Б. Г. Ребзуев. Трудовая мотивация: измерение и изменение. Учебно-методическое пособие. Спб.: Ано «ипп», 2006. – 160 с

Вид материала

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие 5 Глава 1. Понятие трудовой мотивации 6
Глава 2. Теория подкрепления
Глава 3. Теория возбуждения аффекта
Глава 4. Теория справедливости 66
Глава 5. Теория постановки целей 90
Глава 6. Теория ожиданий 111
Заключение 139 Литература 151
Для чего нужно изучать мотивацию работников?
Трудовая мотивация и продуктивность
Трудовая мотивация и удовлетворенность
Каким образом можно работать с трудовой мотивацией?
Рисунок 1. Кривая нормального распределения трудовой мотивации.
Общая модель мотивации и понятие трудовой мотивации.
Энергетизирующая функция
Направляющая функция
Поддерживающая функция
Рабочая концепция трудовой мотивации.
Содержательные теории
Рисунок 3. Классификация теорий мотивации и трудовой мотивации.
Характеристика теории подкрепления.
...
Полное содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Б.Г.Ребзуев. Трудовая мотивация: измерение и изменение. Учебно-методическое пособие. СПб.: АНО «ИПП», 2006. – 160 с.

Настоящее пособие ставит своей целью сформировать у будущего практического психолога представление о трудовой мотивации и ознакомить его с диагностическими инструментами и подходами к изменению трудовой мотивации работников. В качестве основного инструмента измерения трудовой мотивации рассматривается «Стандартизованное мотивационное интервью» (СМИ), выявляющее большинство известных организационных факторов, способных подавлять или усиливать мотивацию работников. В основу пособия положены материалы учебного курса, читающегося на психолого-педагогическом факультете РГПУ им. А.И.Герцена в рамках специализации «Психология управления».

Глава 1. Понятие трудовой мотивации 6

Для чего нужно изучать мотивацию работников? 6

Трудовая мотивация и продуктивность 6

Трудовая мотивация и удовлетворенность 8

Каким образом можно работать с трудовой мотивацией? 11

Общая модель мотивации и понятие трудовой мотивации 14

Рабочая концепция трудовой мотивации 17

Глава 2. Теория подкрепления 25

Характеристика теории подкрепления 25

Использование теории подкрепления для изменения трудовой

мотивации 32

Глава 3. Теория возбуждения аффекта 36

Теория возбуждения аффекта (Д. МакКлелланд) 36

Измерение потребности в достижении 39

Исследования потребности в достижении 45

Формирование потребности в достижении 54

Глава 4. Теория справедливости 66

Исходные понятия теории 66

Характеристика теории справедливости 69

Исследования мотивации справедливости 73

Использование теории справедливости для измерения и измене-

ния трудовой мотивации 84

Глава 5. Теория постановки целей 90

Теория постановки целей (Э. Лок) 90

Исследования теории постановки целей 94

Использование теории постановки целей для измерения и изменения

трудовой мотивации 106

Глава 6. Теория ожиданий 111

Теория ожиданий (В. Вроом) 111

Описание моделей теории ожиданий 114

Исследования теории ожиданий 127

Использование теории ожиданий для измерения и изменения трудовой

мотивации 132

Заключение 139

Литература 151

предисловие

Настоящее пособие ставит своей целью сформировать у будущего практического психолога представление о трудовой мотивации и ознакомить его с диагностическими инструментами и подходами к изменению мотивации работников. Пособие включает шесть глав и заключение. В первой главе рассматривается роль мотивации в организационной эффективности, обсуждаются стратегии влияния на мотивацию работников, излагается концепция трудовой мотивации, позволяющая охватить наиболее надежные из установленных на сегодня мотивационных факторов. В последующих главах описываются пять мотивационных теорий, зарекомендовавших свою валидность в лабораторных и полевых исследованиях. При описании каждой теории подробно обсуждаются мотивационные факторы, которыми они оперируют, излагаются результаты проверочных исследований. Обсуждение каждой теории завершается описанием способов измерения мотивации на основе выделяемых данной теорией факторов, и возможных стратегий изменения мотивации в условиях организаций. В качестве основного инструмента измерения трудовой мотивации предлагается «Стандартизованное мотивационное интервью» (СМИ), выявляющее большинство известных организационных факторов, способных подавлять или усиливать мотивацию работников. Приводятся результаты исследований, посвященных проверке психометрических характеристик нового инструмента, проводившихся в организациях г. Санкт-Петербурга на протяжении последних лет. Рассматривается применение получаемых с его помощью сведений для разработки организационных изменений в отношении мотивации и продуктивности работников. В Заключении приводится более подробное описание концепции трудовой мотивации, обобщаются сведения об охватываемых ею мотивационных факторах, и иллюстрируется ключевая роль трудовой мотивации в организационной эффективности на примере ее влияния на продуктивность и удовлетворенность работников.

