Лекция 1 Понятие – качество для tqm
| Вид материала | Лекция |
- Основы tqm, 405.72kb.
- Описание курса Управление качеством ( Total Quality Management- tqm, 12.3kb.
- Лекция Параметры состояния в термодинамике и первый закон термодинамики, 228.56kb.
- 6. структура системы качества, 151.92kb.
- Типовая программа курсов (72 часа) (удостоверения о повышении квалификации государственного, 49.49kb.
- Проблемы организации системы качества вуза. Стандарты исо 9000 или tqm? [Электронный, 1438.29kb.
- По определению Новик А. А. Качество жизни – это интегральная характеристика физического,, 72.24kb.
- Лекция 2 (4 часа) Понятие технологии в воспитательном процессе, 183.39kb.
- Лекция №12 (2 часа) Понятие технологии в воспитательном процессе, 184.87kb.
- Тема Лекция, 34.13kb.
Начав свою деятельность во время Второй Мировой войны в качестве разработчика электронной техники, д-р Нисибори стал в последующем руководителем японского исследовательского центра по ядерной энергетике морского флота, председателем Ассоциации распространения передовых технологий и признанным лидером японской школы качества. Его учение покоится на трех "китах": управлении качеством, разработке новой продукции и уважении к человеку.
Управление качеством в свою очередь основывается на следующих принципиальных положениях:
1. Устранение не самих дефектов, а их глубинных причин. Хотя это и более трудоемко, зато дает кардинальные результаты.
2. Обеспечение качества - задача человеческая. Какова бы ни была степень автоматизации производства, все равно, в конце концов, в этом участвует человек, причем не как функциональное звено, а как личность, имеющая определенные интересы. В японской школе управления качеством акцент делается на заинтересованность человека.
3. Свобода в выборе средств и методов, создающая основу для групповой работы.
4. Широкий взгляд на проблемы качества, позволяющий всесторонне анализировать каждый вопрос, каким бы сложным он ни был, и преодолевать устоявшиеся стереотипы, заблуждения, суеверия.
Разработка новой продукции базируется на изучении рынка, требованиях нормативных и законодательных актов, реальной оценке возможностей изготовителя. А сам изготовитель должен быть оптимистом, уметь мобилизовать все свои потенциальные возможности, использовать интуицию и всю доступную информацию для прогнозирования будущей ситуации.
Первооснова качества - человек. Поэтому главная задача руководителя — активизировать его потенциальные способности с помощью эффективного стимулирования прежде всего через обратную связь, поощряющую хорошую работу, и через систему обучения. Нужна особая осторожность при обращении с необразованными работниками и важно помнить, что разделение работников по уровню образования снижает инновационный потенциал предприятия.
Поскольку техника постоянно совершенствуется, наблюдается постоянное отставание уровня подготовки от уровня техники. Значит, предприятию следует обеспечивать непрерывное обучение.
Уважение к человеку, стремление "ставить человека во главу угла" - главное условие процветания предприятия. В Японии организация управления часто строится по военному образцу, что неэффективно с точки зрения развития, поскольку не оставляет индивиду достаточной свободы действий. На своем спортивном опыте д-р Нисибори убедился в преимуществах организации, построенной по принципам спортивной команды:
1. Команда строится на основе гармоничного взаимодополняющего сочетания индивидуальных способностей ее членов, что обеспечивает гибкость и страховку.
2. Предполагается уважение к каждой личности, исключающее преимущества благодаря уровню в иерархии.
3. Гетерогенная кооперация позволяет компенсировать слабые стороны одних членов за счет других. Очевидно, Бог специально сделал человека несовершенным, дабы открыть ему путь к сплочению в людских коллективах, основанный на принципах компенсации и взаимодополнения.
Важно преодолеть "комплекс Нерона": подавление людей сильной личностью, занимающей высокое положение. Да, для технологического прорыва нужен лидер. Но его лидирующее положение должно определяться большими способностями и широтой познаний, а не положением в иерархии. Роль лидера - своей высокой человечностью и деловыми качествами сплачивать команду, исключать внутренние конфликты, разъяснять каждому цели команды и прививать уважение к ним. "Прежде всего воспринимайте индивидуальность других и бойтесь превратиться в тирана - Нерона".
Вопрос о том, в какой мере принципы организации спортивной команды применимы к условиям хозяйственной деятельности, конечно, остается открытым. Д-р Нисибори полагал, что поскольку они эффективны в экстремальных условиях сложных экспедиций, тем более они будут успешны в более комфортных условиях предприятий и организаций различных отраслей хозяйства. Однако не действиями ли жестких факторов экстремальных условий обусловливается сплоченность коллективов таких экспедиций? Тем не менее, связь идей Нисибори с движением кружков качества вполне очевидна.
