Б. Г. Ребзуев. Трудовая мотивация: измерение и изменение. Учебно-методическое пособие. Спб.: Ано «ипп», 2006. – 160 с
| Вид материала | Учебно-методическое пособие |
- В. А. Шаховой с. А. Шапиро мотивация трудовой деятельности учебно-методическое пособие, 109.53kb.
- П. И. Юнацкевич основы организации борьбы с терроризмом учебно-методическое пособие, 439.06kb.
- Учебно-методическое пособие по дисциплине «Налоги и налогообложение», 2006 г. Институт, 99.9kb.
- Учебно-методическое пособие Казань 2006 удк. 316. 4 (075); 11. 07. 13 Ббк 72; 65я73, 2129.18kb.
- Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом», 2006 институт международной, 765.43kb.
- Учебно-методическое пособие Новочеркасск 2006 удк 004. 4 (07), 341.54kb.
- Учебно-методическое пособие Санкт-Петербург 2001 удк 681. 3 Бобцов А. А., Лямин, 1434.37kb.
- Учебно-методическое пособие Екатеринбург 2006 утверждаю декан психологического факультета, 4118.65kb.
- Практикум Учебно-методическое пособие Канск 2006 Печатается по решению научно-методического, 1041.76kb.
- Учебно-методическое пособие по написанию курсовых работ (специальность 021100 юриспруденция), 1483.04kb.
В соответствии с моделью мотивации итоговая оценка составит [(+9)*(+8) + (-6)*(+4) + (+8)*(-7) + (-5)*(-9)]*[(+7)] = [+37]*[+7] = +259.
Математическая формула модели мотивации выглядит следующим образом:
Fj = Eij * Vj , (2)
где Fj – сила мотивации к выполнению действия i; Eij - степень ожидания, что действие i приведет к результату j; Vj - валентность результата j.
Модель мотивации чаще всего использовалась для прогнозирования трудовых усилий и продуктивности работников, а также для прогнозирования выбора профессии.
3. Модель выполнения. Как уже говорилось, эта модель была предложена позднее, сначала самим Вроомом, а затем Лоулером и Портером [7, Т.1] в качестве дополнения к моделям валентности и мотивации. Прогнозирование продуктивности работников является важной прикладной задачей, однако модель мотивации оценивает лишь степень усилий или старания работника в выполнении своих обязанностей. Модель мотивации может с успехом прогнозировать продуктивность лишь в тех видах деятельности, где уровень продуктивности зависит в первую очередь от усилий или старания. Очевидно, что такая тесная связь может иметь место лишь в достаточно простых видах деятельности. Между тем исследования, проводившиеся в области психологии труда на протяжении многих десятилетий, свидетельствуют о том, что важнейшим фактором продуктивности, в особенности в сложных видах трудовой деятельности, является уровень интеллектуальных способностей. Из этих же исследований известно, что мотивация не имеет значимых связей со способностями, являясь независимым фактором, влияющим на продуктивность. Модель выполнения пытается объединить оба эти фактора с тем, чтобы увеличить прогностическую способность теории ожиданий в отношении эффективности работников. Для этого в нее было введено дополнительное понятие, способность, под которой подразумевается восприятие индивидом своей способности к выполнению задач, возникающих в трудовой деятельности. Таким образом, под способностью в данном случае понимается субъективная оценка работником своих способностей, а не та объективная оценка, которая получается в результате использования тестов на общие и профессиональные способности. Понимание способности как субъективного фактора несколько снижает прогностическую ценность модели выполнения, однако трудно не согласиться с тем, что самооценка своих способностей может оказывать ограничивающее влияние на продуктивность, если она, например, заниженная. С другой стороны, нет никаких гарантий, что такая оценка в свою очередь не зависит от мотивации. В этом случае она не будет существенно улучшать прогнозы продуктивности. Как бы то ни было, такая модель вполне способна их несколько улучшить, к тому же ничто не мешает исследователю параллельно использовать данные объективных тестов.
Как и в случае предыдущих моделей, для оценки способности респондентам предлагают какую-либо шкалу с просьбой оценить свои профессиональные навыки и умения. Для прогнозирования продуктивности используется оценка, получаемая из модели мотивации, которая умножается на самоооценку способности. Если воспользоваться примером из таблицы 3 и взять за самооценку способностей +5 (по 10-балльной шкале), то соответствующая оценка продуктивности составит [(+9)*(+8) + (-6)*(+4) + (+8)*(-7) + (-5)*(-9)]*[(+7)]*[+5] = [+37]*[+7]*[+5] = +1295. Математическая формула модели выполнения выглядит следующим образом:
P = A * Eij * Vj , (3)
где P – выполнение (продуктивность); A – воспринимаемая способность к решению производственных задач; Eij - степень ожидания, что действие i приведет к результату j; Vj - валентность результата j.
