Лекция 1 Понятие – качество для tqm

Вид материала

Лекция

Содержание Планирование системы менеджмента качества На основе результатов планирования системы менеджмента качества определяются процессы жизненного цикла продукции и ее поддержки, Руководству необходимо систематически анализировать результаты, чтобы обеспечить результативность и эффективность процессов орга Несколько общих советов Что нужно сделать, перед тем как начать заниматься качеством. Система качества Внедрение ТQМ на российских предприятиях (Мазур, Шапиро) Первый шаг Второй шаг Третий шаг Четвертый шаг Шестой шаг Седьмой шаг Планирование мер по разработке документации системы качества Стратегическая цель Перспективные цели Тройка, семерка Qm = PxOxS Организационная составл

Подобный материал:

• Основы tqm, 405.72kb.
• Описание курса Управление качеством ( Total Quality Management- tqm, 12.3kb.
• Лекция Параметры состояния в термодинамике и первый закон термодинамики, 228.56kb.
• 6. структура системы качества, 151.92kb.
• Типовая программа курсов (72 часа) (удостоверения о повышении квалификации государственного, 49.49kb.
• Проблемы организации системы качества вуза. Стандарты исо 9000 или tqm? [Электронный, 1438.29kb.
• По определению Новик А. А. Качество жизни – это интегральная характеристика физического,, 72.24kb.
• Лекция 2 (4 часа) Понятие технологии в воспитательном процессе, 183.39kb.
• Лекция №12 (2 часа) Понятие технологии в воспитательном процессе, 184.87kb.
• Тема Лекция, 34.13kb.

Планирование системы менеджмента качества

Руководству необходимо взять на себя ответственность за планирование системы менеджмента качества организации.

Это планирование следует направить на определение процессов, необходимых для результативного и эффективного достижения целей и выполнения требований к качеству, соответствующих стратегии организации.

Исходные данные для результативного и эффективного планирования

• определенные цели организации;

• определенные потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;

• оценка законодательных и регламентирующих требований;

• оценка данных о характеристиках продукции;

• оценка данных о характеристиках процессов;

• уроки, извлеченные из предыдущего опыта;

• установленные возможности для улучшения;

• оценка соответствующих рисков и данных об их уменьшении.

На основе результатов планирования системы менеджмента качества определяются процессы жизненного цикла продукции и ее поддержки, включающие:

• необходимые для организации навыки и знания;

• ответственность и полномочия для осуществления планов улучшения процессов;

• необходимые ресурсы, такие, как финансовые ресурсы и инфраструктура;

• матрицы для оценки достижения улучшения деятельности организации;

• потребности для улучшения, включая средства и методы;

• потребности в документации, включая записи.

Руководству необходимо систематически анализировать результаты, чтобы обеспечить результативность и эффективность процессов организации!

С организацией процесса планирования тесно связана проблема оценивания результатов деятельности любой организации

Долгое время в этой области господствовал чисто финансовый подход. Но в последние 10 лет ситуация начала меняться.

Стало ясно, что к финансовым результатам, имеющим значение, прежде всего, для владельцев, акционеров и инвесторов, следует прибавить оценки еще трех классов показателей:

• показателей удовлетворенности потребителей;

• показателей эффективности процессов в организации;

• показателей удовлетворенности собственных сотрудников.

Иными словами, мы должны оценивать результаты деятельности нашей организации на основе «сбалансированной системы показателей».

Несколько общих советов
Что нужно сделать, перед тем как начать заниматься качеством.

1. Прежде всего надо честно сказать: начинать нужно с освоения производства товара, пользующегося спросом, то есть производить то, что кто-то купит, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшатся экономические показатели предприятия и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества.

Однако товар, пользующийся спросом, это чаще всего новая продукция. Следовательно, начинать надо с изучения спроса на рынке и его учета при создании и освоении производства новых изделий. Таких, как, например, "газель" горьковского автозавода.

2. Нужно иметь дилерскую, торговую сеть продаж, а также систему продвижения товара и информации о нем. Нет этого - никакое качество продукции не спасет предприятие.

Например, Нижегородская фабрика АО "Хохломская роспись" выпускает продукцию высочайшего качества, но, не имея хорошей дилерской сети, особенно за рубежом, вынуждена продавать продукцию по ценам в пять-десять раз ниже, чем ее оценивают зарубежные эксперты. В результате предприятие терпит убытки и испытывает финансовые трудности.

