Б. Г. Ребзуев. Трудовая мотивация: измерение и изменение. Учебно-методическое пособие. Спб.: Ано «ипп», 2006. – 160 с
| Вид материала | Учебно-методическое пособие |
- В. А. Шаховой с. А. Шапиро мотивация трудовой деятельности учебно-методическое пособие, 109.53kb.
- П. И. Юнацкевич основы организации борьбы с терроризмом учебно-методическое пособие, 439.06kb.
- Учебно-методическое пособие по дисциплине «Налоги и налогообложение», 2006 г. Институт, 99.9kb.
- Учебно-методическое пособие Казань 2006 удк. 316. 4 (075); 11. 07. 13 Ббк 72; 65я73, 2129.18kb.
- Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом», 2006 институт международной, 765.43kb.
- Учебно-методическое пособие Новочеркасск 2006 удк 004. 4 (07), 341.54kb.
- Учебно-методическое пособие Санкт-Петербург 2001 удк 681. 3 Бобцов А. А., Лямин, 1434.37kb.
- Учебно-методическое пособие Екатеринбург 2006 утверждаю декан психологического факультета, 4118.65kb.
- Практикум Учебно-методическое пособие Канск 2006 Печатается по решению научно-методического, 1041.76kb.
- Учебно-методическое пособие по написанию курсовых работ (специальность 021100 юриспруденция), 1483.04kb.
Воля
Эксплицитность
Структуры
вознаграждения
Соперничество
Потребность в
достижении
Терпение
Тип А личности
Преданность
организации
Вовлеченность
в работу
Социальные влияния: цели других, их приверженность цели или продуктивность
Трудность задачи
Ограничения
продуктивности
Поддержка
руководителя
Способности
Прошлый успех
Самооценка
Локус контроля
Привлекательность
достижения цели
Ожидания
достижения цели
Приверженность цели
Следование цели
Продуктивность
Рисунок 6. Модель приверженности цели [цит. по 37, р. 215].
В соответствии с этой моделью приверженность зависит от многих факторов, например от поддержки руководителя, приверженности других работников, характера вознаграждений, соперничества и уровня способностей работника. Эти факторы объединяются в две группы, ситуативные (относящиеся к работе в данной организации) и личностные (относящиеся к работнику), и влияют на привлекательность трудных целей и ожидания, или уверенность работника в их достижении. Привлекательность и ожидания отвечают за формирование приверженности, которая, в свою очередь, влияет на следование цели и конечную продуктивность.
Перейдем от теоретических описаний приверженности к вопросу о ее связи с продуктивностью. Предполагается, что в своем влиянии на продуктивность приверженность взаимодействует с трудностью цели. Так, если мы возьмем двух работников с одинаково высоким уровнем приверженности своим целям, но при этом у одного цель будет трудной, а у другого легкой, то при прочих равных условиях (напр., уровне квалификации или способностей) продуктивность первого будет выше. И действительно, метаанализ 83 исследований в области приверженности показал, что сами по себе оценки приверженности не всегда надежно прогнозировали продуктивность, однако после того как авторы этого метаанализа разделили оценки трудности на три категории (трудные, умеренные и легкие цели), внутри каждой категории обнаружилась четкая связь между приверженностью и продуктивностью [48]. Помимо трудности целей на взаимосвязь приверженности с продуктивностью могут влиять и другие факторы. Таким образом, приверженность выступает в роли важного связующего звена между остальными факторами процесса постановки цели и продуктивностью. Не оказывая прямого влияния на продуктивность, она может ослаблять или усиливать влияние на нее других факторов. Именно этим обстоятельством объясняются причины несогласованности результатов исследований приверженности. Среди других причин также указываются недостатки методологии исследований [14], самой концепции приверженности [95] и отсутствие надежной и общепринятой процедуры ее измерения [107].
В своих исследованиях мы измеряли приверженность при помощи вопросов, адресованных к двум ее сторонам, которые часто упоминаются в литературе по приверженности, привлекательности целей и ожиданиям работника [47, 66, 105]. В ходе интервью мы предлагали работнику описать 5 существующих у него целей, а затем оценить их важность и свою уверенность в их достижении. Показатель приверженности получался путем сложения оценок важности и уверенности. Средняя корреляция приверженности с оценками продуктивности по результатам 5 исследований различных выборок работников составила 0,31, при этом в двух выборках (заводских рабочих и сотрудников строительной компании) такая связь оказалась незначимой. Сравнительная несогласованность наших результатов не должна вызывать удивления в связи с опосредующей ролью приверженности, отмечавшейся самим Локом и другими авторами. Как отмечалось выше, приверженность не оказывает прямого влияния на продуктивность, а главным образом усиливает или ослабляет влияние на нее других факторов. В этом отношении наши результаты не отличаются от результатов зарубежных метаанализов. Они совпадают с ними и в другом важном отношении. Проанализировав связь приверженности с остальными характеристиками постановки целей, мы обнаружили довольно сильную позитивную связь приверженности с участием работников в постановке целей (0,57). Мы вернемся к этой корреляции ниже в связи с исследованиями участия работников в постановке цели.