Как мы ранее указывали, эти модели базируются на нескольких предположениях, формального описания которых Вроом не приводил, но которые содержатся в его теории в неявном виде. Нам необходимо описать эти предположения, поскольку они характеризуют тот психологический процесс, к которому обращена теория ожиданий.
Этих предположений два. Во-1, процесс регуляции индивидом своего поведения рассматривается как процесс выбора между различными его вариантами, или альтернативами. В случае модели мотивации это означает, что у работника всегда имеется выбор между следующими альтернативами: увеличить, снизить, или сохранить уровень усилий, которые он прикладывает к выполнению своей работы. В силу того, что в центре внимания теории ожиданий находятся процессы выбора, мы классифицировали ее ранее как адресующуюся к направляющей функции мотивации. Во-2, такой выбор осуществляется на рациональной основе. Это означает, что из трех существующих альтернатив (увеличивать, снижать, или сохранять прежний уровень усилий) работник будет выбирать ту, которая с наибольшей гарантией повлечет за собой максимальное количество привлекательных последствий. Иначе говоря, он выберет ту альтернативу, которая характеризуется наиболее идеальным сочетанием уровня ожиданий и валентности результата. Такая стратегия называется в литературе по принятию решений «стратегией максимизации полезности» и опирается на представление о том, что люди предпочитают выбирать те альтернативы, которые приносят им наибольшие выгоды.
Это последнее предположение и оказалось «ахиллесовой пятой» теории ожиданий. И дело здесь вовсе не в ошибочности самой стратегии максимизации полезности. Попытки опровергнуть эту стратегию ссылками на поступки, совершаемые людьми вопреки собственной выгоде, ушли в прошлое, поскольку под выгодой сегодня понимается субъективная привлекательность последствий. Дело в том, как в теории ожиданий описывается процесс реализации этой стратегии. Вряд ли вызовет сомнения, что, принимаясь за какое-либо серьезное дело, люди так или иначе, планируют получить определенный результат, который они намереваются каким-то образом в дальнейшем использовать, и что при этом у них возникают определенные ожидания в отношении успеха своих действий. Однако согласно теории ожиданий человек будет подходить к такому процессу с максимальной тщательностью. Иначе говоря, он будет стараться как можно точнее учитывать различные последствия, различные результаты, при этом связывая их с этими последствиями, сравнивая вероятности достижения результатов и т.п., чтобы в конечном счете выбрать наиболее привлекательную альтернативу. Нетрудно заметить, что полноценная реализация такого процесса потребует значительных временных и мыслительных затрат.
В связи с этим возникают два вопроса. Насколько точно отражают модели Вроома реальные процессы принятия решений? Иначе говоря, насколько тщательно люди реализуют такую стратегию в ситуациях, в которых им приходится совершать свой выбор? Другой вопрос касается полезности такой стратегии. Всегда ли подобная стратегия оказывается эффективной?
В 80-х гг. проводилась серия исследований, изучавших то, каким образом люди используют информацию в отношении валентности и ожиданий при решении различных проблем, связанных с выбором. Результаты первого [92] показали, что в целом лишь 37% участников исследований принимали решения в соответствии с теорией ожиданий. Остальные участники оказывались менее рациональными. Например, одни демонстрировали тенденцию прилагать больше усилий к достижению привлекательного результата, даже если его вероятность была очень низкой. Другие, напротив, выбирали результат, который не обладал для них никакой или очень низкой привлекательностью, если были уверены в том, что смогут его достичь. В другом исследовании [35] обнаружилось, что хотя количество стараний и увеличивалось с ростом ожиданий, оно не увеличивалась в той степени, в которой это прогнозировалось теорией. На этом основании авторы делают предположение о существовании индивидуальных различий в использовании стратегии теории ожиданий: одни люди предпочитают тщательные, рациональные стратегии принятия решений, а другие оказываются не столь систематичны [92]. Высказываются и другие предположения о причинах, по которым люди не всегда следуют стратегии, описываемой теорией ожиданий. В частности, в своем поведении люди не всегда руководствуются индивидуальными ожиданиями, на некоторых большее влияние могут оказывать социальные нормы и ожидания других людей. В этом случае поведение людей, склонных доверять личным ожиданиям, будет лучше прогнозироваться теорией ожиданий; для тех же, кто более чувствителен к социальным нормам, личные ожидания и поведение будут меньше связаны между собой [75]. В отличие от первого, со вторым предположением трудно согласиться. На самом деле в теории ожиданий учитывается влияние социальных норм и ожиданий, поскольку валентность результата зависит от привлекательности его последствий, в том числе и связанных с выполнением «социальных» ожиданий и норм. Что же касается индивидуальных ожиданий, при их измерении в конкретных исследованиях респондентов никогда не просят оценивать именно «индивидуальные» ожидания. Им предлагают оценить свою уверенность в том, что они смогут достичь желаемого результата, и у одних респондентов такая оценка может основываться на индивидуальных ожиданиях, а у других на ожиданиях, которые к ним предъявляют другие члены их социальной группы.