Глава 1. ПОНЯТИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ.

Для чего нужно изучать мотивацию работников?

Начнем разговор о трудовой мотивации с, пожалуй, самого принципиального с практической точки зрения вопроса: а зачем вообще исследовать трудовую мотивацию? При этом имеется в виду не фундаментальная наука, здесь как раз все понятно. Имеется в виду исследовать ее психологу, работающему в организации. Какую практическую пользу организации могут принести его исследования столь запутанной и «скользкой», с точки зрения руководства, темы, как мотивация своих работников? Давайте немного порассуждаем на тему практической полезности исследований трудовой мотивации в организациях. И начнем с обсуждения связей мотивации с такими традиционно рассматриваемыми психологами показателями организационной эффективности, как продуктивность и удовлетворенность работой.

Трудовая мотивация и продуктивность. Наиболее популярное определение продуктивности трактует ее как соответствие количества и качества выполненной работы некоторому заданному стандарту. Такую продуктивность принято выражать в различных объективных показателях: стоимости произведенной продукции, количестве заключенных сделок, совершенных продаж и т.п. К сожалению, на практике далеко не всегда можно таким образом измерить продуктивность работника. В этом смысле показателен труд руководителя, поскольку руководитель сам не производит продукцию, а лишь управляет теми, кто это делает. Однако даже если психологу и удается добыть объективные показатели, их обычно все равно оказывается недостаточно. Далеко не всегда они правильно отражают вклад данного работника. Часто на продуктивность влияют такие факторы, как наличие необходимого сырья (бывают перебои в поставках) и оборудования (которое выходит из строя не по вине работника). В результате на практике с целью оценки продуктивности используют различные комбинации трех основных ее показателей: объективных (количество и качество произведенной продукции), субъективных (оценки эффективности работника со стороны его руководителей и/или коллег по работе) и данные личных дел (напр., количество зафиксированных выговоров или поощрений).

Это отступление нам понадобилось для того, чтобы понять, как на практике установить связь между мотивацией и продуктивностью. Наиболее простой способ – это измерить у каждого работника в данной организации трудовую мотивацию и продуктивность и подсчитать их корреляцию. Результаты исследований говорят о том, что между ними существует значимая и довольно тесная взаимосвязь. Это означает, что трудовая мотивация работника влияет на его продуктивность. Почему так происходит? Представим себе, что в некоей организации трудятся два работника, уровень знаний и умений которых приблизительно равен. Тогда их продуктивность будет напрямую зависеть от количества усилий, которые они прикладывают к своей работе. Чем больше усилий они будут прилагать к своей работе (т.е., чем выше будет их мотивация), тем выше будет их продуктивность. Разумеется, вы не найдете организации, где трудились бы абсолютно одинаковые по уровню квалификации работники. Но с другой стороны вы также не найдете и организации, где наряду с высококвалифицированными работниками трудились совершенно не умеющие ничего делать. Наиболее реальная ситуация находится в промежутке между этими полюсами. В первом случае мы могли бы ожидать 100%-ю связь между мотивацией и эффективностью, во втором случае 0%-ю связь, однако вероятнее всего этот показатель будет колебаться в пределах 50% (r  0,50).

Какой из всего этого следует вывод? Если мы, в результате каких-либо организационных изменений, повысим трудовую мотивацию работников, то тем самым мы повысим и их продуктивность. Рассмотрим это на примере. Предположим, в некоей организации трудятся 50 работников, которые зарабатывают в среднем $500 в месяц. В ходе исследования работников данной организации были выделены факторы, существенно снижающие мотивацию. После этого были разработаны организационные мероприятия, которые устранили эти факторы и привели к тому, что продуктивность работников повысилась на 10%. Можно подсчитать (приблизительно), сколько это выразилось в денежной величине. Предположим, в этой организации принято отчислять в фонд заработной платы 10% от дохода. Это означает, что при 50 работниках, зарабатывающих по $500 в месяц, каждый из них каждый месяц зарабатывает для организации в среднем по $5 000. После организационных изменений каждый стал зарабатывать для нее на 10% больше, т.е. по $5 500. Иначе говоря, стал приносить организации дополнительно $500. Таких работников 50. Следовательно, все вместе они увеличили месячный доход организации на $25 000. Далее. Предположим, что это очень щедрая организация, которая отчисляет из дохода в фонд заработной платы не 10%, а 30%. Тогда та же самая схема подсчета приводит к тому, что 50 работников увеличивают месячный доход организации на $8 500. При этом следует учесть, что мы ограничились лишь результатом за 1 месяц. Однако изменения в мотивации работников могут сохраняться и, как показывают исследования, действительно сохраняются на более продолжительные периоды времени.