Обратная связь. В исследованиях также проверялось предположение Лока, что важным элементом успешной постановки целей является обратная связь. Согласно теории постановки целей, обратная связь сама по себе не должна оказывать значительного влияния на продуктивность, однако отсутствие обратной связи должно снижать успешность постановки цели [24]. Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, поскольку она подсказывает, когда необходимо увеличить усилия или изменить стратегию решения, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать в том же направлении. В условиях организации существуют различные источники обратной связи. Ее может предоставлять сама работа, непосредственный начальник, коллеги, механический или электронный мониторинг выполнения работы. Обратная связь может осуществляться как в процессе самой работы (процессуальная), так и по ее результатам (результирующая).
Однако метаанализы литературы по постановке целей оказываются неубедительными в отношении влияния обратной связи на продуктивность. В одном из исследований сравнивались эффекты назначавшихся и выбиравшихся самими испытуемыми целей различной трудности, и во всех случаях обнаружилось позитивное влияние обратной связи на результаты выполнения заданий [22]. В другом исследовании было показано, что обратная связь играла роль лишь в случае постановки трудных и конкретных целей [74]. В третьем оказалось, что относительная полезность процессуальной и результирующей обратной связи зависела от ситуации [26]. В целом, авторы метаанализов ссылаются на недостаточное количество исследований для объективных выводов в отношении влияния обратной связи [94].
В связи с неопределенностью, присутствующей в литературе по обратной связи, мы не стали проверять это предположение теории Лока в своих исследованиях.
Участие в постановке целей. Выдвигая такое предположение, Лок исходил из соображения, что участие работника в процессе постановки целей, в особенности трудных, повышает вероятность их принятия и последующую приверженность таким целям. Таким образом, Лок предполагает влияние участия в постановки целей на приверженность, без которой, по его мнению, цель не будет обладать мотивирующим эффектом. Другим доводом в пользу участия работника в постановке целей в сравнении с выполнением приказов служат результаты некоторых исследований, говорящие о том, что люди могут ставить перед собой более трудные задачи, чем те, которые им могли бы поручить другие люди [54, 73, 100]. В исследованиях участия в постановке целей сравнивалась эффективность целей, назначаемых руководителями, против целей, формулируемых с участием работника. Совершив обзор таких исследований за 10-летний период, Лок и его коллеги пришли к заключению, что, несмотря на существование теоретических оснований для ожидания более высокой продуктивности от участия работников в формулировании целей, существует мало согласованных свидетельств такой продуктивности [65]. Результаты более поздних метаанализов поддержали такой вывод, обнаружив лишь небольшие и малоубедительные эффекты от участия работников в формулировании целей [74, 94]. По-видимому, то, каким образом ставятся цели, оказывается менее важным в сравнении с тем, ставятся ли они вообще.
Несмотря на негативную оценку зарубежных обзоров в отношении влияния способа постановки целей на продуктивность, мы все же решили проверить это предположение в своих исследованиях, руководствуясь двумя соображениями. Во-1, на результатах зарубежных исследований мог сказаться индивидуалистический менталитет западных работников. Во-2, на наш взгляд не совсем корректно предлагать работнику оценивать степень, в которой он обсуждает цель со своим начальником, поскольку такая оценочная шкала подразумевает существование не двух, а трех полюсов. В самом деле, если один конец континуума обозначить как «обсуждение цели с начальником», а противоположный как «не обсуждение цели с начальником», то последнее может означать две разные вещи – либо работник самостоятельно выдвигает свои цели, либо просто исполняет приказы начальника. В таких случаях низкие оценки, в отличие от высоких, будут иметь двойную трактовку и тем самым снижать надежность измерения. Чтобы устранить подобную двойственность, мы сформулировали вопрос так, чтобы ответы на него располагались вдоль единого континуума с полюсами «работник участвует в постановке цели» – «работник не участвует в постановке цели». Участие работника в формулировании целей измерялось в ходе мотивационного интервью (СМИ), в котором респонденту предлагалось описать 5 существующих у него целей и оценить степень своего участия в их постановке по 10-балльной шкале. В четырех из пяти изучавшихся выборках обнаружилась хотя и умеренная, но значимая позитивная связь между участием в постановке цели и продуктивностью (средний коэффициент корреляции 0,26). Такой результат вряд ли вызывает удивление, поскольку кажется интуитивно оправданным, что по крайней мере в большинстве случаев самостоятельность работника в формулировании целей будет способствовать его продуктивности. Трудно себе представить, что его продуктивность сильно бы возросла, если бы при возникновении любой проблемы он начинал искать начальника, чтобы получить от него подробные инструкции. Выше отмечалось, что оценки участия в постановке целей довольно тесно коррелировали с оценками приверженности (0,57). По-видимому, участие в формулировании цели усиливает приверженность. Несмотря на отличие нашей процедуры измерения участия в постановке цели, выраженная связь оценок участия с приверженностью согласуется с зарубежными метаанализами [48] и предположением самого Лока, что может служить аргументом в отношении правомерности ее использования.