В других исследованиях проверялась полезность стратегии, описываемой теорией ожиданий. Например, было показано, что многие проблемы могут адекватно решаться при помощи более простых процессов принятия решений [13, 67, 78]. С этой точки зрения, теория ожиданий остается полезной моделью принятия решений при определенных условиях (напр., когда имеются несколько приемлемых, хорошо определенных альтернатив), однако ее ограниченность проявляется в других ситуациях (напр., когда принимающие решения лица обладают значительным опытом или когда имеется ограниченное количество информации по приемлемым альтернативам).
Эти недостатки теории стимулировали попытки ее модифицировать или предложить альтернативную теорию. Одной из наиболее привлекательных в этом отношении выглядит «кумулятивная теория перспективы» [96, 40], в которой устанавливается функциональная зависимость между уровнями ожиданий и валентностью результатов. Однако в отличие от теории ожиданий она носит описательный характер и не позволяет делать количественных прогнозов. Прогностические возможности других теорий также пока не позволяют им серьезно конкурировать с теорией ожиданий. Таким образом, несмотря на признаваемые многими исследователями недостатки и ограничения теории Вроома, на сегодняшний день она оказывается наиболее приспособленной к решению практических задач в отношении измерения и изменения мотивации.
Описанные Вроомом модели вызывали множество исследований, к обсуждению которых мы сейчас перейдем.
Исследования теории ожиданий.
В них проверялась способность моделей Вроома прогнозировать такие критерии, как усилия, прикладываемые к работе, продуктивность, удовлетворенность, выбор места работы, профессии и др.
В одном из таких исследований [цит. по 7, Т.1] изучалась удовлетворенность морских офицеров, которая измерялась на основе модели валентности и обычных самооценок. Обнаружилась высокая корреляция между оценками модели и самооценками офицеров (0,72). В другом исследовании [там же] проверялись прогнозы моделей валентности и мотивации. Почтовым служащим, проходившим обучение сортировке писем, предлагалось оценить 15 различных последствий, как положительных («не быть уволенным», «получить прибавку к зарплате»), так и отрицательных («иметь при распределении заданий больше работы», «работать сверхурочно»), их инструментальность и уровень своих ожиданий. Зависимой переменной выступала самооценка усилий, затраченных на освоение программы обучения. Корреляции оценок моделей валентности и мотивации с зависимой переменной соответственно составили 0,50 и 0,47. Еще в одном исследовании проверялась способность модели мотивации прогнозировать продуктивность работников [там же]. 55 сотрудникам управленческого аппарата промышленных предприятий предлагалось оценить валентность шести предложенных последствий и свои ожидания в отношении их достижения.3
Зависимой переменной являлась продуктивность, которая оценивалась с трех сторон: на основе суждений коллег по работе, руководства и самооценки респондентов. Мотивация измерялась один раз, а продуктивность дважды – в начале исследования и через 1 год. По истечении года продуктивность возросла, а ее связь с прежними оценками мотивации усилилась и колебалась от 0,45 (мнения коллег) до 0,55 (суждения руководства) и 0,65 (самооценка), что говорит о способности модели мотивации прогнозировать продуктивность.
По итогам ранних исследований был составлен обзор [76], который подтвердил эффективность как модели инструментальности, так и модели мотивации. Эффективность моделей получала согласованную поддержку во всех последующих обзорах [77, 81, 103]. В середине 90-х гг. был проведен метаанализ 77 исследований, в котором проверялись прогнозы моделей Вроома в отношении 5 критериев: продуктивности, усилий, намерений, предпочтений и выбора [99]. Корреляции с этими критериями также свидетельствовали об эффективности моделей, хотя и оказались несколько ниже в сравнении с результатами описательных обзоров.
Вместе с тем эти обзоры подняли ряд проблем как в отношении базовых понятий теории ожиданий, так и ее моделей и способов их операционализации. Наиболее серьезная проблема связана с разведением понятий ожидания и инструментальности. Одни исследователи оценивают ожидания так, как это вытекает из модели, в отношении результата, другие оценивают их не в отношении результата, а в отношении последствий, третьи пытаются делать и то и другое одновременно. Нередко авторы исследований не удовлетворяются простой проверкой Вроомовских моделей, а начинают рассматривать альтернативные сочетания ожиданий, инструментальности и валентности последствий, в результате чего возникают фантастические модели, оценки которых, как правило, также значимо коррелируют с зависимой переменной. Как упоминалось выше, причиной является недостаточно четкая формулировка базовых понятий в теории ожиданий, что приводит к их различной интерпретации. Другая проблема связана с количеством и характером изучаемых последствий. Если изначально определить их общий список, который затем предлагать выборке респондентов, существует высокий риск, что в результате окажутся неучтенными чрезвычайно важные для отдельных респондентов последствия. Если, с другой стороны, не составлять заранее никакого списка, а предложить придумывать последствия самим респондентам, то возникает проблема с тем, как сравнивать между собой их оценки. Наконец, возникают серьезные затруднения с операционализацией одного из центральных понятий теории ожиданий, инструментальности. Вроом предлагает оценивать ее в диапазоне от –1 до +1, но на практике она, как правило, оценивается в диапазоне от 0 до 1. Дело в том, что отнюдь непросто объяснить респонденту (среди которых попадаются люди с низким уровнем образования), что, например, следует понимать под положительным последствием, которое не могло бы возникнуть, если бы он решил увеличить свою результативность. Или каких негативных последствий он мог бы при этом избежать.
