающие в компании или внешние психологи-эксперты, приглашенные для работы по контракту, должны быть направлены руководителем на организацию индивидуальных консультаций с этими работниками, от настроения которых зависит общее эмоциональное состояние сотрудников того или иного подразделения.
  
• Руководителю-новатору очень поможет Музей истории компании, в котором представлены рекламные буклеты и альбомы, вывешены фотографии и показаны материалы, информирующие обо всех этапах зарождения и становления фирмы, трудностях, которые пришлось пережить и успехах, которые были достигнуты. На совещаниях и в деловых беседах совсем не лишним будет напоминание старым сотрудникам и информирование новых о том, что у компании есть опыт преодоления трудностей, и данный нелегкий период тоже будет успешно завершен.
  

Этапы развития компаний в России.


Российские предприниматели и менеджеры имеют за плечами 10-15 лет практического опыта управления бизнесом. Это много и мало одновременно.

Много – потому, что это были годы яростной борьбы и тяжелого труда по перестройке и реорганизации советской экономики, созданию новых компаний и предприятий. Если сравнивать интенсивность и напряженность работы в России и на Западе в этот период, то, как минимум, каждый год работы в России можно приравнивать к десяти годам работы на Западе.

И, тем не менее, 10-15 летний опыт не достаточен потому, что в России это было движение наугад, ощупью, по непроторенным дорогам. Не было учителей, не было объектов для наблюдений по типу «А как у других?». Правда, некоторые предпринимателей смогли получить образование на Западе, но столкнулись с тем, что не все схемы и модели западного бизнеса могли быть реализованы в России. Скорее, опыт западных менеджеров был для России мало полезен: Запад работал в условиях развитой капиталистической экономики, а Россия «ломала» советскую экономику и на ее «руинах» строила непонятную, постсоветскую или младокапиталистическую, экономику.

Именно по причине отсутствия предыдущего опыта работы в условиях рынка, в России не знали об одной важной социально-экономической закономерности. А именно, российские менеджеры ничего не знали о том, что любая компания, производственное или торговое предприятие, консалтинговая фирма или банковская организация, имеет свой жизненный цикл и проходит определенные этапы становления и развития. Переход с одного этапа на другой закономерно может быть связан с корпоративным кризисом.


Жизненный цикл компании – это общий период ее деятельности. Описание жизненного цикла компании зависит от того, какой образ положен в основу такого описания. Например, если компания представлена как производственная «машина» или «компьютер», то ее жизненный цикл можно представить при помощи описания процессов планирования, организации, командования, координации и контроля.

Если организация представлена как живой организм, то ее жизненный цикл можно описать, выделяя этапы рождения, детства, подростничества, взрослости, старения и умирания.

Если деятельность организации сравнивается с функционированием мозга человека, то можно описывать этапы ее развития как этапы принятия решений.

Наконец, если компанию сравнивать со своеобразной «тюрьмой» или социально-производственным инструментом господства, подавляющего личность и желания работника, то нужно анализировать бессознательные или иррациональные процессы, лежащие в основе власти, подчинения, сопротивления и самовыражения.


На основе практического опыта наблюдений множества разнообразных компаний, возникших и выживших на российском рынке, их можно представить в виде неравномерно развивающихся социально-производственных систем, с отставанием или опережением по отношению друг к другу, проходящим следующие этапы становления и развития.

В конце 1980-ых – начале 1990-ых годов в России наблюдался «тусовочный» или родственно-дружеский период становления компаний и фирм. Этот период можно назвать также стихийно-интуитивным и тактическим. Небольшая группа родственников или друзей организовывала свою фирму, сохраняя родственные или дружеские отношения. Неформальность, доверие, вдохновение, взаимоподдержка и взаимозаменяемость были характерными для взаимодействий работников внутри таких небольших фирм.

На «тусовочном» этапе не всегда был определен ведущий руководитель, имеющий право заключительной подписи под ведущими документами и направляющий финансовые потоки. На вопрос о том, кто является Президентом компании или Генеральным директором не по документам, а в реальной работе, можно было услышать: «Мы все вместе принимаем решения».

Отношение к остальному персоналу со стороны группы собственников-руководителей было потребительским: работников принимали на какой-то небольшой срок, чаще всего, до года, организовывали высокоинтенсивный режим труда за небольшую зарплату, а затем вместо повышения в должности и оплате, проводили массовые увольнения с тем, чтобы набрать новых работников, согласных на интенсивный труд за небольшую заработную плату. В обучение и развитие персонала деньги практически не вкладывались.