Мы описали предположения, на которых основана теория постановки целей и результаты проверочных исследований. К сожалению, эти результаты либо оказываются несогласованными, либо требуют для их объяснения привлечения ряда дополнительных, изначально не предусматривавшихся теорией, условий и факторов. В отдельных случаях, как это произошло с приверженностью целям, количество таких факторов оказалось столь велико, что для их учета потребовалось создавать специальные отдельные модели. Тем не менее, анализ литературы в области теории постановки целей говорит о том, что большинство предположений теории все же могут оказываться полезными при прогнозировании мотивации и продуктивности. Наиболее привлекательными в этом отношении выглядят трудность и конкретность целей. В случае трудности наиболее прогностичным оказывается нижний диапазон оценок (от легких до средних по трудности целей), негативно связанный с мотивацией и продуктивностью работников. Это обстоятельство может чрезвычайно пригодиться при планировании изменений мотивации, поскольку прямо указывает на ту категорию работников, мотивацию которых подлежит корректировать в первую очередь. Измерение конкретности целей необходимо дополнять измерением их понятности и знания того, как их реализовывать. Эти показатели имеют устойчивые положительные связи с мотивацией и продуктивностью (в среднем 0,16 и 0,27). Помимо трудности и конкретности может оказаться полезным участие в постановке целей. Хотя результаты зарубежных исследований в целом отвергают какое-либо влияние участия работников на продуктивность, в наших исследованиях российских работников регулярно обнаруживались умеренные связи участия с продуктивностью (в среднем 0,26). Возможно, это объясняется тем, что мы несколько иначе измеряли само участие, под которым понималась степень самостоятельности работника в формулировании своих целей. Наконец, хотя и с осторожностью, но мы все же можем использовать приверженность целям. В наших исследованиях она обладала умеренной связью с продуктивностью (в среднем 0,31). Конечно, лучшее знание факторов, влияющих на саму приверженность, могло бы существенно повысить полезность понятия приверженности в качестве инструмента усиления мотивации и продуктивности. Однако и сейчас при планировании изменений ее не следует сбрасывать со счетов.
Использование теории постановки целей для измерения и
изменения трудовой мотивации.
А) Измерение мотивации. Для измерения трудовой мотивации Ли и др. разработали специальный «Опросник постановки целей» [57]. Это опросник не переводился и не адаптировался применительно к условиям российских организаций. Мы не стали адаптировать ни этот, ни другие, ранее упомянутые нами инструменты, по причине, которую мы указали в конце первой главы. Мы полагаем, что различные теории трудовой мотивации отражают различные стороны этого феномена. Поэтому эффективное измерение трудовой мотивации требует учета всех этих сторон. Та же логика применима и к задаче изменения трудовой мотивации. Чтобы добиться максимальной эффективности изменений, необходимо учесть максимальное количество организационных факторов, способных влиять на мотивацию работника. Отсюда основная цель наших исследований заключалась в том, чтобы разработать надежный и валидный инструмент измерения трудовой мотивации, в который бы вошли наиболее надежные и проверенные мотивационные факторы. При наличии такой цели было бы неразумным включать в наш инструмент оригинальные шкалы авторов мотивационных теорий. Во-1, как мы с вами с вами уже видели, не все теоретические предположения Адамса и Лока получили согласованную эмпирическую поддержку. Во-2, это сделало бы процедуру измерения трудовой мотивации слишком громоздкой для ее практического использования и, как следствие, значительно снизило бы ее надежность. По этим причинам мы предпочли разработать специальный инструмент в форме стандартизированного мотивационного интервью (СМИ), состоящий из нескольких блоков. В каждый из таких блоков вошли вопросы, адресованные к набору факторов, описываемых специфической теорией трудовой мотивации. При отборе таких факторов мы руководствовались результатами зарубежных и собственных проверочных исследований. О критериях отбора самих мотивационных теорий было сказано в первой главе. Ниже приводится перечень вопросов, вошедших в блок СМИ, адресованный к теории постановки целей. О предназначении этих вопросов было рассказано выше.