Трудовая мотивация и удовлетворенность. Под удовлетворенностью работой подразумевается степень позитивного или негативного отношения индивида к своей работе. Поскольку тема этой главы не связана с удовлетворенностью, для нас будет достаточно такого простого ее определения. Это отношение может колебаться от крайне положительного до крайне отрицательного. На практике удовлетворенность измеряют с помощью специальных шкал, а в жизни мы «измеряем» ее при помощи вопросов типа «Ну как тебе твоя работа?» И получаем ответы «Да так себе» (5 баллов по 10-балльной оценочной шкале, т.е. средняя удовлетворенность) или «Вот, собираюсь уйти» (близко к 0 баллов по 10-балльной оценочной шкале, крайняя неудовлетворенность).

Результаты исследований показывают, что удовлетворенность не связана или имеет слабую связь с продуктивностью. Однако неудовлетворенность имеет довольно сильную связь с увольнениями и контрпродуктивным поведением. Сначала о связи с увольнениями работников. У психологов есть «правило большого пальца»: в организации, где высокая текучесть людей (т.е. часто увольняются работники), скорее всего, существуют большие проблемы с удовлетворенностью. Казалось бы, ну и что, что работник уволился? На его место можно взять другого. За хорошие деньги можно нанять любого. Однако проблема заключается в том, что чаще всего люди увольняются именно из-за недостаточной оплаты. И поиски нового работника оборачиваются для руководства и для менеджера по персоналу большой головной болью, поскольку найти нового человека за те же (а желательно, даже за меньшие) деньги крайне трудно. Время идет, место пустует, организация теряет деньги в виде упущенной прибыли (ведь раз нет работника, значит и нет прибыли, которую он мог бы приносить). Мало того, даже если найти работника, то пока он приступит к работе, пока освоится на новом месте, пройдет время, в течение которого прибыль, которую он будет приносить, будет гораздо ниже. Но еще хуже, если увольняется один и (совсем беда) если увольняются сразу несколько ключевых работников. Организация в таких случаях начинает нести серьезные убытки. Можете вернуться к нашему примеру и сами подсчитать, сколько организация теряет в месяц на увольнении одного работника. А на двух? А на трех? А на ключевом работнике (обычно получает в 2-3 раза выше средней оплаты)? А на группе таких работников?

Неудовлетворенность также связана с контрпродуктивным поведением (напр., порча оборудования, мелкие кражи и пр., что наносит ущерб организации). Не стану утомлять вас очередными подсчетами. Не имея прямого отношения к прибыли, они имеют прямое отношение к убыткам, и их результаты не менее впечатляют.

Каким же образом мотивация связана с удовлетворенностью? Мотивация характеризует интенсивность усилий человека в процессе его работы, то, как человек трудится на своем рабочем месте, как он решает трудовые задачи. Если человек будет стараться и прилагать усилия (т.е. иметь высокую мотивацию), он будет успешнее справляться с ними, нежели в случае, если он будет отлынивать (т.е., иметь низкую мотивацию). А что такое удовлетворенность работой? Очевидно, что она не характеризует то, как трудится человек на своем рабочем месте, как он решает трудовые задачи. Само слово «удовлетворен» или «неудовлетворен» говорит о том, что здесь человек оценивает нечто. Что же он оценивает? Да конечно свою работу (не свою работу, а свою работу). При этом он может оценивать множество разных вещей, связанных с работой – отношения с начальством, с коллегами, уровень зарплаты, условия труда, удаленность от места жительства, перспективы роста и т.п. Заметьте, что далеко не все эти условия имеют отношение к процессу трудовой деятельности (удаленность работы от дома, отношения в коллективе и пр.). Однако некоторые условия могут иметь такое отношение. Например, «Мне нравится моя зарплата», (если зарплата этого человека зависит от количества произведенной продукции) или «У меня интересная работа». В таких случаях удовлетворенность будет связана с мотивацией. И действительно, в исследованиях отмечается связь удовлетворенности с трудовой мотивацией в пределах 50% (r  0,50).

Подводя итоги связи мотивации с удовлетворенностью можно заключить следующее: ввиду умеренной связи между ними, повышая мотивацию, мы автоматически повышаем удовлетворенность и снижаем неудовлетворенность и связанные с ней контрпродуктивное поведение и текучесть, влияя на прибыли организации.

Каким образом можно работать с трудовой мотивацией?