Бизнес был тактическим, ориентированным на быструю, максимально возможную прибыль. Такие сравнительно небольшие фирмы обладали высокой мобильностью: сегодня компания занимается производством обуви, а завтра – замороженными продуктами, сегодня работники фирмы читают учебные семинары, а завтра торгуют водкой, сегодня сотрудники фирмы работают «челноками», привозя из Турции дешевую одежду, а завтра начинают торговать компьютерами. Добавлю сюда детективные «краски» про неожиданные умирания одного из собственников от непонятной болезни, самоубийства, заказные убийства и переделы зон влияния, - и картина рождения российского бизнеса будет практически полной.

С середины и конца 1990-ых годов отчетливо начал просматриваться новый этап в развитии компаний, назовем его стратегическим этапом. Компании разрастались по численности работающего персонала, циркулирующим финансовым потокам, выпускаемой и продаваемой продукции. Банковские организации открывали свои филиалы не только в районах столицы, но и других городах России и за ее пределами. Несмотря на разные трудности политического, экономического, юридического и налогового характера, все же стало понятно, что молодой капитализм в России – «всерьез и надолго». Поэтому, ничего не оставалось, как заняться структурированием своих компаний: проработкой концепции продукции, формулированием корпоративной миссии и базовых ценностей, созданием «вертикали власти» и дифференциацией системы управления, отладкой документооборота, оформлением должностных инструкций и т.п.

Данный период развития связан с постановкой стратегических целей и созданием клиентской культуры работы. Если компания направлена на работу в течение продолжительного периода, она начинает дорожить долговременными контактами с партнерами по бизнесу и борется за своего клиента. Становится невыгодно «срывать» мгновенную и максимальную прибыль и исчезать, потому что такая «политика» компании не способствует ее будущему успеху на рынке.

Интересно отметить, что стратегический этап развития компании характеризуется еще и тем, что руководство предпочитает брать на работу новых специалистов, не связанных дружескими и родственными отношениями с сотрудниками, работающими в компании. Атмосфера в компании из дружественно-родственной и неформальной на «тусовочном» этапе постепенно превращается в формально-деловую и основанную на трудовой дисциплине на стратегическом этапе.

На этом этапе развития руководство компаний занимается обучением и развитием персонала, начинает разрабатывать и внедрять разные системы мотивации работников, в основном, ориентированные на материальное стимулирование.

Интересно, что в настоящее время в России не все компании перешли на стратегический этап развития, многие крупные организации сохраняют особенности одновременно как тактического, так и стратегического бизнеса. Так, руководители многих крупных организаций до сих пор не знают, что такое корпоративная культура и как она влияет на успешность бизнеса. Во многих компаниях отсутствуют психологические службы, не разработаны должностные инструкции с четко прописанными правами и обязанностями работников различных уровней управления.

Но, несмотря на неравномерный характер развития отечественного бизнеса, сейчас наблюдается третий этап развития компаний, назовем его этапом децентрализации, на котором производственно-торговая компания превращается в холдинговую структуру. Причем, организации, входящие в состав такого холдинга, могут иметь разнопрофильную направленность. По такому же пути идут и банки, открывая десятки филиалов в разных регионах и превращаясь в банковский холдинги.

После второго этапа, на котором власть и полномочия концентрированы в руках одного или немногих руководителей, на третьем этапе начинается процесс делегирования ответственности и полномочий в дочерние компании, руководители которых получают право принимать важные решения.

На третьем этапе децентрации возникают проблемы подбора линейных менеджеров (руководителей среднего звена управления), которые могут не только управлять персоналом своих подразделений, но и подчиняться вышестоящему руководству. Заметим, что кроме управления-подчинения, линейный менеджер должен знать профессиональную сторону своей работы, поскольку ему приходится формулировать технические задания своим исполнителям и контролировать эффективность их выполнения.

Кроме того, становятся особенно актуальными системы мотивации персонала. И если на втором этапе материальное стимулирование играло доминирующую роль, то на третьем этапе разрабатываются различные социальные пакеты, системы льгот, бонусов и морального стимулирования.


Переход компании на новый этап развития и

корпоративный кризис.


Начало перехода компании на новый этап развития в некоторых случаях связано с такими словами ее хозяина: «У другой компании, близкой по профилю к моей, есть это …» (называется психологическая служба, эффективная система стимулирования и др.), «поэтому я тоже хочу это … создать у себя в компании». Иногда у руководителя проявляется самолюбие и патриотизм: «Был в … (называется развитая западная страна), у них там… (называется, например, децентрализованная система управления). А чем мы хуже!? У нас тоже это будет!».

Но чаще всего руководство вынуждено начать преобразования в компании не по своей воле. К этим вынужденным мероприятиям его подталкивает корпоративный кризис, который все острее проявляется в компании и который показывает, что компания объективно готова к переходу на новый этап своего развития.