1. Перечислите, пожалуйста, 5 основных целей (или задач) своей работы в течение текущего квартала.
2. Укажите в отношении каждой из этих целей степень ее трудности для Вас по 10-балльной шкале (10 баллов - «очень трудная», 1 балл – «очень легкая»).
3. Оцените то, насколько конкретной, по Вашему мнению, является каждая из таких целей по 10-балльной шкале (10 баллов - «очень конкретная, 1 балл – «очень общая»).
4. Укажите, в какой мере каждая из этих целей отвечает, на Ваш взгляд, существующему у Вас уровню знаний и умений (Используйте для оценки %).
5. Оцените, пожалуйста, степень Вашей уверенности в достижении каждой из поставленных целей (Используйте для оценки %).
6. Оцените, пожалуйста, важность достижения для Вас каждой из поставленных целей по 10-балльной шкале (10 баллов - «крайне важно», 1 балл – «абсолютно неважно»).
7. Укажите, пожалуйста, степень Вашего участия в постановке каждой из перечисленных целей (Используйте для оценки %).
Мы уже описали то, насколько ответы на отдельные вопросы позволяют прогнозировать продуктивность работника. Остается сказать об остальных психометрических характеристиках этой оценочной шкалы. Ретестовая надежность шкалы проверялась на выборке продавцов путем двух последовательных замеров с промежутком в 3 месяца и составила 0,75. Прогностическая валидность шкалы, оценивавшаяся на основе регрессионного анализа, где в качестве независимых переменных вводились ответы на вопросы, а в качестве зависимых переменных использовались оценки продуктивности и удовлетворенности работой, составила 0,32 и 0,21, соответственно (усредненные показатели по 5 выборкам работников).
Б) Изменение мотивации. Наиболее перспективными на сегодня выглядят две стратегии. Их можно условно обозначить как эмпирическую и систематическую стратегии изменения процесса постановки целей.
Эмпирическая стратегия предполагает предварительное изучение процесса постановки целей работниками организации при помощи описанных выше вопросов. В результате такого исследования выделяются группы работников в первую очередь с низкими оценками по показателям трудности целей2, их понимания (4-й вопрос), степени участия в их постановке (7-й вопрос), а также приверженности (5-й и 6-й вопросы). Как показывают исследования, именно эти характеристики постановки целей оказывают наибольшее влияние на мотивацию и продуктивность. Затем изучаются возможные причины столь низких оценок. Они могут быть связаны с самим работником, с коллективом, в котором он трудится, или с характером руководства. В зависимости от результатов разрабатываются предложения по устранению или нейтрализации негативного влияния обнаруженных факторов.
Систематическая стратегия предусматривает превращение процесса постановки целей в постоянный элемент управления организацией. Наиболее популярной стратегией такого типа в практике менеджмента является «управление по целям». Более подробно с ней можно ознакомиться в учебниках по менеджменту [напр., 3]. Здесь же мы изложим лишь ее основную идею. Она состоит в том, чтобы согласовать видение целей и задач у руководителей и их подчиненных. Такой процесс начинается «снизу», с так называемого «письма начальнику». В этом письме подчиненный сначала определяет то, как он видит цели работы своего начальника и цели своей работы. Затем он описывает критерии оценки, которые, по его мнению, применяются к его работе. Далее он перечисляет все, что он должен сделать для достижения целей своей работы. Он также указывает все, что, по его мнению, служит основными препятствиями на пути к этим целям в его подразделении, а также какие действия начальника и компании ему помогают, и какие мешают. В заключение он кратко описывает, что собирается сделать в следующем году для достижения своих целей. После такого рода письма происходит встреча, в ходе которой начальник и подчиненный приходят к взаимному компромиссу, на основе которого вырабатывают общую стратегию работы на последующий период времени (обычно на год). Теория постановки целей может использоваться в качестве дополнения к такой стратегии, поскольку она указывает на те характеристики постановки цели, которые в наибольшей степени влияют на конечную продуктивность (напр., сравнительная трудность и понятность целей). В компании можно внедрить и более «усеченный» вариант такой стратегии. В частности, его можно применять не ко всем работникам, а в первую очередь к тем, которым она может оказаться полезной в первую очередь, например к молодым сотрудникам или работникам, испытывающим систематические трудности с выбором и определением целей своей работы. Таких работников можно выявить на основе стандартизированного интервью.