Прежде всего, следует подчеркнуть, что работа с трудовой мотивацией в организациях ведется всегда. Другое дело, что руководители далеко не всегда понимают, что такое трудовая мотивация. Одни руководители полагают, что мотивация своего рода черта характера работника. Иначе говоря, есть «старательные» работники, а есть «лентяи». Руководители, которые в это верят, скорее всего с пониманием отнеслись бы к предложению психолога организовать процедуру отбора таким образом, чтобы в организацию попадали только «старательные» работники. Другие руководители полагают, что мотивация работников зависит от различных вещей, но в первую очередь от системы и уровня оплаты. Такие руководители с интересом отнеслись бы к предложению психолога поработать над усовершенствованием системы материального и морального стимулирования работников.

И та, и другая позиция содержит в себе некоторую долю истины. А значит, имеют право на существование как минимум две стратегии работы с мотивацией. Их можно условно обозначить как «стратегию использования» и «стратегию изменения» трудовой мотивации. В соответствии с первой стратегией повышения трудовой мотивации можно достичь за счет отбора «готовых» старательных работников. В соответствии со второй повышения трудовой мотивации можно достичь за счет определенных организационных изменений. Какая из них на сегодня представляется наиболее перспективной? Чтобы оценить их возможности, изобразим такое качество, как трудовая мотивация в виде кривой нормального распределения (см. рис. 1).

2% 14% 68% 14% 2%

Низкая Средняя Высокая

Трудовая мотивация

Рисунок 1. Кривая нормального распределения трудовой мотивации.

Представим, что у нас есть шкала, позволяющая измерять такую индивидуальную характеристику работника как его трудовая мотивация. В этом случае, в соответствии с законом нормального распределения, на каждые 100 работников будут приходиться примерно 2 работника с высокой («старательные») и 2 работника с низкой («лентяи») мотивацией. У остальных работников мотивация будет находиться либо на среднем (68 работников), либо на немного отклоняющимся от среднего (27 работников) уровне. Несмотря на некоторую условность, такое представление все же позволяет сделать два вполне определенных вывода. Во-первых, по-видимому, лишь у немногих работников в любой организации мотивация оказывается значительно выше или значительно ниже, чем у подавляющего большинства. (Об этом же говорят и результаты полевых исследований в организациях, о которых еще пойдет речь.) Во-вторых, мотивация именно таких работников, в отличие от мотивации остальных, будет меньше всего подвержена каким-либо ситуационным влияниям. Иначе говоря, если «старательные» работники будут проявлять старание во всех или почти во всех ситуациях, а «ленивые» не будут его проявлять во всех или почти во всех ситуациях, то большинство работников в одних ситуациях будут стараться, а в других нет. То есть, уровень их мотивации будет во многом зависеть от текущих характеристик ситуации, таких как отношения с руководством, система оплаты, условия работы и т.п.

Эти выводы говорят о низкой перспективности «стратегии использования» как формы работы с трудовой мотивацией. Например, если бы менеджер по персоналу решил следовать такой стратегии, то для отбора 100 «старательных» работников ему пришлось бы протестировать порядка 5000 кандидатов (поскольку на каждые 100 человек приходится только 2 «старательных» работника). И это лишь в том случае, если бы такая выборка была случайной и если бы каждый из «старательных» кандидатов в результате согласился бы работать в данной организации. Каждый отказ «старательного» кандидата потребовал бы от менеджера по персоналу дополнительного поиска и тестирования 50 новых кандидатов. Но и это еще не все, поскольку трудовая мотивация не может служить единственным критерием отбора. Организациям требуются специалисты с определенным уровнем квалификации и опытом работы. Если «старательный» кандидат, даже если он согласился бы работать в данной организации, не подошел ей по квалификации или опыту, менеджеру по персоналу также пришлось бы искать и тестировать 50 новых кандидатов. Таким образом, в действительности ему пришлось бы обследовать не 5000, а гораздо больше кандидатов. Любой дополнительный критерий при отборе будет увеличивать количество просматриваемых кандидатов в геометрической прогрессии. Однако стратегию «использования» трудно реализовать на практике не только по причине низкого соотношения выигрышей и затрат. На сегодняшний день не существует ни одной процедуры, которая бы позволяла измерять трудовую мотивацию как индивидуальную характеристику. Как, впрочем, не существует и теории трудовой мотивации, которая бы оперировала такой характеристикой.

Гораздо более предпочтительной в этом отношении выглядит «стратегия изменения». Она позволяет влиять на мотивацию подавляющего большинства (за исключением вышеупомянутых полюсов) работников организации. Однако для полноценной и эффективной реализации такой стратегии потребовались бы как минимум три вещи. Во-первых, исчерпывающий список факторов, способных влиять на трудовую мотивацию. Во-вторых, надежный и валидный инструмент, который бы позволял оценить присутствие таких факторов в условиях конкретной организации. И, в-третьих, набор методов и процедур, позволяющих корректировать такие факторы (ослаблять влияние негативных факторов и усиливать влияние позитивных).