В своих исследованиях мы тоже проверяли прогностическую способность моделей теории ожидания. С этой целью мы разработали процедуру измерения показателей валентности, мотивации и выполнения в форме стандартизированного интервью, о которой будет рассказано ниже. Исследования проводились на выборках продавцов, сотрудников строительной компании, рабочих производственного предприятия, офицеров и тренеров спортивных команд. Поскольку основная задача этих исследований заключалась в том, чтобы разработать наиболее эффективные способы операционализации переменных теории ожидания, отдельные вопросы интервью в различных исследованиях менялись, что затрудняет детальное сравнение их результатов. Тем не менее, они позволяют сделать некоторые предварительные выводы в отношении прогнозирования удовлетворенности и продуктивности на основе моделей теории ожидания. В целом все три модели достаточно хорошо прогнозировали оценки продуктивности, которыми в различных исследованиях выступали объективные результаты работников, данные личных дел (количество поощрений и наказаний), оценки руководителей и коллег. В случае моделей мотивации и выполнения работникам предлагалось оценить уровень ожиданий и описать последствия в отношении двух возможных событий – увеличения и уменьшения продуктивности их работы в ближайшем будущем. Это позволяло получить на основе этих моделей два типа оценок. Из трех моделей теории ожиданий наибольшую связь с продуктивностью работников имели оценки выполнения (0,40 и - 0,39 для ситуаций увеличения и уменьшения продуктивности). За ними шли оценки мотивации (0,32 и - 0,28, соответственно) и оценки валентности (0,22). (Приводятся усредненные коэффициенты корреляции по результатам 6 исследований). Как и предполагалось, включение в модель мотивации переменной «способность» улучшало прогнозы продуктивности. Модели мотивации и выполнения оказались тесно связанными между собой (0,78 и 0,66 для ситуаций увеличения и уменьшения продуктивности, соответственно), что не вызывает удивления ввиду минимальных различий в их структуре. Как и ожидалось, модели выполнения и мотивации оказались в примерно равной мере связаны с удовлетворенностью (0,46 и 0,49 в ситуации увеличения продуктивности и – 0,21 и – 0,14 в ситуации уменьшения продуктивности, соответственно). Поскольку удовлетворенность оценивалась на основе модели валентности, сходной по своей структуре с другими моделями теории ожиданий, довольно хорошая связь ее оценок с этими моделями также была вполне предсказуема.
В отдельном исследовании оценивалась способность модели валентности прогнозировать удовлетворенность работой и семьей в сравнении с традиционными процедурами измерения удовлетворенности. В исследовании участвовали работники автоцентра и сотрудники центра занятости, в роли зависимой переменной выступали самооценки удовлетворенности. (Работникам предлагалась графическая шкала, на которой их просили отметить уровень своей удовлетворенности работой в целом.) Модель валентности значительно лучше прогнозировала самооценки респондентов, нежели оценки, получавшиеся на основе традиционных процедур. Корреляции между оценками модели валентности и самооценками удовлетворенности составляли 0,69 и 0,60 (в отношении работы и семьи, соответственно). В другом исследовании, проводившемся с продавцами, проверялась надежность оценок моделей теории ожидания, а также их способность прогнозировать не только текущую, но и последующую продуктивность работников. Показатели трех Вроомовских моделей и показатели продуктивности измерялись дважды, повторное измерение проводилось через 3 месяца. Корреляции между первичными и повторными измерениями варьировались от 0,80 до 0,97, что говорит о хорошей ретестовой надежности оценок, получаемых на основе Вроомовских моделей. С целью проверки способности Вроомовских моделей прогнозировать текущую и будущую продуктивность соответствующие оценки, полученные в ходе первичного обследования, сравнивались с первичными и вторичными оценками продуктивности. Из трех моделей лишь модель валентности не имела значимых связей ни с первичными, ни с вторичными оценками продуктивности. Несмотря на то, что связь первичных оценок двух оставшихся моделей Вроома с показателями продуктивности по прошествии трех месяцев несколько снизилась, она по-прежнему сохраняла свою значимость. Это говорит о том, что модели мотивации и выполнения позволяют прогнозировать не только текущую, но и будущую продуктивность работников по меньшей мере на ближайшие несколько месяцев. В целом наши данные согласуются с результатами зарубежных обзоров, говорящих об эффективности Вроомовских моделей в прогнозировании удовлетворенности и продуктивности работников.