Д-р Нисибори был убежденным оптимистом. Он считал, что развитие коллективистского духа, воспитание уважения к человеку создают такой моральный климат, который не позволит использовать известные и грядущие открытия в области мощных сил природы во вред природе и человеку.
Управление качеством - это не ограниченная организационными или предметными рамками узкая специфическая деятельность, а управление всем предприятием, всеми аспектами его деятельности в самом глобальном, существенном для его жизнеспособности смысле.
Эта мысль весьма выпукло и убедительно проведена в докладе В.А. Круша Машаду из Португалии "Основанная на качестве стратегия моделирования "щадящего" производства".
Прежде чем двинуться дальше, мы вынуждены обсудить термин "щадящее" производство (lean production, lean manufacturing). Все началось в 1984 г., когда ведущие западные университеты и автомобильные компании скинулись и организовали тщательное исследование причин японских успехов на мировых автомобильных рынках, успехов, которые к тому времени всем на западе страшно надоели. Большой международный коллектив работал пять лет, наработал кучу материалов, в одном из которых Дж. Кравчик из США и предложил этот термин (в 1988 г.), чтобы обозначить тот подход к организации производства в Японии, что привел к наблюдаемым феноменам. А итог этого беспрецедентного исследования был подведен в книге:
J.Womack, D.Jones, D.Roos, The machine that changed the world, Macmillan Publ. Co.,1990, которой выпал редкий успех: она стала национальным бестселлером и в 1993 г. вышла вторым изданием в мягкой обложке. Авторам удалось точно и доходчиво описать феномен и механизм японских успехов, удачно интегрировать разрозненные факты и методы, которые были известны уже давно.
Вот ключевые моменты этого подхода: командная работа, эффективная система обмена информацией, рациональное использование ресурсов и исключение отходов, непрерывное совершенствование.
Что это дает? Вот ответ авторов: по сравнению с массовым производством привычного для нас типа, щадящее производство требует вдвое меньших усилий на предприятии, вдвое меньших производственных площадей, вдвое меньше инвестиционных средств, вдвое меньшего времени на инженерное сопровождение производства, вдвое меньшего времени на разработку новой продукции. Заманчиво, не правда ли?
Что же надо делать, чтобы создать такое замечательное производство? Это трудный вопрос. Речь идет фактически об организации производства "на заказ" в кратчайшие сроки и в "режиме наибольшего благоприятствования" для потребителя. Причем так, чтобы затратить как можно меньше сырьевых ресурсов, времени и усилий. Очевидно, что такие японские «патентованные средства», как структурирование функции качества (СФК), семь простых инструментов статистического управления качеством, методы Тагути, система канбан (точно вовремя), семь новых методов руководства качеством, кружки качества и ряд других - суть отдельные инструменты, эффективное сочетание которых и приносит искомый результат. Если, конечно, весь персонал хорошо обучен и составляет единый сплоченный коллектив, нацеленный на преодоление любых трудностей на пути к успеху.
Ясно, что термин "щадящее" — наше предложение, - вовсе не обязательно окончательное. Это как бы противопоставление нынешнему "беспощадному" массовому производству, разрушающему все вокруг себя, равнодушному к производителю, лгущему потребителю, безответственному и безрассудному. Есть много конкурирующих предложений. Вот некоторые из них: экономное по сравнению с массовым производством; производство, нацеленное на совершенство; производство, ориентированное на потребителя; безызбыточное производство; сублимированное производство; кластерное производство; производство с горизонтальной интеграцией; обучающее производство. Список не закрыт.
Представляется, что в нынешней ситуации в нашей стране идеи щадящего производства могут прийтись как нельзя более кстати. Будем надеяться, что так и случится.
В докладе Машаду проводится мысль о том, что огромный потенциал средств и методов, накопленный за всю историю обеспечения качества, может сослужить хорошую службу при организации работы в стиле щадящего производства. Главные цели такого производства: высокая производительность, быстрая окупаемость и высокое качество продукции. Они достигаются за счет сжатого производственного цикла, стандартизованных методов работы, минимального числа работающих, снижения межоперационных запасов, исключения или сокращения неиспользуемых площадей и всех элементов, не связанных с созданием продукции, а также за счет тесной увязки всех стадий производства и превращения постоянного совершенствования производства в подспудное желание всех сотрудников, в их стремление постоянно устранять глубинные причины недостатков, а не их отдаленные проявления. Это предполагает наличие групповых методов работы и простой, но действенной системы информационного обеспечения.
Разработка стратегии качества требует создания на предприятии особой культурной среды и обязательной поддержки высшего руководства. Такая стратегия увязывает все процессы планирования и управления на основе единой философии ВУК.
