Geum.ru

Молодая экономическая наука материалы 65-й научной конференции студентов и магистрантов по экономическим наукам

Вид материалаДокументы

Содержание


Бюджетирование как реальный инструмент
Эффективность реализации отходов пивоварения предприятиями
Ротация персонала: необходимость
Деловой регламент
Н.Н. Прохоренко
Использование сбалансированной системы показателей при разработке стратегии фирмы (на примере кондитерской фабрики
Проекция маркетинга.
Проекция внутренних бизнес-процессов.
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Н.А. Павлова

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК РЕАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ
УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Научный руководитель: ассистент О.В. Морозова


Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. В то же время наиболее известные российские предприятия успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности.

В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит сбалансированная система показателей – ССП (BSC – Balanced ScoreCard), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает стратегические карты, которые отражают ее цели в четырех проекциях: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал». Для каждой проекции определяются ключевые факторы успеха и их индикаторы – ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI – Key Performance Indicator). Ключевыми показателями эффективности выступают такие показатели, как доля рынка, рентабельность бизнеса, свободный денежный поток и т.д. Достижение указанных показателей характеризует успешность реализации стратегии компании.

Роль бюджетирования в системе управления заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде.

До сих пор на большинстве российских предприятий действует так называемый старый принцип учета затрат. Например, в отсутствие бюджетирования невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее, т.к. они приносят основную массу прибыли. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, от которых нужно избавиться.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении, например в службе внутреннего аудита.

Итоговым документом по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Основным объектом бюджетирования является бизнес: не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или как сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования (бюджетирования) могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных технологически, организационно, финансово.

Бюджетирование является реальным инструментом управления бизнесом и позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.


ББК У305.73

К.М. Падерова, Е.Д. Антропова

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ОТХОДОВ ПИВОВАРЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

Научный руководитель: ст. преподаватель К.С. Баловнева


Изучено влияние пивной дробины и отработанного кизельгура на каталазную и инвертазную активность (активность почвенных ферментов – каталаза, инвертаза, которые улучшают состояние почвы) черноземной почвы и рассчитана экономическая эффективность. К почве в массовом соотношении 10-30% добавляли пивную дробину и кизельгур. Контролем служила почва без примеси отходов пивоварения. Образцы инкубировали в термостате при температуре 30 ºС в течение трех месяцев.

Результаты проведенных исследований свидетельствуют, что добавление пивной дробины и отработанного кизельгура к почве увеличивает ее каталазную активность к концу второго месяца эксперимента при внесении 20% отходов пивоварения. Максимальное увеличение инвертазной активности наблюдается при добавлении 10% кизельгура и дробины к почве в течение первых 15 суток. Значит, кизельгур и дробина могут не утилизироваться пивоваренными заводами, а продаваться предприятиям сельского хозяйства, частным владельцам дачных участков.

Рассчитаем экономический эффект от реализации дробины и кизельгура вместо их утилизации.

I. Цена 1 т дробины – 40 руб., утилизация – 3000 руб./т, объем дробины – 35000 т в год.

1. Выручка от реализации дробины:



2. Стоимость годовой утилизации:



Стоимость годовой утилизации можно считать как экономию предприятия, и поэтому экономический эффект будет складываться из выручки и затрат на утилизацию.

3. Экономический эффект за год:



II. Цена 1 т кизельгура – 30000 руб., утилизация – 10000 руб./т, объем кизельгура – 10000 т в год.

1. Выручка от реализации кизельгура:



2. Стоимость годовой утилизации:



3. Экономический эффект за год:



Выводы:

1. Внесение пивной дробины и отработанного кизельгура увеличивает ферментативную активность черноземной оподзоленной среднесуглинистой почвы.

2. Каталазная активность нефтезагрязненной черноземной оподзоленной среднесуглинистой почвы максимально увеличивается на 20% по сравнению с контрольной почвой в конце второго месяца эксперимента при добавлении 20% пивной дробины и кизельгурового осадка.

3. Инвертазная активность черноземной оподзоленной среднесуглинистой почвы максимально увеличивается в 10 раз по сравнению с контрольной почвой на протяжении первых 15 суток эксперимента при добавлении 10% пивной дробины и отработанного кизельгура.

4. Отходы пивоварения могут применяться для стимуляции биологической активности черноземной почвы, то есть быть востребованными сельскими хозяйствами.

5. Проводимые исследования являются не только перспективными в сельском хозяйстве, но и эффективными с точки зрения экономики предприятий пивоваренной промышленности.


ББК У291.212.8

М.И. Попова

РОТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: НЕОБХОДИМОСТЬ
ИЛИ ПУСТАЯ ТРАТА ВРЕМЕНИ?