Использование теории ожиданий для измерения и изменения трудовой мотивации.
А) Измерение трудовой мотивации. На сегодня не существует общепринятой процедуры измерения трудовой мотивации на основе теории ожиданий. При разработке процедуры измерения мы столкнулись с теми же проблемами, с которыми сталкивались другие исследователи в этой области, и попытались найти свои подходы к их решению. Прежде всего, мы постарались по возможности опираться на оригинальный вариант теории ожиданий, а не на последующие, зачастую недостаточно продуманные ее модификации. Во-вторых мы отказались от идеи формирования общего для всех респондентов списка последствий, поскольку пока не нашли приемлемой процедуры составления такого списка. По этой причине мы в каждом исследовании предлагали респондентам самим составлять такой список из 5 позитивных и 5 негативных последствий. При этом мы не настаивали именно на этой цифре, если респондент начинал испытывать явные затруднения. Чтобы на последующее сравнение оценок респондентов не влияли различия в количестве использованных ими последствий, по результатам интервью оценки каждого опрошенного усреднялись по числу названных им последствий. В-третьих, мы отказались от попытки предлагать респондентам самим оценивать инструментальность результата, поскольку уже первые исследования показали, что, даже понимая, о чем идет речь, респонденты все равно испытывают трудности, что ставит под сомнение надежность таких оценок. При оценке инструментальности мы просто просили их оценить свою уверенность в том, что такие-то результаты влияют на такие-то и такие-то положительные и отрицательные последствия. Сразу после интервьюирования мы просматривали проставленные ими оценки и уточняли у самих опрашиваемых, что именно они имели в виду, устранение положительных или отрицательных последствий или что-либо иное, в соответствии со схемой анализа, приведенной в таблицах 2 и 3. Лишь после этого мы принимали такие оценки как оценки инструментальности. Последнее обстоятельство привело к тому, что процедура интервьюирования приобрела индивидуальный характер. Наконец, мы отказались от использования самого термина «последствия», заменив его синонимом «плюсы» и «минусы», поскольку у значительной части респондентов это слово прочно ассоциировалось с чем-то неприятным и негативным.
В стандартизированном мотивационном интервью (СМИ), о котором уже неоднократно упоминалось, к моделям теории ожиданий адресованы следующие вопросы:
1. Работа в любой организации имеет свои «плюсы» и «минусы». Назовите 5 плюсов и 5 минусов Вашей работы в этой организации.
2. В какой мере, на Ваш взгляд, на них могут влиять результаты Вашей работы? (Используйте для оценки %.)
3. Насколько серьезны для Вас такие плюсы и минусы? Оцените их важность по 10-балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл – «абсолютно неважно».
4. Если бы Ваши результаты в работе заметно (например, на 10-20%) увеличились, каковы были бы плюсы и минусы для Вас?
5. Насколько Вы уверены в том, что такие результаты приведут к этим плюсам и минусам? (Используйте для оценки %.)
6. Оцените важность для себя таких плюсов и минусов по 10-балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл – «абсолютно неважно».
7. Насколько Вы уверены в том, что если Вы станете прилагать больше усилий, то заметно улучшите свои результаты? (Используйте для оценки %.)
8. Если бы достигаемые Вами в работе результаты заметно (например, на 10-20%) снизились, каковы были бы плюсы и минусы для Вас?
9. Насколько Вы уверены в том, что такие результаты приведут к этим плюсам и минусам? (Используйте для оценки %.)
10. Оцените важность для себя таких плюсов и минусов по 10-балльной шкале, где 10 баллов означают «крайне важно», а 1 балл – «абсолютно неважно».
11. Насколько Вы уверены в том, что такое снижение результатов произойдет неизбежно, стоит Вам только в ближайшее время уменьшить свои усилия? (Используйте для оценки %).
12. Представьте, что проведенная в «Бланке для ответов» линия отражает рост профессиональных умений, необходимых для выполнения такой работы, как ваша. Если бы левая граница этой линии обозначала абсолютного новичка в ней, а правая граница абсолютного профессионала, в каком месте этой линии Вы бы отметили себя?