Предлагаемая модель разработки стратегии включает две группы переменных: переменные, которые отражают приоритеты предприятия и непосредственно воспринимаются потребителями (качество, виды и условия поставок, цены, обновляемость, скорость реакции на претензии), и переменные, отражающие производственные возможности и организацию предприятия (гибкость, научно-технический и производственный потенциал, квалификация и другие характеристики персонала). Самая важная из этих переменных - качество. Во-первых, потому, что оно служит главным условием конкурентоспособности, а во-вторых, как уже говорилось, качество подкреплено наиболее развитой методической, нормативной и статистической базой. При настройке и использовании модели предлагаются две группы критериев:
объективные (качество, производительность, стоимостные показатели), описывающие в основном выход системы, и субъективные, обычно трудно представимые в количественном виде и характеризующие в основном функционирование системы. Для них разработаны комплексные вопросники. Для хорошей работы модели очень полезно иметь на предприятии автоматизированную информационную систему, которая к тому же облегчит реализацию рекомендаций, полученных на модели.
Теперь нам предстоит рассмотреть еще одну новинку, с переводом названия которой мы испытываем не меньшие трудности, чем в предыдущем случае.
Постоянно поддерживается большой интерес к различным аспектам экономики качества. Конгресс в Лиссабоне не стал исключением. Остановимся еще на одной работе: И.Бестера из Израиля "Чистая валовая производительность -новый подход к экономике качества и производительности". Здесь управление качеством рассматривается как управление всем предприятием по критерию качества. Нельзя же в самом деле считать, что проблема качества сводится к браку, рекламациям, дополнительному техническому контролю, что вроде бы и не входит в основной технологический процесс. А как быть тогда с моделированием производственных процессов, автоматизированным проектированием, пусконаладочными работами, да еще с операциями самоконтроля, с кружками качества и т.п.?
В условиях рынка, считает автор, надо определить зону оптимального качества продукции как функции от производственных факторов и ресурсов предприятия. Интересно, что этот подход совершенно противоположен взглядам Г. Тагути, который, как известно, считает, что зоной оптимального качества всегда служит одна единственная точка - номинал.
Аналогия часто полезна для понимания сложных явлений. К ней прибег автор доклада "Рекурсивный процесс управления: совершенствование ВУК посредством разработки средств управления методом размножения делением" консультант по управлению из Нидерландов П. Боотсма. Он предлагает рассматривать производственную систему как живой организм, в котором развитие осуществляется через создание аналогичных клеток в процессе деления, а необходимое разнообразие достигается за счет различных вариантов связи клеток между собой и их функциональной специализации в составе единого организма. Предлагается высвободить творческую энергию всех работников предприятия, заинтересованных в его процветании, отказавшись от разделения работ на важные и второстепенные. Ведь для каждого человека естественно считать то, что он делает в данный момент, самым важным на свете.
Целостность процесса совершенствования обеспечивается созданием единого набора форм документов для всех групп работников. При многократном повторении процедур разработки системы достигается необходимая специализация и взаимодействие всех звеньев, групп. Приводятся примеры применения обсуждаемого метода.
Наше изложение было бы не полным, если бы мы не поговорили, хотя бы вскользь, о менее глобальных, но от этого не менее важных новшествах, не вылившихся в отдельные специальные публикации, но время от времени мелькающих в текстах разных докладов. Начнем со статистических методов. Их роль в решении проблем качества общеизвестна и, кажется, уже общепринята. Однако подспудный страх все еще стойко держится. Вот почему снова и снова приходится возвращаться к этой, казалось бы уже набившей оскомину, теме. Ясно, что одной из ключевых трудностей внедрения статистических методов остается проблема обучения. Если в семи простых инструментах статистического управления качеством японцы преподали всем нам урок того, как надо просто и изящно излагать достаточно сложные статистические приемы совершенно неподготовленным слушателям, то в обучении более сложным вещам, таким как регрессионный анализ, планирование эксперимента или, не дай бог, прогнозирование временных рядов, мы все еще никак не можем найти оптимальную стратегию. Вот почему так важен доклад одного из старейшин американской прикладной статистики Дж.Д. Роми "Роль прикладной статистики в менеджменте". Автор делится большим опытом обучения статистике, накопленным в Рочестерском технологическом институте. Он особо подчеркивает роль статистического мышления, с которым у японцев, почему-то дела идут гораздо лучше, чем почти у всех остальных.
Роль статистических методов в образовании обсуждается и в докладе Дианы Риттер из США "Качество в аудитории: совершенствование учебных процессов". А также в уже обсуждавшемся ярком докладе У. Голомского из США.
В докладе американцев Р.Д. Шейнина, У.Х. Шульца и М.Т. Нельсона "Управление исследованиями" описывается своеобразный подход к приложениям статистики и, особенно, планирования эксперимента в промышленных исследованиях который связывают с именем отца одного из авторов Д. Шейнина. К сожалению этот подход мало известен у нас в стране, а между тем он заслуживает анализа, хотя и не представляется бесспорным.