3. Нужно минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслить материально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провести реструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, так как Предприятие может умереть от другой болезни.

Для подтверждения этого примеры не нужны - почти каждое российское предприятие имеет огромные издержки.

4. Надо научиться управлять финансами, а это искусство, причем непростое.

Прежде всего необходимо отладить бюджетирование. Бесконтрольность в финансах - путь к потерям и банкротству предприятия.

Перечисленные факторы успешной деятельности предприятия рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об их улучшении. На большинстве российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как на предприятии справились с этой задачей, оно может приступать к решению проблемы качества путем создания и сертификации систем качества, отвечающих требования стандартов ISO 9000 и концепции TQM (Total Quality Management).


{ Часто возникает путаница в понимании терминов: управление качеством, обеспечение качества, общее руководство качеством и Всеобщее Управление Качеством.

Если обеспечение качества есть процесс управления с целью выполнения установленных требований, то управление качеством - есть и управление целями и самими требованиями.

Общее руководство качеством осуществляется с помощью Системы Качества. Система качества - есть совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления менеджмента качества.

Общее руководство качеством, включая в себя понятия "управления качеством" и "обеспечение, улучшение качества", имеет и другие, дополнительные понятия, такие как политика в области качества и планирование качества.

Политика в области качества формулируется в виде направления деятельности или стратегической цели и может предусматривать:

• улучшение экономического положения предприятия;
  
• расширение или завоевание новых рынков сбыта;
  
• достижение нового технического уровня продукции;
  
• ориентацию на удовлетворение требований потребителей отдельных отраслей или регионов;
  
• освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;
  
• улучшение важнейших показателей качества продукции;
  
• снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;
  
• увеличение сроков гарантии на продукцию;
  
• развитие сервиса.
  

Система управления качеством вносит в перечень понятий менеджмента долговременную стратегию глобального руководства интересами организации, ее коллективом, потребителями, и обществом в целом.

Всеобщее Управление Качеством, как идеология, начинает применяться предприятиями, желающими быть эффективными и конкурентоспособными. Сегодня предприятия и учреждения, функционирующие в рыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества выпускаемых изделий или услуг. В политике четко определяются цели конкретной организации и все аспекты системы качества. При этом обязательно фиксируются условия, что предприятие обязуется поставлять потребителю продукцию заданного качества, в заданные сроки, в заданных объемах и за приемлемую цену.

Кроме того, одной из ключевых особенностей системы качества является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие всего коллектива в улучшении качества. }


Внедрение ТQМ на российских предприятиях (Мазур, Шапиро)

Еще рано говорить о том, что экономические реформы повернули российских производителей к качеству. Однако все большее их число, предчувствуя будущее, осознают эту проблему и изучают опыт зарубежных фирм. Сильное влияние на россиян оказывают контракты с зарубежными предприятиями, в которых основной упор делается на качество. Однако прежде всего нужно выявить проблемы, которые встретятся на пути к всеобщему качеству.

Главная (первая) методическая проблема, чаще всего не осознаваемая руководством российских компаний, состоит в том, что единственное ясное предложение, которое они имеют,– это стандарты ИСО семейства 9000, а данные стандарты неадекватны российской текущей ситуации. Суть проблемы заключается в том, что, с одной стороны, российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, зачастую в смене номенклатуры создаваемой и производимой продукции. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9001 весьма консервативны. Использование указанных стандартов для целей обеспечения качества опирается на принцип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Если нарушить данный принцип, то система качества теряет свою приспособленность к аудиту (проверкам), ибо аудиторы

Параграф написан по материалам кн.: Лапидус В. А. Всеобщее качество (ТфМ) в российских компаниях. Нац. фонд подготовки кадров.– М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.

могут фактически проверять лишь документы и соответствие реальных процедур документированным.

Если же документировать существующую систему, то документированная и реальная системы совпадут, но мало кого может устроить их уровень эффективности. Более того, документирование системы качества в том виде, в котором последняя существует, приведет к стагнации уровней качества продукции и процессов на низких уровнях.

Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО 9000 является невыполнение в России правил Джурана: 85% – 15% и Деминга: 96% – 4%. Напомним, что это такое (см. гл. 2).

Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% – исполнители. Э. Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качества – это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил цифры: 98% – 2%.