Все последующие параграфы будут посвящены этим вопросам. Но для начала нам потребуется охарактеризовать понятие трудовой мотивации.

Общая модель мотивации и понятие трудовой мотивации.

Несмотря на существование огромного числа определений мотивации, в большинстве из них выделяются 3 основные ее функции. Мотивация – это то, что энергетизирует (или активизирует), направляет и поддерживает поведение. Рассмотрим по порядку эти функции.

Энергетизирующая функция мотивации является ее наиболее фундаментальной характеристикой. Это состояние, которое побуждает людей включаться в какие-либо действия или формы поведения. Мотивированные люди ощущают нужду сделать что-либо; немотивированные (или слабо мотивированные) не ощущают такого принуждения. Это означает, что без такой функции энергетизации люди приступали бы к решению очень немногих задач, а завершали бы еще меньшее их количество.

Направляющая функция подразумевает, что любое мотивированное поведение направлено на достижение специфических целей. Мотивированные люди знают, каких целей они хотят достичь, и включаются в конкретные формы поведения, помогающие достигать эти цели. Слабо мотивированные люди могут испытывать неуверенность в отношении того, чего именно они хотят достичь, что, безусловно, снижает их шансы добиться какого-либо результата.

Поддерживающая функция мотивации объясняет, почему люди проявляют настойчивость в своих усилиях в достижении целей. Она также объясняет, почему люди иногда отказываются от специфического подхода к задаче или вовсе отказываются от ее решения, если они не достигают немедленного успеха. Предполагается, что высоко мотивированные люди будут дольше поддерживать свое целенаправленное поведение, чем низко мотивированные. Это не означает, разумеется, что первые будут испытывать колебания в том, чтобы отказаться от какого-либо способа решения или действий, которые не приводят к нужному результату. Однако при наличии высокой мотивации, человек скорее попробует применить новый, потенциально более успешный подход к решению задачи. В случае низкой мотивации он может отказаться от решения задачи после первой же неудачи.

Общая модель мотивационного процесса, согласующая с этим определением, была представлена довольно давно [24] (см. рис. 2):

Внутреннее состояние отсутствия равновесия

Поведение или

действие

Побудительный

стимул или цель

Изменение

внутреннего состояния

Рисунок 2. Модель мотивационного процесса [цит. по 24, p. 125].

Источником мотивации является состояние отсутствия равновесия, или ощущение дисбаланса. Оно может приобретать форму потребности, желания, ожидания субъекта или же их некоторой комбинации. Например, студент может испытывать потребность в том, чтобы в период своей работы над дипломом ему больше помогал его руководитель, или желать поменять свое жилье, или ожидать, что, опаздывая на занятия, он рискует пропустить важную контрольную. Как вы можете видеть, чувство отсутствия равновесия является неприятным переживанием, и именно оно обеспечивает энергетизирующую функцию мотивации. Чувству отсутствия равновесия сопутствует предвосхищение того, что определенные действия или поведение удовлетворят потребности или желания, или реализуют ожидания. Такое предвосхищение обеспечивает направляющую функцию мотивации. Поведение поддерживается, согласно этой модели, процессом обратной связи. Люди вовлекаются в определенные действия для достижения цели, которые ослабляют внутреннее состояние утраты равновесия. Видя результаты своих действий, человек может судить, оказывается он ближе к достижению цели или нет. Основываясь на этой оценке, он может продолжать текущее поведение, изменять его, или, если мотивация оказывается слабой или цель неясной, вообще отказаться от совершения каких-либо дальнейших действий.

Существует ли специфика процесса трудовой мотивации в отличие от любой другой мотивации? Если подходить к ответу на этот вопрос со стороны функций мотивации, то, очевидно, нет. Как и любая другая мотивация, трудовая мотивация выполняет те же три функции. Если какая-то специфика и существует, она должна, прежде всего, касаться поведения, регулируемого именно трудовой мотивацией, а не какой-либо другой. Иначе говоря, понятие трудовой мотивации призвано объяснять различные формы трудового поведения. Для такого объяснения, как можно догадаться, недостаточно простого представления о трех функциях мотивации. Необходимо понимать и представлять себе то, каким образом эти функции регулируют трудовое поведение. Если мы это поймем, мы сможем им управлять.

Рабочая концепция трудовой мотивации.