ГЛАВА 6. Теория ожиданий.
Теория ожиданий (В. Вроом).
Хотя Виктор Вроом разрабатывал свою теорию применительно к трудовой деятельности, она, в отличие от двух ранее рассмотренных теорий, не является теорией трудовой мотивации в узком смысле, а охватывает фундаментальные стороны человеческой мотивации. Тем не менее, невзирая на свою универсальность, она чаще всего использовалась именно в исследованиях трудовой мотивации. Наиболее прямыми предшественницами теории ожиданий являются широко известные в области психологии мотивации теории Толмена и Левина [7, Т.1], а также экономическая теория полезности Неймана и Моргенштерна [5]. У своих психологических предшественниц эта теория заимствует ключевые понятия, а у экономической формализованный подход к описанию с использованием математических моделей. Подобное сочетание - опора на надежные и проверенные в многочисленных экспериментальных исследованиях мотивации переменные и четкая формализация взаимосвязей таких переменных - привело к тому, что теория ожиданий оказалась одной из самых эффективных в прогнозировании мотивации и продуктивности работников [11].
Теория ожиданий была впервые изложена Вроомом в книге «Труд и мотивация» [102]. Она состоит из трех взаимосвязанных моделей, позволяющих прогнозировать отношение, или аттитюды работников к своему труду, их мотивацию и их конечную продуктивность. Чуть позже мы подробно рассмотрим эти модели, а пока обсудим основные понятия теории ожиданий.
Вроом вводит три основных понятия – действия, результаты и последствия. (Если говорить точнее, Вроом говорит о действиях и их исходах, но при этом он различает два типа исходов, которые мы для удобства изложения будем назвать результатами и их последствиями.) Любое действие имеет результат, а любой результат имеет последствия. Предположим, студент сдает сессию на «пятерки» и получает стипендию. В данном случае подготовка студента к экзаменам связана с определенными действиями, эти действия приводят к результату («пятеркам» за сданные экзамены), получение стипендии – последствие такого результата. Если обратиться к области трудовой деятельности, то аналогичным примером могут служить действия рабочего, результатом которых является произведенная продукция, а последствием – заработанные им за это деньги. Уже из этих простых примеров нетрудно заметить, что сами по себе результаты редко обладают самостоятельной ценностью. Они оказываются ценными лишь настолько, насколько они связаны с ценными для нас последствиями (стипендией или заработной платой). Из этого соображения вытекают четвертое и пятое понятия теории ожиданий. Результаты могут различаться по своей инструментальности, под которой понимается уверенность индивида в способности определенного результата вызывать определенные последствия. В наших примерах инструментальность «пятерок» на экзаменах будет высокой, поскольку они гарантируют получение стипендии. Однако инструментальность количества произведенной продукции будет зависеть от того, насколько оно оплачивается. Чем в большей степени оплата зависит от количества произведенной продукции, тем выше будет такая инструментальность. Последствия могут различаться по своей валентности, под которой подразумевается степень их субъективной ценности, или привлекательности. В наших примерах стипендия и заработная плата являются привлекательными последствиями. Однако повышенная стипендия будет более привлекательной, нежели обычная, а высокая зарплата более привлекательной в сравнении с низкой. Как инструментальность, так и валентность являются субъективными понятиями. Люди будут по-разному оценивать инструментальность одних и тех же результатов и валентность одних и тех же последствий, если, например, попросить оценить их по 10-балльной шкале. (Правда, в наших примерах это будет в большей степени касаться зарплаты, нежели стипендии.) Наконец, следует сказать о последнем, шестом понятии теории ожиданий. Мы поговорили о результатах, последствиях и их связи друг с другом, но ничего не сказали о том, как они связаны с действиями. Очевидно, что, как и в случае результатов, которые не обладают самостоятельной ценностью, а приобретают ее в силу их способности вызывать привлекательные для нас последствия, действия также не являются сами по себе привлекательными или непривлекательными. Они начинают нас привлекать, когда они приводят к привлекательным для нас результатам (т.е., таких, которые вызывают ценные последствия). Уверенность индивида в способности определенного действия приводить к определенному результату называется ожиданием.
В целом все в теории Вроома происходит как в детском стихотворении «Дом, который построил Джек». Последствия могут различаться по своей привлекательности, которая передается результату, а привлекательность последнего передается действию, которое к нему приводит. В свою очередь, такая «передача» привлекательности будет зависеть, с одной стороны, от воспринимаемой связи результата и его последствий (т.е., от его инструментальности), а с другой от связи действия с его результатом (т.е., от ожидания). Взаимосвязь понятий в теории Вроома представлена на рисунке 7.