Эти цифры возлагают основную, доминирующую ответственность за качество на систему менеджмента и ее создателей. В России ситуация почти обратная – основная доля несоответствий падает на исполнителей.

Третья проблема – неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО семейства 9000.

Культурный базис российских систем менеджмента качества – это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных. Необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил.

Четвертая проблема российских компаний – пропущенные этапы развития менеджмента качества и прежде всего статистических методов управления качеством.

Как построить систему статистического управления качеством и вписать ее в общую систему менеджмента качества? Это один из серьезнейших вопросов для российских компаний.

Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе? С каких задач начинать? Как минимум нужно решить четыре задачи:

1. Освоить производство товара, пользующегося спросом, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, улучшаться экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества.
   
2. Создать дилерскую торговую сеть продаж, а также распространение товара и информации о нем.
   
3. Минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо переосмыслить материально - техническую базу предприятия, провести реструктуризацию.
   
4. Научиться управлять финансами. Прежде всего необходимо организовать систему управленческого учета.
   

Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятия, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об улучшении. На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS – 9000, а также концепции ТQМ. При этом нужно ставить вопрос о реформировании предприятий, их реструктуризации и создании новых элементов исходя из четкого понимания философии ТQМ.

Успех массового распространения концепции Всеобщего качества и тем более придание ему характера национальной идеи во многом определяются тем, как поведут себя лидеры российской экономики. К сожалению, сырьевые отрасли менее чувствительны к требованиям по качеству, в связи с чем на первые позиции должны выйти крупные машиностроительные компании. Во - первых, это – крупнейшие компании России, успешно работающие в последние годы, во - вторых, они имеют армию поставщиков не менее 400–500 предприятий каждый и могут оказать на них прямое влияние в освоении стандартов ИСО 9000.

Стартовые условия на большинстве российских предприятий очень сложные, им прежде всего необходима программа оздоровления систем менеджмента качества. Приведем семь шагов, направленных на развитие ТQМ.

Первый шаг: организация процедуры измерений и анализа уровней дефектности, или уровней несоответствий в производстве. Прежде всего нужно понять стартовые условия, оценить, где находится предприятие в отношении качества продукции и процессов.

Второй шаг: анализ и классификация несоответствий и их причин. Несоответствия необходимо разделить по степени важности. Рекомендуется следующая классификация несоответствий:

• критические;
  
• значительные;
  
• малозначительные.
  

Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др. Причины могут быть на уровне исполнителя и рабочего места, на уровне бригады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяют свои методы и средства анализа.

На внешнем уровне используют специальные приемы работы с поставщиками.

Третий шаг: введение мотивации за снижение несоответствий. Нужно стимулировать персонал к снижению уровня несоответствий, даже если они в начальный момент составили десятки процентов. Однако мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна изменяться с развитием системы менеджмента в направлении ТQМ. Совершенно очевидно, что после того, как рабочие и ИТР исчерпали свои внутренние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствий теряет смысл. Их премия будет колебаться случайным образом в соответствии с вариациями, обусловленными уже системой.

Здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько последних месяцев премию следует превратить в надбавку к зарплате. Далее нужно начать использовать другой метод вовлечения работников в процессы непрерывного улучшения качества. Необходимо объяснить и показать на примерах, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной, групповой работы.

Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и групп качества. К этому моменту предприятие должно иметь ясную миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности.

Четвертый шаг: согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

Пятый шаг: разработка централизованной программы поэтапного снижения уровня несоответствий на заводском уровне, внедрение системы статистического управления качеством – системы Шухарта. На этом этапе разрабатывается программа инженерных и технико-экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия. В ней устанавливаются задания производствам, цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль за реализацией программы осуществляется на основе календарного графика снижения уровней несоответствий.

Шестой шаг: построение производственных отношений между бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель (поставщик) – потребитель», создание документированной системы качества, соответствующей стандартам ИСО 9001(2). Практически все производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки «изготовитель – потребитель». Например, цех, который делает детали для более сложного изделия, является изготовителем (поставщиком) для сборочного цеха - потребителя. Целесообразно эти отношения формализовать, установив определенные права и обязанности сторон. Как правило, в общем случае потребитель признается слабой стороной, и его права защищаются. Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного контроля. Рекомендуется начинать внедрение стандартов ИСО 9001(2) только на шестом этапе, когда проделана большая внутренняя работа по снижению уровней несоответствий, получены практические навыки в непрерывном снижении уровней несоответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не должна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стать только частью общей системы менеджмента качества, предусматривающей непрерывное улучшение.