За последнее столетие были предложены десятки теорий мотивации, при этом лишь малую их часть можно отнести к теориям собственно трудовой мотивации. Однако на сегодня не существует какой-либо единой общепринятой теории мотивации или теории трудовой мотивации. Казалось бы, возникает дилемма. Исследователями накоплено колоссальное количество надежных и проверенных данных по человеческой мотивации, но не существует единой теории, которая бы смогла объединить такие данные. Вместе с тем, чтобы психолог в организации мог проводить какую-либо работу с трудовой мотивацией, он должен иметь о ней ясное и конкретное представление. Возможно ли разрешить эту дилемму? Возможно, если сформулировать рабочую концепцию трудовой мотивации. Эта рабочая концепция не будет претендовать на статус научной теории, ее единственное предназначение – достичь такого понимания мотивации, которое бы позволило достаточно эффективно (на уровне сегодняшних знаний о мотивации) с ней работать. Иначе говоря, чтобы работать с мотивацией в отсутствие какой-либо общепринятой теории мотивации, следует сформировать о ней такое представление, которое бы помогло нам осмысленно использовать имеющиеся данные для диагностики и изменения трудовой мотивации работников.

Ниже предлагается вариант такой рабочей концепции. Существующие теории мотивации и трудовой мотивации можно классифицировать вдоль континуума, противоположными полюсами которого являются содержание и процесс (см. рис. 3).

Содержательные теории отличаются тем, что используют в качестве центрального понятия потребность или мотив. В целом предполагается, что существует некий ограниченный набор человеческих потребностей. Весь жизненный опыт, т.е. все ситуации, с которыми человек сталкивается в своей повседневной жизни и на которые реагирует (т.е. переживает эмоции, анализирует, принимает решения и совершает различные действия), сохраняются в его памяти в виде ассоциативных комплексов, объединяющихся вокруг различных потребностей. Когда человек сталкивается с очередной ситуацией, какие-то признаки в такой ситуации оживляют одну из его потребностей, которая, в свою очередь, активизирует связанный с ней ассоциативный комплекс и приводит в действие хранящиеся в нем мысли, эмоции, ожидания, возможные сценарии поведения и т.п. Это помогает человеку быстро сориентироваться в сложившейся ситуации и выбрать наиболее адекватный и оправданный (с точки зрения прошлого опыта) способ поведения. Таким образом, содержательные теории связывают определенные типы человеческого поведения с определенными ситуациями. При этом существует столько типов поведения и соответствующих им ситуаций, сколько существует различных потребностей. Чтобы понять причины человеческого поведения в конкретной ситуации, необходимо установить стоящую за ним потребность или мотив. Мы видим, что в данном случае потребность или мотив выполняет все три функции мотивации – энергетизирующую, направляющую и поддерживающую. Это не отрицает влияния на эти функции ситуационных факторов, однако, их роль главным образом сводится к тому, чтобы «пробудить» потребность, которая быстро «берет ситуацию под контроль» и запускает соответствующие ожидания и инструментальные действия, а также «оценивает» их эффективность. Одной из ярких представительниц содержательных теорий является МакКлелландовская теория возбуждения аффекта, которую мы подробно рассмотрим в одном из следующих разделов.

В соответствии с такими теориями чтобы изменить поведение работника, (напр., повысить его продуктивность), необходимо сначала установить потребность, с которой связано продуктивное поведение у большинства людей. После этого надо активизировать эту потребность и научить работника различным способам ее удовлетворения при помощи продуктивного поведения в как можно более широком круге различных жизненных ситуаций. Такого рода работа с мотивацией оказывается чрезвычайно трудоемкой и не гарантирует успеха, поэтому не удивительно, что за редким исключением теоретики данного направления свои основные усилия сосредоточили на классификации потребностей и разработке процедур их измерения. Такого рода стратегию работы с мотивацией мы обозначили выше как стратегию использования.

Подкрепления Постановки целей Ожиданий Справедливости Возбуждения

(Скиннер) (Лок) (Вроом) (Адамс) аффекта

(МакКлелланд)

х х х х х

Процессуальные Содержательные

теории теории

Рисунок 3. Классификация теорий мотивации и трудовой мотивации.