Три первых вопроса предназначены для оценки инструментальности результата и валентности последствий (модель валентности). Восемь следующих - для оценки инструментальности результата, валентности последствий и ожидания в ситуациях увеличения и уменьшения продуктивности (модель мотивации). Последний вопрос адресован к переменной способности, входящей в состав модели выполнения. При обработке полученные оценки переводятся в единый формат 10-балльной шкалы. Показатели валентности, мотивации и выполнения рассчитываются на основе описанных выше формул 1,2 и 3 моделей теории ожиданий. При формулировке вопросов мы следовали оригинальным моделям теории ожиданий за единственным исключением. При измерении удовлетворенности на основе модели валентности используются два типа оценок: валентности последствий и инструментальности результата. При этом под валентностью последствий понимаются позитивные и негативные последствия работы в конкретной организации. В оригинальной модели эти последствия предлагается соотносить с таким результатом, как выбор данного места работы. Тогда как в нашей процедуре мы предлагаем респондентам связать их не с выбором, а с результатами своей работы (2-й вопрос). Мы ввели такое изменение, следуя предположению, высказанному самим Вроомом [102], согласно которому на удовлетворенность работников влияет их продуктивность, и которое нам хотелось проверить.
Проведение такого рода интервью, как показывает наш опыт, требует определенной подготовки, а также хорошего понимания базовых понятий и моделей теории ожидания. Кроме того, надежность интервью резко снижается в ситуациях, когда работник отвечает на вопросы в отсутствие интервьюера или когда его интервьюирует кто-либо из его руководителей.
О результатах проверки надежности этой процедуры на выборках российских работников было рассказано выше. Прогностическая валидность моделей мотивации и выполнения оценивалась с использованием регрессионного анализа, где в качестве независимых переменных вводились оценки моделей, рассчитывавшиеся для двух типов ситуаций (увеличения и уменьшения продуктивности), а в качестве зависимых переменных оценки продуктивности и удовлетворенности. Оценки удовлетворенности рассчитывались на основе модели валентности. Соответствующие коэффициенты детерминации для модели мотивации составили 0,27 и 0,37, а для модели выполнения 0,37 и 0,30 (усредненные показатели по 6 выборкам работников). Соответствующие показатели для модели валентности составляли 0,13 в отношении продуктивности и 0,48 и 0,36 в отношении удовлетворенности работой и семьей, измерявшейся на основе самооценочной графической шкалы.
Б) Изменение трудовой мотивации. Стратегия изменения трудовой мотивации в целом сходна с ранее описанными нами стратегиями. На первом этапе происходит интервьюирование работников. На втором этапе анализируются три основных показателя моделей – валентность последствий, инструментальность результата и ожидание. В соответствии с формулами 1,2 и 3 любое изменение в каком-либо из этих показателей будет приводить к изменению удовлетворенности или мотивации, а в конечном итоге и к изменению продуктивности. По этой причине внимание в первую очередь следует уделять часто упоминаемым различными работниками негативным последствиям, позитивным последствиям с низкой инструментальностью, а также сравнительно низкому уровню ожиданий высоких результатов своей работы. На третьем этапе рассматриваются возможные мероприятия, которые бы могли снизить число негативных, увеличить число позитивных последствий, увеличить инструментальность позитивных последствий, повысить уровень ожиданий и т.п., т.е. всего того, что может изменить соответствующие оценки и тем самым увеличить последующую мотивацию. Поскольку в настоящее время не существует каких-либо надежных процедур разработки организационных мероприятий на основе подобной информации, мы не можем вам предложить ничего лучшего, кроме как опираться на здравый смысл, знание организации и творческий подход.
В одном из исследований мы использовали оценки моделей теории ожиданий для разработки мероприятий по усилению мотивации работников двух цехов одного из промышленных предприятий г. Санкт-Петербурга. При разработке плана таких мероприятий мы в первую очередь опирались на информацию о часто упоминавшихся работниками позитивных и негативных последствиях. В частности, работники выражали недовольство системой распределения дополнительных заказов; плохим информированием о том, что происходит в их цехах и на предприятии; санитарно-бытовыми условиями. В числе позитивных и негативных последствий также чаще всего упоминались наличие или отсутствие уважительного отношения начальства и коллег по работе. Предложенные мероприятия сводились к внедрению механизма распределения дополнительных заказов, в разработке которого принимали участие сами работники; введению практики еженедельных собраний, на которых освещались события, происходящие в цехе и на предприятии; ремонту туалетов и душевых, а также оборудованию бытовых помещений (к последнему были привлечены и сами работники); практика определения лучших работников цехов по итогам каждого месяца с вручением денежных премий, выдачей дополнительных заказов и вывешиванием на доску почета.