Седьмой шаг: создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе принципа распределения приоритетов (ПРП) и внедрения систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001(2), QS - 9000, ИСО/ ТУ 16949. Стандарты, реализующие ПРП, фактически предлагают систему конкретных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потребителю последовательно добиться от поставщика нужного уровня качества. Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрении статистических методов у поставщиков. Это позволяет начать с жестких схем входного и выходного контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на контроль процессов поставщика и оценку систем качества. В целом система работы с поставщиком включает:

• выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя;
  
• входной контроль потребителя и обратную связь по результатамконтроля;
  
• инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);
  
• аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;
  
• оценка качества поставок;
  

оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улучшению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестиций.


Планирование мер по разработке документации системы качества


Мы договорились рассматривать проблему разработки документации системы качества как движение по большому циклу Деминга. График, отражающий каждый этап работы над документами, должен быть постоянно перед глазами. Отметим «звездочкой» (*) место, где мы находимся. Это начало пути, так как мы заняты планированием мер по разработке документации системы качества (рис. 1). К. Исикава делит этот сектор на две части: определение целей и задач предприятия и определение способов их достижения [2].



Таблица 2

Сделано	Предстоит сделать
План-программа большого цикла Деминга в виде «Корневой системы»	Политика предприятия по управлению качеством
Стратегия предприятия	Руководство по управлению качеством
Процедура «Разработка Стратегии предприятия»	Процедуры Руководства по управлению качеством
	Руководство по управлению проектированием и разработкой

Как видно из табл. 2, наши предыдущие шаги были связаны с первой частью. Переходя ко второй, начнем с формулирования стратегии и политики управления качеством. Это - часть общей стратегии, так же как система управления качеством - часть системы управления предприятием. Однако, начав действовать, документация системы качества преобразующим образом начнет влиять и на них. Но вначале подведем итог тому, что уже сделано, чтобы представить, что нужно делать дальше.

Как говорилось ранее, все, что сделано и что предстоит сделать в ближайшее время, необходимо зафиксировать в выставленном на всеобщее обозрение красочном плакате «Корневая система». Такой плакат привлекает внимание персонала предприятия, что очень полезно для освоения вопросов управления качеством, интересен гостям предприятия, но, главное - потенциальным заказчикам.

Разработка системы качества должна следовать определенной логике и не содержать преждевременных шагов. Нельзя заставлять предприятие следовать неподготовленным для восприятия мерам - так мы нанесем ему большой вред. При решении проблем управления качеством нельзя ошибаться.

Если на каком-то этапе, особенно на начальном, полезного результата не получится, это станет не только потерей средств и времени, но и вызовет неверие в методы управления качеством у персонала и осложнит освоение этих методов в будущем. Сформулированная сегодня Политика в области качества должна ориентировать предприятие на достижение оптимального результата в сегодняшних условиях, но в интересах долговременной перспективы развития. И скорее всего на начальной стадии придется достаточно часто вносить изменения в ее редакцию, поскольку вначале динамика изменения отношения персонала к управлению качеством бывает достаточно большой.

Нетерпеливые любители подменять дело бумагами (среди нас их немало) давно готовы задать вопрос, когда же мы начнем их составлять. Но наша задача - управление качеством, а не составление бумаг как таковых, хотя они, безусловно, нужны.

Кто-то, возможно, ждет, что сейчас будут предложены перечень разделов документа, именуемого Политикой в области качества, и некая форма его текста. И стоит только подставить в эту форму слова про данное предприятие, как дело будет сдетано. Но поступать так нельзя.

Величины и возможности предприятий, их открыто заявленные или тщательно скрываемые намерения, положение на рынке, где их продукция имеет хождение или на который они претендуют, у всех очень разные. Каждое предприятие должно искать свой путь, свою политику достижения стратегических целей и планируемого уровня качества. Стратегия «сначала догнать» обрекает на растрату сил при повторении пройденного другими. Иначе говоря, Политика в области качества должна направлять усилия предприятия на поиск методов прорыва, хотя при ее определении стоит руководствоваться и некоторыми общими идеями. Начнем же с того, чего, по-моему, в этом документе не должно быть, но часто встречается.