В отличие от содержательных теорий, процессуальные теории акцентируют внимание не на содержании мотивации (т.е., какого рода потребности определяют ту или иную мотивацию), а на ее процессе. В центре их внимания находится вопрос о том, что делает сильной или слабой любую человеческую мотивацию, независимо от ее содержания. Такая постановка вопроса исключает потребность из рассмотрения определяющих факторов мотивации, поскольку предполагается, что в большинстве случаев текущее поведение реализует не одну, а ряд различных потребностей, а, следовательно, оно не может адекватно объясняться лишь какой-то одной из них. Гораздо большую роль в мотивации поведения играют другие факторы. Поэтому, чтобы изменить поведение работника, не нужно устанавливать лежащую за ним потребность или потребности. Необходимо просто наладить соответствующий мотивационный процесс, для чего потребуется определить те условия (как правило, внешние), которые могут его усиливать или ослаблять. Таким образом, стратегия работы с мотивацией при таком подходе во многом сходна с упомянутой выше стратегией изменения. Предельным случаем процессуальных теорий является теория Скиннера. Она оперирует единственным мотивационным понятием, объясняющим поведение, понятием подкрепления, под которым понимается любое событие, повышающее вероятность повторной реакции. С точки зрения Скиннера человеческий организм производит множество случайных инструментальных реакций, из которых в ходе жизненного опыта закрепляются лишь те, которые ранее получали подкрепление. Хотя сам Скиннер этого не делал (он вообще избегал употребления таких «субъективных терминов» как мотивация), в контексте нашего обсуждения можно сказать, что в регуляции поведения подкрепление выполняет и энергетизирующую, и направляющую, и поддерживающую функцию. Энергетизирующая функция подкрепления заключается в том, что организм всегда ищет ту или иную форму подкрепления. Его направляющая функция состоит в том, что для получения подкрепления необходимо совершить специфическое инструментальное действие. Поддерживающая функция подкрепления выражается в том, что оно меняет общий рисунок поведения, в котором начинают преобладать те инструментальные действия, которые ведут к подкреплению. Универсальная роль подкрепления напоминает аналогичную универсальную роль потребности, но в отличие от потребности за каждым видом подкрепления не закрепляется специфический тип поведения. Одно и то же подкрепление может формировать совершенно разные формы поведения.

На нашей схеме (см. рис. 3) в промежутке между полюсами указаны еще три теории. Мы поместили эти теории в центр континуума, поскольку они сочетают в себе характеристики как содержательных, так и процессуальных теорий. В частности, согласно теории Адамса, изменения в мотивации работника будут происходить лишь в том случае, если прикладываемые им усилия (или «входы») будут не совпадать с их конечными результатами («выходами»). Например, если работник считает, что оплата его труда занижена (не оправдывает его стараний), его мотивация будет снижаться, и наоборот. Эта теория расположена ближе к содержательному полюсу, поскольку ее центральным понятием является потребность в справедливости, побуждающая работника прилагать усилия к изменению нарушенного баланса между «входами» и «выходами». В свою очередь, теория Лока утверждает, что максимальной продуктивности работника будет способствовать его приверженность трудным и конкретным целям, в процессе достижения которых он получает регулярную обратную связь. Эта теория помещена нами возле процессуального полюса, поскольку роль регуляторов трудовых усилий в ней отводится ситуационным факторам, таким как характеристики целей и обратная связь. Наконец, теория Вроома говорит о том, что в процессе решении трудовых задач работник будет выбирать такие формы поведения, которые позволят с наибольшей вероятностью достичь привлекательных для него результатов. Теория Вроома занимает промежуточное место на континууме, поскольку при объяснении выбора поведения она в равной мере оперирует как ситуационными (вероятность успеха), так и индивидуальными (привлекательность результата) факторами, связанными с потребностями работника.

Специфическое отличие этих теорий от содержательных и процессуальных состоит в том, что, во-первых, они описывают именно трудовую мотивацию, и, во-вторых, они преимущественно охватывают какую-либо одну из трех ее функций. Так, теория справедливости Адамса оперирует факторами, объясняющими энергетизирующую функцию мотивации. Теория постановки цели Лока адресуется к поддерживающей функции мотивации, поскольку отвечает на вопрос о том, что именно позволяет мотивации постоянно функционировать на высоком уровне. Теория ожиданий Вроома адресована к направляющей функции мотивации, поскольку она прогнозирует выбор работником конкретной формы поведения в зависимости от вероятности и привлекательности его результатов. Разделение этих теорий по такому функциональному принципу в известной степени условно. Речь здесь может идти скорее об акцентах, которые расставляют их авторы.