Отметим еще два постерных доклада, в которых статистические методы рассматриваются в широком контексте, наряду с такими приемами, как структурирование функции качества (СФК). Это работы X. Руиза и Сусаны Тапия (Испания) "Система управления исследованиями и разработками, направленная на удовлетворение потребителей" и Елены Алвелос и Х.А.С. Кабрала (Португалия) "Построение рейтинга потребительских требований с использованием анализа связей". А сам СФК рассматривается еще в ряде докладов, например: П. Барретт и Э.Т. де Соуза (Великобритания) "Применение ВУК на всех этапах разработки процесса"
По крайней мере пять раз встречаются упоминания о бенчмаркинге, кроме, конечно, основного доклада на эту тему. Есть два упоминания щадящего производства. Встречаются ссылки на цикл Деминга, семь новых методов управления качеством и на другие методы. Между прочим, иногда и совсем старые методы получают новое развитие. Так, например, появился новый вариант известной схемы Исикава, использованный в работе М. Оливьери из Италии "Как снизить расходы и улучшить обслуживание в госпиталях ...". Это все тот же "рыбий скелет", но только с дополнительными карточками. Новый вариант схемы Исикава был предложен известным японским специалистом, профессором Рюдзи Фукуда. Его преимущества заключаются в том, что дополнительные карточки позволяют постоянно концентрироваться на наиболее актуальных аспектах проблемы, постоянно держать проблему перед глазами и управлять усовершенствованиями шаг за шагом. Кроме того, удобно рядом с рыбьим скелетом рисовать кривую успехов в достижении поставленных целей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении обычно принято говорить о будущем. Среди докладов нашего Конгресса мы нашли два, которые как раз обсуждают эту всегда животрепещущую проблему. Один из них сделал Б. Кинг (США) "Будущее качества: творчество и новаторство в масштабах всей фирмы". Он полагает, что для эффективного дальнейшего развития предприятий надо сделать следующий шаг: резко активизировать творческий потенциал всего персонала с помощью методов решения изобретательских задач. При этом, следуя X. Шликкуппу из Германии, предлагается делить изобретательство на четыре этапа: интуиция, интуитивная дискуссия, систематичность, систематическая дискуссия. Вырисовывается такая логическая последовательность:
ИСО, ВУК и творчество/изобретательство. Вот стратегический путь развития идеи качества. Творческий климат и квалифицированное руководство - именно это нас ожидает. Так думает Кинг.
Другой - принадлежит известному японскому специалисту X. Кумэ "Современное состояние и будущее японского управления качеством". В нем затрагиваются три вопроса: современный прогресс в проектировании и разработке промышленных процессов, японский стиль управления качеством для интернационализированных японских компаний и текущая ситуация с сертификацией по ИСО 9000 в Японии. Каков же прогресс в японском подходе к обеспечению качества за последние десять лет? Появилась параллельная разработка, оставляющая больше времени на ключевые этапы планирования и проектирования. Ее цель - сокращение общего времени разработки. Важная особенность параллельной разработки - синхронизация детализации проекта изделия с разработкой технологического процесса. Все это сочетается с усилиями по снижению затрат.
Следующее новшество — всеобщее обслуживание оборудования (BOO), которое впервые появилось около 1980 г. А вообще впервые программа BOO появилась в 1969 г. в знаменитой фирме Нихон-деисо под лозунгом "Обслуживание оборудования при всеобщем участии персонала". Это движение подготовило внедрение роботов, да и рабочий, который хорошо знает свое оборудование, конечно, лучше работает на нем.
В японской промышленности редко бывает, чтобы один рабочий делал одну и ту же работу несколько дней подряд. Значит он вынужден быть многостаночником, рабочим-универсалом, человеком, всегда готовым освоить смежную профессию. И это тоже новое веяние в японской промышленности.
В производстве все более сложной и более дорогостоящей продукции каждая человеческая ошибка становится все дороже. Поэтому нет ничего удивительного в том, что японцы систематически тратят много времени и сил на создание так называемых "дуракоустойчивых" систем и внедрение их в производство. Это последняя современная особенность, на которую обратил внимание Кумэ.
Одна из главных особенностей последнего десятилетия — перенос некоторых японских производств за океан. Самое трудное в этой ситуации -сохранить единство функций производства, разбросанного по обе стороны океана. Работа филиалов как самостоятельных организаций ведет к снижению эффективности. Автор считает, что сочетание ВУК с японским стилем управления качеством сможет обеспечить нужную эффективность в новых условиях. И в этом направлении делаются первые шаги.
Составитель Редько Людмила Анатольевна/ 2005-05-25