Для начала вспомним замечательный совет из книги Льюиса Кэролла «Алиса в стране чудес»: «Алиса, не произноси слова только потому, что они красивые и непонятные».

Применение современных методов менеджмента качества в России насчитывает уже лет десять и даже более, но, к сожалению, осталось еще много терминологических «ловушек». Года три тому назад мне в числе других российских специалистов научных, проектно-конструкторских, производственных и строительно-монтажных предприятий пришлось участвовать в подготовке раздела по менеджменту качества в одном крупном международном проекте. Между нами в ту пору шли острые споры, как понимать термины Quality Assurance, Quality Control, Quality Assurance Manual. Некоторые члены делегации решительно заявляли, что термин Quality Control следует понимать как «управление качеством», другие - только как «контроль», термин Quality Assurance Manual одни предлагали переводить как «руководство по управлению качеством», другие - как «инструкция». Упорное неприятие установленных международными стандартами понятий внесло определенные трудности и в составление документов, и в переговорный процесс при подписании контракта. Сейчас этот контракт действует, хотя теперь приходится исхитряться возвращать на место адекватные термины, не особенно теряя при этом свое лицо.

Еще одна лингвистическо-терминологическая «ловушка» - перевод слова description как «описание». Тогда, например, в документе «Программа качества» появляется раздел «Описание программы», причем, где сама программа, становится непонятным. Наконец., description - это еще и «изложение», скажем «Изложение программы качества». И все стало на место.

Перечень таких ляпсусов можно продолжить. Среди нашего брата, есть такие, которые их собирают. Очень любопытная, скажу вам, получается у них коллекция!

Вот и сам термин «качество», в котором, как известно, все разбираются так же хорошо, как в медицине и футболе, относится к числу «ловушек». А потому в действующих на разных предприятиях документах под названием «Политика в области качества» часто встречаются чисто технологические акценты: технический и нормативный контроль продукции, методы стандартизации, метрологии, надежности, ремонтопригодности и многих других очень важных составляющих качества продукции. Но все это - не управление качеством предприятия, которое, согласно положениям МС ИСО серии 9000 и других моделей современного управления качеством, является менеджерской проблемой. Это, как говорится, «не наука, в какую сторону крутить гайки», а совсем другая деятельность. Управление качеством добрыми старыми методами директивной экономики, какими бы привычными они ни выглядели, нельзя признать перспективным. Необходимо создать равнопрочную конструкцию, которая, будучи в итоге все же обращенной к производству, должна, однако, охватывать действующую управленческую иерархию, где необходимо отказываться от изживших себя элементов и проявить и достроить недостающее.

Структура и содержание политики по управлению качеством, которые к тому же подлежат периодическому пересмотру под влиянием меняющихся внутренних и внешних задач и факторов, на наш взгляд, на разных предприятиях могут существенно отличаться друг от друга, хотя общие идеи можно все-таки почерпнуть из рис. 2.




Он показывает, что главное - не ошибиться в определении своих исходных координат: не надо ни приукрашивать, ни очернять существующее положение, достаточно выбрать правильный галс, пускаясь в далекий путь к совершенству в том самом бурном море предпринимательства. Диаграмму назовем именем Къелла Морлина, одного из ведущих специалистов по менеджменту качества шведской корпорации ABB, у которого автор ее заимствовал. С ее помощью этот обаятельнейший и интереснейший собеседник, чрезвычайно увлеченный нашим общим делом, которому он отдал более 30 лет, образно показывал, что на протяжении всего пути в управлении качеством можно достигать успеха разумным сочетанием организационных мер и сознательного участия в них персонала предприятия в каждый момент времени и что следование крайним формам опасно. И этим он отличается от некоторых наших коллег, которые проблему видят только в замене термина «управление» на термин «менеджмент», считая, что первый соответствует стилю гулаговского надзирателя, а второй - регентши церковного хора Института благородных девиц. Так что будем считать, что этим нашим коллегам просто в какой то период не повезло в жизни.

Формулирование Политики в области качества следует ориентировать на триаду: стратегическая цель - перспективные цели - задачи.

Стратегическая цель - в наиболее общем виде сформулированная система социально-экономических ценностей, рассматриваемых как ожидаемый результат в неопределенном будущем, приближение к которому - суть стратегии развития предприятия. Она должна создавать в коллективе чувство командного единства и целеустремленности, мобилизуя его на достижение более конкретных перспективных целей.