Эти пять теорий, которые будут подробно рассматриваться в остальных разделах, выделены нами не случайно. Чтобы отобрать из огромного количества работ по мотивации те, которые могли бы оказаться полезными в условиях организации, нам пришлось (как это делают при отборе работников) воспользоваться определенными критериями для их оценки. Первый критерий выглядел достаточно очевидным. Далеко не все теории мотивации сформулированы таким образом, что это допускает эмпирическую проверку вытекающих из них прогнозов. Такие теории невозможно ни подтвердить, ни опровергнуть, а, следовательно, применение таких теорий в условиях организации не гарантирует успеха в попытках изменить мотивацию работников. Второй критерий касался документального подтверждения прогнозов теории в условиях организации. Поскольку отличие практических прогнозов от научных состоит в том, что цена ошибки здесь гораздо более высока, следовало отбирать лишь те теории, которые прошли неоднократную и тщательную проверку в полевых условиях, и результаты такой проверки были положительными. Опираясь на такие критерии, мы обратились к первичным источникам, т.е. к специализированным профессиональным изданиям, в которых публикуются отчеты о прикладных исследованиях в области организационного поведения, и в первую очередь к зарубежным обзорам и метаанализам, описывающим результаты проверки тех или иных мотивационных теорий в разные годы и в условиях разных организаций. Параллельно осуществлялся поиск в отечественных профессиональных изданиях. В результате такого поиска и последующего анализа, на который ушло около двух лет, были отобраны пять теорий, в достаточной степени отвечавшие указанным критериям. Разумеется, это не говорит о том, что другие теории мотивации не обладают практической ценностью. Это означает лишь то, что эмпирические доказательства справедливости таких теорий либо отсутствуют, либо настолько противоречивы, что на сегодняшний день их применение в условиях организации не будет гарантировать психологу желаемых результатов.

Некоторые результаты такого анализа будут представлены в следующих параграфах. Сейчас же, опираясь на представление о функциях мотивации, и на набор достаточно надежных теорий, охватывающих эти функции, попытаемся наметить (пока лишь в общих чертах), контуры рабочей концепции трудовой мотивации, которую более подробно опишем в заключительном разделе этого пособия. В отсутствие единой теории нам неизбежно придется прибегнуть к эклектическому принципу, т.е. составлять общую картину трудовой мотивации из тех ее элементов, которыми мы располагаем на сегодняшний день. При объединении таких элементов будем опираться на следующую логику. Если бы мы имели «настоящую» теорию трудовой мотивации, что она должна была бы из себя представлять? По-видимому, такая теория должна была бы охватить исчерпывающий перечень факторов, энергетизирующих, направляющих и поддерживающих трудовое поведение работника. Иначе говоря, такая теория должна была бы дать нам ответ на следующие вопросы:

когда у работника возникает потребность изменять усилия?
каким образом он изменяет свои усилия?
что помогает ему поддерживать свои усилия?

Очевидно, что сегодня мы не имеем исчерпывающего перечня таких факторов. С другой стороны, у нас есть по меньшей мере три хорошо проверенных теории, каждая из которых преимущественно адресуется к одной из трех функций трудовой мотивации и при этом предлагает свой, не совпадающий с другими теориями, набор таких факторов. Это означает, что мы можем объединить такие теории. Такое объединение позволит нам, с одной стороны, учесть все функции трудовой мотивации, а с другой стороны описать, хотя и неполно, но зато достаточно надежно, факторы, влияющие на реализацию таких функций. Объединив достоинства нескольких теорий, мы сможем точнее оценивать трудовую мотивацию и эффективнее ее изменять. Несколько забегая вперед, в ходе своих исследований мы получили эмпирические подтверждения полезности такого подхода. В частности, мы рассчитывали оценки трудовой мотивации работников при помощи процедур, разработанных на основе трех теорий (Адамса, Вроома и Лока) и обнаружили три факта. Во-первых, каждый тип оценок действительно прогнозировал трудовую мотивацию, при этом работники с более высокими оценками, как правило, характеризовались более высокой продуктивностью. Во-вторых, все три типа оценок умеренно коррелировали друг с другом, что говорит о том, что они отражают разные мотивационные факторы. В-третьих, когда эти три типа оценок объединялись в единую общую оценку мотивации, такая оценка значительно лучше прогнозировала как мотивацию, так и продуктивность, нежели любой отдельно взятый тип оценки или любое сочетание из двух типов оценок.

Что же касается двух оставшихся теорий (МакКлелланда и Скиннера), то, к сожалению, мы не имеем логических или эмпирических оснований для их объединения или присоединения к упомянутым трем теориям. Тем не менее, мы все же опишем эти теории и практические следствия из них, поскольку они, безусловно, заслуживают пристального внимания со стороны психологов, желающих работать с трудовой мотивацией.

С этого момента наше дальнейшее обсуждение трудовой мотивации будет подчинено ответам на два вопроса: (а) как измерять трудовую мотивацию и (б) как изменять трудовую мотивацию. Мы последовательно рассмотрим все пять теорий, и в каждом случае, после описания их основных положений и результатов их эмпирической проверки, обсудим разработанные на их основе процедуры измерения мотивации, а также возможные стратегии ее изменения в условиях организации.

Blog