Спустя месяц после внедрения организационных изменений работники повторно интервьюировались, параллельно собирались оценки их продуктивности (определялась на основе объективных показателей по количеству и качеству произведенной продукции). При сравнении первичных и вторичных оценок у большинства работников наблюдались значимые изменения как в оценках удовлетворенности и мотивации, так и в оценках продуктивности. В частности, удовлетворенность в среднем возросла на 20%, мотивация на 25%, а продуктивность увеличилась на 14%. К сожалению, мы не имели возможности проконтролировать оценки мотивации и продуктивности спустя более длительный период, поэтому эти результаты следует рассматривать скорее как предварительные. К тому же в данном исследовании не контролировались потенциальные посторонние эффекты, поскольку в нем отсутствовала контрольная группа, с которой можно было бы сравнить результаты наших работников. С другой стороны, при разработке плана организационных изменений мы воспользовались лишь малой частью имевшейся у нас информации, ограничившись самыми простыми и очевидными возможностями усиления трудовой мотивации. Тем не менее, эти результаты позволяют оптимистически смотреть на перспективы прикладного использования моделей теории ожидания не только с целью прогнозирования, но и с целью повышения удовлетворенности, мотивации и продуктивности работников.
Заключение.
В завершение обзора мотивационных теорий вернемся к обсуждавшимся в первой главе вопросам и попытаемся на них ответить уже не с позиций здравого смысла, а с единственно приемлемых в науке позиций – с позиций результатов объективных исследований. Напомним, что наш разговор о трудовой мотивации начинался с двух принципиальных вопросов – с практической полезности работы с мотивацией и с того, в чем она должна выражаться (в диагностике и корректировке организационных условий, влияющих на мотивацию). После этого мы сделали следующий логический шаг, указав на то, что любая работа с мотивацией требует понимания этого явления, и что поскольку в настоящее время не существует общепринятого понимания трудовой мотивации, психологу необходимо сформулировать собственное понимание, или «рабочую концепцию» мотивации. Такой подход оказывается полезным в тех областях, где накоплен большой эмпирический материал, который с успехом может использоваться на практике. В конце первой главы мы наметили общие контуры такой концепции, положив в ее основу три теории трудовой мотивации – справедливости, постановки целей и ожиданий. Теперь мы можем изложить ее более подробно. Вслед за этим мы вернемся и дополним наши ответы на первые два вопроса.
Для начала определимся с исходными понятиями. Согласно нашему определению, мотивация – это процесс, который энергетизирует, направляет и поддерживает трудовое поведение. Под трудовым поведением мы будем понимать действия, которые совершает работник при решении производственных задач. Мы предполагаем, что для их решения работник затрачивает определенные усилия. Мы также предполагаем, что его эффективность в решении задач, т.е. его результаты будут различаться в зависимости от количества усилий. Именно по этой причине в качестве объективного коррелята мотивации, являющейся гипотетическим конструктом, в исследованиях принято использовать показатели продуктивности работы. Каким же образом мотивация управляет поведением? Чтобы описать этот процесс, необходимо последовательно ответить на три вопроса: (1) почему работник изменяет прежний уровень усилий; (2) как он выбирает новый уровень усилий; (3) что помогает ему сохранять этот новый уровень усилий. Таким образом, наша концепция мотивации описывает то, каким образом работник управляет своими усилиями, или своей энергией в ходе своей работы.
За исходную точку отсчета можно принять момент, в который работник изменяет прежний уровень усилий. Согласно теории справедливости, работник сравнивает результаты своей работы («выходы») с количеством усилий, которые он на них затратил («входами»). При этом он опирается на свое представление о «нормальном», или приемлемом балансе усилий и результатов. При нарушении такого баланса (напр., «этот результат не стоит таких усилий», или «результат оказался лучше, чем я этого ожидал») он пытается его восстановить. Чтобы его восстановить, он изменяет (повышает или снижает) прежний уровень усилий. На втором этапе мотивационного процесса работник определяет то, насколько ему следует повысить или понизить уровень усилий, чтобы достичь оптимального баланса. Согласно теории ожиданий, для этого работник будет учитывать то, каких результатов он сможет достичь при различных уровнях усилий, какие последствия за собой могут повлечь такие результаты, и насколько важными окажутся такие последствия. Например, если работник ранее решил, что результаты его работы не оправдывают его усилий, и эти усилия следует уменьшить, он может рассмотреть несколько возможных вариантов. Из них он выберет наиболее оптимальный, т.е. такой, который позволит надежнее всего достичь результата с минимальным количеством негативных и максимальным количеством позитивных последствий. На третьем этапе мотивационного процесса работник будет поддерживать выбранный им уровень усилий. До сих пор принимаемые работником решения носили «стратегический» характер, т.е. относились к общему уровню усилий и результатам работы в целом. На следующем, «тактическом», уровне работник будет выбирать, формулировать и решать задачи, из которых складывается его повседневная деятельность. Чем к более высокому уровню результата он стремится, тем более тщательно он будет подходить к этому процессу. В соответствии с теорией постановки целей, он будет стараться четко их формулировать (конкретность целей), предъявлять высокие требования к качеству их решения (трудность целей), стремиться к самостоятельности в их выборе (участие в постановке целей) и проявлять терпение и настойчивость при возникновении проблем (приверженность целям). Если такой процесс позволяет достигать желаемого уровня результата, он будет продолжаться в таком же виде до тех пор, пока уровень результата сохраняет свою валентность (привлекательность). Если же по каким-то причинам такая валентность изменяется, работник вынужден будет пересмотреть сначала свою общую стратегию в отношении уровня прикладываемых усилий (в сторону его увеличения или снижения), а затем внести корректировки и на тактическом уровне выбора, формулировки и решения отдельных задач. Так, в случае уменьшения валентности результата он будет снижать свой общий уровень усилий, что отразится на тактическом уровне, на котором он станет менее тщательно подходить к выбору и решению задач. Он уже не будет стараться вникать в их смысл (низкая конкретность целей), добиваться соответствия результатов решения высоким стандартам (низкая трудность целей), принимать на себя личную ответственность за их решение (низкое участие к постановке целей), а в случае ошибок или неудач будет склонен искать внешние причины и объективные оправдания (низкая приверженность целям).