Перспективные цели - это предполагаемые результаты, достижение которых реально при поэтапном решении комплекса конкретных задач.

Задачи - это проблемы, которые требуют решения с необходимой полнотой и точностью, в определенные сроки при обеспечении планов необходимыми ресурсами. Решение задач - средство достижения перспективных целей на пути к осуществлению целей стратегических.

На первом этапе разработки документации системы качества одна из задач — определить, а впоследствии и постоянно совершенствовать, обратные связи управления предприятием. Это, пожалуй, главная роль Политики в области качества, согласно современным моделям менеджмента. Об этом же говорит и МС ИСО 9001:2000, который вслед за моделью TQM особо подчеркивает приоритет целевой установки - управление предприятием посредством последовательных улучшений.

Политика в области качества должна отражать и такую цель, как производство продукции и услуг, находящих сбыт. Таким образом, предприятие будет способствовать процветанию всего общества, не забывая о благополучии своем и своих сотрудников. «Пока мы не поймем, что нужно делать то, что люди хотят покупать, а не продавать то, что, по нашему мнению, удобно производить, нам придется сталкиваться с постоянным спадом. А вслед за этим и с упадком в социальной и политической сфере», - утверждает Эдвин Никсон, ведущий британский специалист по менеджменту качества IBM United Kingdom Ltd.

Так, в Политике в области качества в той или иной форме должны содержаться оценка текущего уровня управления качеством предприятия и задача привлечения для его непрерывного повышения современных знаний, технологий, финансовых и материальных ресурсов.

Объем документа вряд ли должен быть большим - одна, ну две страницы машинописного текста. Например, на одном крупном японском энергопроизводящем предприятии политике управления качеством посвящен один не самый длинный абзац. Возможно, так бывает, когда предприятие определенные разделы своей Политики считает конфиденциальными, хотя опытные конкуренты все равно достаточно точно определят их содержание по внешним проявлениям его деятельности. В некоторых случаях Политика в области качества содержится и раскрывается более подробно в других документах системы качества. Возможно, что наряду с общей Политикой на предприятии существуют и другие подобные документы, относящиеся к отдельному виду деятельности, проекту или контракту, особенно если они занимают значительное место в объеме его продукции. Такие документы из-за их конкретного назначения будут и более подробными, и содержащими некие особо важные технологические обязательства - это уже тактические предпринимательские маневры. Но в любом случае очень корректным выглядит размещение в этих документах деклараций генерального директора о своей ответственности за определенные наиболее важные разделы Политики в области качества.

На этом этап стратегического планирования строительства системы качества можно считать законченным, и можно приступить к составлению рабочих документов — руководств и процедур системы качества, поскольку теперь мы стали лучше понимать, что же мы хотим делать дальше.

«Если вы уверены, что ваш поступок встретит всеобщее одобрение, то кому-то он обязательно не понравится», - гласит второе следствие из третьего закона Чизхолма

Тройка, семерка, туз. На Руси все происходило и происходит триадно. В незапамятные времена богатыри по трое ездили и события разные у них триадным образом происходили, да и сейчас их последователи твердо придерживаются этой формулы в несколько иной сфере общения. Все это, конечно же, потому, что мировоззрение наших далеких предков удивлению достойно своей философской глубиной. Единый бог древних славян Сварог был три-ликим, воплощая в себе триединство времени — прошлое-настоящее-будущее. Под именем Тримурти (т. е. трехмор-дый) он когда-то пришел и в дружественную нам Индию. И вообще весь подсолнечно-подлунный мир наших предков имел триадное строение: Явь (сущий мир) - Навь (мир теней, лухов и разных видений) - Правь (совокупность ПРАВЬильных связей, которой подчинялись и Явь, и Навь). Скорее всего и великий Георг-Вильгельм Фридрих Гегель лишь осмыслил и сообразно со своим временем изложил насчитывавшую тысячелетия философскую основу Ру-соведической цивилизации — идею троицы-триады, которая даже в карточных делах проявлялась.

Попробуем применить ее и к строительству системы качества. Мы уже перенесли в актив таблички «Сделано-сделать» Политику в области качества, и опять вспомним соображения К. Исикавы относительно второго сектора этой диаграммы, в который мы и переходим. Он делит его содержание на два раздела: Обучение и подготовка кадров и собственно Выполнение, т. е. это самое Do, в нашем случае - создание документации системы качества.