Корпоративный кризис в компании проявляется как системное явление: за короткий промежуток времени в управленческих решениях возникает «обвал» ошибок и неудач, снижается прибыль и возрастают убытки, наблюдается дезорганизация персонала в смысле невыполнения трудовых обязанностей и сопротивления распоряжениям руководства.

Начало корпоративного кризиса связано с увеличением объема слухов, интриг и кулуарных разговоров сотрудников в «курилках» и коридорах. Можно наблюдать небольшие стихийные собрания, в которых люди «выплескивают» свою неудовлетворенность и раздражение. Снижается трудовая мотивация и производительность, увеличивается количество резких диалогов, криков и конфликтов между начальниками и подчиненными.

Максимальное проявление корпоративного кризиса заключается в появлении групп сотрудников, имеющих своего лидера и выступающих против политики руководства компании. Могут проявляться забастовки и митинги, в ответ на которые администрация может пойти на какие-то «карательные» мероприятия, как, например, снижение премиальных или массовое сокращение персонала. У компании возникает затяжная борьба с налоговыми органами и аудитом, со стороны которых учащаются проверки.

Если руководство недооценивает опасность корпоративного кризиса и не предпринимает меры по переходу компании на новый этап развития, организация может развалиться на две-три небольшие фирмы или вообще прекратить свое существование.

Конечно, любые проявления общего корпоративного кризиса – это тяжелый, часто затяжной индивидуальный стресс у работников. Однако организация психотерапевтических консультаций или групповых релакс-тренингов для конкретных работников, направленных на снижение их внутреннего напряжения, дает либо кратковременный, быстро исчезающий результат, либо не дает ощутимого результата. После консультаций или тренингов люди успокаиваются на несколько дней или недель, но через короткое время негативные проявления объективного корпоративного кризиса, описанные выше, вспыхивают с новой силой.

Начинать оздоровление компании, в первую очередь, необходимо с реализации общекорпоративных мероприятий, а затем уже переходить к «точечным» консультациям и тренингам, помогающим обрести уравновешенное, рабочее состояние некоторым, наиболее взвинченным сотрудникам. Может случиться и так, что после общекорпоративных мероприятий, направленных на «лечение» организации в целом, необходимость в индивидуальных консультациях и специальных расслабляющих тренингах вообще не возникает.

Поскольку корпоративный кризис может возникнуть как при переходе компании с первого – на второй этапы развития, так и при переходе со второго – на третий этапы, постольку здесь отдельно формулируются две системы общекорпоративных мер, соответствующих этим двум кризисным периодам.


Преодоление корпоративного кризиса при переходе компании с «тусовочного» этапа развития на стратегический, возможно при реализации следующих мероприятий:

• Разработка и юридическое закрепление к соответствующих документах (приказах, например) эффективной системы организации, управления и контроля. Выделение первого уровня иерархии – Директора или Президента и его заместителей, второго уровня – начальников подразделений и третьего уровня – исполнителей.
  
• Разработка штатного расписания компании и создание должностных инструкций на каждое рабочее место в организации.
  
• Выбор ведущего лидера, наделенного персональной ответственностью и полномочиями, а также его заместителей, составляющих команду топ-менеджеров.
  
• Укрепление ведущих подразделений компании, деятельность которых связана с прибылью компании (сфера бизнеса), обеспечение этих подразделений финансовыми, информационными, людскими и временными ресурсами.
  
• Отборочный прием сотрудников на работу в соответствии с общекорпоративными требованиями, а также уровнем их профессионализма и практического опыта.
  
• Организация мероприятий, направленных на стабилизацию персонала (разработка и внедрение системы мотивации с использованием преимущественно материальных стимулов).
  

Преодоление корпоративного кризиса при переходе компании со стратегического этапа развития на этап децентрализации:

• Создание документа по корпоративной культуре, в котором сформулированы миссия и концепция компании, ее базовые ценности, а также правила и нормы делового поведения и общения сотрудников. Формулирование основных положений этого документа ведущими сотрудниками компании в условиях специально организованного корпоративного тренинга.
  
• Создание реальной корпоративной культуры компании, объединяющей ее сотрудников – общей атмосферы, духа компании (символики, ритуалов, традиций, Музея истории компании, корпоративных легенд и мифов, правил и норм поведения и общения сотрудников), стиля поведения сотрудников, правил и норм делового общения и требований к внешнему имиджу работников.
  

• Совершенствование системы управления, устранение дублирующих подразделений, улучшение информационных потоков, связанных с противоречивой или дублирующей информацией, «секретами», интригами и слухами в организации.
  
• Если возникает объективная необходимость, осуществление смены кабинета – перевыборы Директора или Президента и его заместителей.
  