Такое описание мотивационного процесса влечет за собой следствия в отношении общей стратегии изменения мотивации работников, на которую может опираться психолог. Если он попытается воздействовать на валентность результата для работника, ее изменение с высокой вероятностью повлечет за собой соответствующие изменения и на тактическом уровне. Если же он попытается воздействовать на тактический уровень, то это может повлечь, а может и не повлечь за собой изменений на стратегическом уровне. Например, если руководитель станет ставить перед работником трудные цели, добиваться их четкого понимания и участия в их формулировании, он этими своими действиями может как повышать валентность результата (если одним из важных позитивных последствий для работника является уважение со стороны начальства), так и ее снижать (если одним из важных позитивных последствий для работника является относительная свобода и независимость в своей работе). И в первом, и во втором случае изменение валентности результата будет приводить к нарушению баланса между уровнем усилий и результата. Но в первом случае работник скорее будет пытаться восстановить такой баланс за счет увеличения усилий, а во втором за счет их снижения. Таким образом, при планировании каких-либо стратегических решений в отношении изменения мотивации психолог должен учитывать весь исходный набор мотивационных факторов, описываемый в трех теориях. И, соответственно, стараться получить в ходе измерения мотивации информацию не об одной или двух группах факторов, а обо всех факторах.
Можно заметить сходство этой модели с описанной ранее общей моделью мотивационного процесса (см. рис. 2). Однако в отличие от нее в нашей модели описываются специфические факторы, влияющие на мотивационный процесс. Знание таких факторов и характера их взаимодействия помогает решать практические задачи по диагностике и изменению мотивации работников. Попытаемся еще раз взглянуть на эти факторы в целом и оценить их влияние на два отмеченных нами ранее ключевых аспекта благополучия организации – продуктивность и удовлетворенность ее работников. Ниже приведены две таблицы (см. табл. 4 и 5), которые содержат усредненные результаты наших исследований мотивации российских работников с использованием стандартизированного мотивационного интервью (СМИ). Всего было проведено семь таких исследований, в шести из которых одновременно сравнивались прогнозы всех вошедших в рабочую концепцию теорий, за исключением теории Лока, проверявшейся в пяти исследованиях. При статистической проверке влияния одной или нескольких независимых переменных (в нашем случае факторов мотивации) на одну зависимую (в нашем случае продуктивности или удовлетворенности) принято использовать процедуры регрессионного анализа. Поэтому в таблицах приводятся не коэффициенты корреляции, а коэффициенты детерминации (R2), которые можно интерпретировать в терминах процента дисперсии оценок зависимой переменной, объясняемой независимыми переменными. Еще более упрощенно их можно рассматривать как степень, в которой одна переменная (независимая) влияет на другую (зависимую), если такое влияние выразить в процентах. Мы также несколько изменили названия переменных по сравнению с оригинальной терминологией авторов теорий, чтобы эти названия лучше отражали эмпирическое содержание переменных. В таблицах также указано, к какой теории они относятся.
Таблица 4. Обобщенные данные по влиянию трудовой мотивации на продуктивность работников.
| Теории | Мотивационные переменные | Продуктивность работников | ||
| R2 | R2 | R2 | ||
| Справедливости (Адамс) | Индивидуальное соотношение усилий и результатов Соотношение усилий и результатов в сравнении с другим работником | .10 .07 | .16 | .60 |
| Постановки целей (Лок)* | Трудность целей Конкретность целей Наличие знаний и умений, позволяющих достигать поставленных целей Приверженность целям Самостоятельность в выборе и определении целей | .06 .10 .12 .13 .11 | .32 | |
| Ожиданий (Вроом) | Выбираемый уровень усилий (модель мотивации) Выбираемый уровень выполнения (модель выполнения) | .27 .37 | .41 | |