Поэтому внесем в графу о ближайших задачах (и в план-программу «Корневая система») пункт «Обучение», с одобрением отозвавшись о тех наших коллегах, которые сделали это в своих стратегических документах и без нашего напоминания. И структуру службы качества, если она уже создана, не забудем, поскольку ей мы еще не определили круг занятий.

Обучение начнем с теоретического осмысления содержания Руководства по управлению качеством. Некоторые читатели \же заждались его появления, да и нормативные документы МС ИСО серии 9000 настоятельно призывают его разработать. Ведь это, пожалуй, главный документ Системы качества. Обычно он получается достаточно объемным. Но можно поступить и по-иному. Разработать его как составной документ, содержащий комплект процедурных документов, каждый из которых может играть и самостоятельную роль. Руководство должно давать ответы на критериальные запросы элементов МС ИСО 9001. Сегодня хождение имеют две его версии - 1994 г. и 2000 г. Одним нравится более логичная редакция 1994 г., другим - вобравшая предыдущий опыт и более соответствующая нынешней деловой жизни редакция 2000 г. Тема триадности управления качеством присутствует в обеих, существенно влияя на полноту и полезность Руководства и входящих в него документов, если оно составное.

Содержание управления качеством (Quality management) - Qm, которое в целом и должно отображать Руководство по управлению качеством (в МС ИСО серии 9000:2000 рекомендуется говорить «Руководство по менеджменту качества»), можно представить в виде логического произведения [5, 6]:

Qm = PxOxS,

где Р - производственно-технологическая, О - организационная, S - социальная (human-factor) его составляющие, а знак «х» обозначает логическое умножение.



Производственно-технологическая составляющая включает в себя совокупность инструкций, методов, процедур, процессов, технологий, материальных и финансовых ресурсов, связанных с производством продукции. В так называемом треугольнике качества (МС ИСО 10013:1995) основная ее часть отнесена к нижнему сектору. В документах системы качества (средняя зона треугольника) она будет, по-видимому, отражаться главным образом в виде ссылок. Однако по новой версии 2000 г. и процедурная часть системы качества должна быть существенно расширена за счет описания ключевых процессов, и таким образом эта часть составляющей Р также войдет в документацию по управлению качеством. Типичная иерархия документации системы качества показана на рис. 3.

Организационная составляющая представляет собой совокупность планов, организационных инструкций, методик и процедур, административных структур, должностных полномочий, обязанностей и ответственности руководителей и исполнителей, а также материальных и финансовых ресурсов. Она расположена главным образом в средней части треугольника качества, но частично в нижней, а определенная ее часть в виде организационных 1- нормативных документов, например государственных актов, и в верхней.

И наконец, социальная составляющая - совокупность знаний, убеждений, поведения руководителей, коллектива предприятия и его отдельных работников, документов по стратегии предприятия и политика по управлению качеством - зависит от образа мышления специалистов и социальной обстановки на предприятии и в обществе в целом, от ответственности руководителей и подчиненных за выполняемую работу. В нее входят и культура качества, которую можно определить как внутреннюю потребность и мотивированность поведения работников предприятия, а также их приверженность понятиям, определяющим качество продукции и качество труда.

Кроме того, к составляющей S могут быть отнесены методы анализа управления качеством посредством привлечения широкого состава персонала с целью выявления его недостатков. Сюда же можно отнести общественный Совет по качеству, разного рода анкетные опросы, журналы предложений по управлению качеством, открытые для всех желающих проявить такую инициативу, группы содействия управлению качеством. Руководству предприятия было бы полезным, не опасаясь критики, материальных потерь и подрыва своего реноме, открыто заявлять об обнаруженных недостатках, мобилизуя тем самым производственный коллектив на их устранение, что в конечном итоге приведет к выигрышу.

Взаимопроникновение этих компонентов управления качеством велико, а представление их в виде логического произведения должно показать, что все усилия по его осуществлению будут сведены к нулю при недостаточном наполнении, а тем более при отсутствии любого из сомножителей этой триадной формулы.

Одна из ошибок руководителей - мнение, что управление качеством - чисто технологическая проблема, которая сводится к выполнению рабочих технологических инструкций и нормативных документов. Но это только компонент Р, и, если эти инструкции высокопрофессиональны, отсутствие других компонентов, на которые часто смотрят как на некое зло, даст в сумме нулевой результат.