• Укрепление инфраструктуры компании: создание психологической службы, в функции которой входит тестовый отбор кандидатов, психологическое обоснование кадровой политики компании, психологическая поддержка персонала, регулирование конфликтов в организации, проведение развивающих мероприятий (консультаций, тренингов, организационных игр).
  
• Обучение ведущих сотрудников (направление работников на краткосрочные консалтинговые семинары, организация корпоративного университета в компании, частичная или полная оплата второго высшего образования для ведущих сотрудников).
  
• Дальнейшая стабилизация персонала компании при помощи разработки и внедрения дифференцированной системы мотивации персонала – индивидуального премирования ведущих сотрудников, разнообразного социального пакета для персонала (бесплатных обедов, медицинского страхования, частичной или полной оплаты обучения и туризма).
  

Сценарные конфликты в компании.


К сценарным конфликтам относятся те ситуации противоречий и противостояния работников, которые периодически повторяются в организации или отдельных ее подразделениях с какой-то периодичностью, как повторяется в театре спектакль, написанный по определенному сценарию. При сценарном конфликте даже при смене отдельных его участников возможны похожесть и одинаковость некоторых его эпизодов, поступков людей, даже фраз или отдельных слов, которые они произносят, находясь в зоне конфликтной ситуации.

Разберем часто встречающиеся типичные сценарные конфликты и по каждому типу таких конфликтов предложим советы и рекомендации.


Неэффективный стиль руководства. Мои рассуждения основаны на традиционных, удобных для анализа, представлениях о том, что обычно в практике управления встречаются вариации трех основных стилей: жесткого (директивного), мягкого (невмешивающегося, представительского) и партнерского, направленного на сотрудничество.

По моим наблюдениям, наиболее успешным в российской деловой жизни выступает гибкий, комбинированный стиль руководства, при котором руководитель может быть жестким или мягким в зависимости от профессиональной сферы, в которой он работает, условий конкретной ситуации, собственных целей, профессиональных или индивидуальных особенностей подчиненного или группы подчиненных. Отсутствие гибкости, «зацикливание» только на одном стиле руководства и, более того, слишком «выпуклая», подчеркнуто-демонстративная реализация этого стиля, может вызвать сценарный, хронический, повторяющийся конфликт в подразделении или организации.


В одной из компаний, насчитывающей более тысячи сотрудников, бросалась в глаза пассивность и даже подавленность руководителей среднего уровня управления и исполнителей, их частое обращение к Генеральному директору по важным и мелким делам, отказ от персональной ответственности и апелляция как к высшей инстанции - к имени своего ведущего лидера. Генеральный директор, 48-летний яркий и харизматичный мужчина, бывший научный работник, активный и энергичный, наоборот, обладал предприимчивостью, внутренней свободой и уверенностью, неуклонно сосредотачивал все больше и больше управленческой и финансовой власти в своих руках.

Периодически в коллективе возникало сопротивление единовластию Генерального директора: кто-то открыто проявлял недовольство, подчеркнуто-раздраженно вел себя на совещаниях, возражал, критиковал и вступал в конфликт с Главным. Но через какое-то время этот конфликт разрешался всегда одинаково: «бунтарь» писал заявление об уходе по собственному желанию. Постепенно сотрудники компании прошли «естественный отбор»: остались те, кто был психологически совместим с властным и авторитарным Генеральным директором. А это были послушные, податливые, ведомые сотрудники, для которых передача ответственности была эмоционально комфортной, поскольку создавала для них психологическую защиту и снижала их внутреннее напряжение.

Казалось бы, в этом нет ничего плохого, при подборе сотрудников в компании должен учитываться управленческий стиль ведущего руководителя. Директивный руководитель, стремящийся к единоначалию и берущий персональную ответственность на себя, является хорошим «отцом-батюшкой» для «детей-исполнителей». Однако следует отдавать себе отчет в том, что творческие специалисты, как правило, обладающие высоким профессионализмом и почти всегда – непокорным, непослушным характером, будут бунтовать против такой тотальной власти ведущего лидера. И если из организации будут уходить новаторы, то рано или поздно она начнет снижать свою эффективность и терять позиции на рынке.

Кроме того, повторяющийся сценарный конфликт будет возникать между директивным Генеральным директором и работниками, имеющими лидерский потенциал. Не находя условий для реализации своих профессиональных и личных целей, лидеры будут уходить в другие компании. Теряя лидеров, Главный руководитель будет вынужден опираться только на ведомых и послушных, а, следовательно, не иметь в своем окружении мнений, отличных от своих. При отсутствии иных позиций и критических замечаний, в которых вовремя будут выявлены недоработки и недочеты, имеющиеся в работе любого работника, в том числе, и самого Генерального, существенно возникает вероятность принятия ошибочных, необоснованных решений.