Научный руководитель: к. психол. н., доцент А.В. Быкова


В лексиконе современного hr-специалиста можно встретить различного рода замысловатые понятия: аутсорсинг, брендинг, мониторинг, аутстаффинг, тимбилдинг, контроллинг и т.д. Обычному человеку легко запутаться в этих терминах. Пожалуй, ротация относится именно к таким. Однако ничего сложного и запутанного этот термин собой не представляет. Попробуем разобраться, что это и нужно ли это для развития современной организации.

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Такое перемещение и называется ротацией. Различные авторы классифицируют этот процесс по нескольким признакам: по частоте (скорости) перемещений, по траектории движения, по уровню специализации, по целям и т.д.

На первый взгляд, все просто и понятно. Почти каждый работник сталкивался в своей жизни с таким перемещением. Однако возникает вопрос о целесообразности ротации – так ли уж она необходима или, быть может, и без нее организация будет процветать? Для того чтобы разобраться, необходимо выделить достоинства данного метода:
  • снижение уровня стрессов из-за монотонности работы;
  • взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков;
  • устранение чувства несправедливости, вызываемого тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, а другие – более легкую или «прибыльную»;
  • передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своих знаний и умений более молодому поколению;
  • возможность сравнить: для работников – должности, для администрации организации – людей по производительности, качеству труда, исполнительности, ответственности.

В целом ротация персонала повышает мотивацию и степень удовлетворенности трудом. Кроме того, если работник пройдет через все должности в своем отделе, он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед организацией, и, как следствие, начинает работать с большей отдачей, что, безусловно, скажется благоприятным образом на показателях результативности предприятия. Также по результатам ротации можно выделить лидерские качества сотрудников для формирования в дальнейшем резерва руководителей. У работников при выполнении различных обязанностей будет возможность проявить все свои качества, а ведь от формирования такого резерва в дальнейшем зависит успех организации.

Все достоинства налицо. Обратившись к опыту стран с развитой экономикой, можно еще раз убедиться в достоинствах ротации. Особенно распространен данный метод в Японии. Например, в корпорациях «Сони» и «Хонда» применяется рокировка: считается нормальным явление, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению (рокировка – два работника одного уровня меняются местами). Также на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно. Кроме того, из опыта компаний Японии можно видеть, что персонал проходит почти все карьерные ступени в компании (ученик-стажер, рабочий-служащий, специалист, руководители различных подразделений – это необходимо для полного понимания всеми сотрудниками, чем занимаются в каждом подразделении). Конечно, успехи, которых добились данные компании, можно считать грандиозными. А как же обстоит дело в российских организациях с ротацией персонала? Нельзя сказать, что плохо, однако не так хорошо, как в других странах. В основном ротацию легко наблюдать в крупных нефтяных, газовых корпорациях. К числу таких организаций можно отнести РАО «Газпром», ЮКОС, РАО ЕЭС, АК «Транснефть». Причем они используют такой вид ротации, как межрегиональный – перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение. Также ротация легко прослеживается в группе компаний «Алеко» (продажа бытовой электроники и обеспечение сервисной поддержки для потребителей). Данная организация даже разработала план вхождения в должность и целевую программу (своего рода план достижения целей).

Также ротация хорошо видна и на государственном уровне. Так, 09.04.2010 г. в прессе появилась информация о назначении на пост заместителя главы города Соликамска Татьяны Мурашкиной. Ранее она возглавляла управление информации и связей с общественностью.

Ротация кадров в МВД России, предусмотренная указом президента, является самым ярким примером. Предполагается переезд сотрудников как из центрального аппарата в регионы, так и наоборот. Офицеры из центрального аппарата уедут служить в регионы для усиления периферии – указ был подписан президентом Д. Медведевым 24 декабря 2009 года. Однако успешность данных мероприятий мы сможем увидеть и оценить не ранее 1 января 2012 года.

Таким образом, судя по тому, как активно ротация применяется в развитых странах, на государственном уровне в России и в крупных нефтяных компаниях, можно сделать вывод о целесообразности и необходимости ее использования. Однако не стоит забывать, что этот метод требует усилий, упорства со стороны как руководителей, так и работников. Кроме того, выделяется ряд узкоспециализированных профессий, который ротацией лучше не затрагивать (юрист, бухгалтер, инженер-программист). В любом случае решать вопрос о целесообразности ротации руководителю организации необходимо, взвесив все плюсы и минусы и определив, что он хочет получить от работников и от деятельности организации в целом.


ББК У291.21

Ю.В. Прокофьева

ДЕЛОВОЙ РЕГЛАМЕНТ
ВО ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ С КОНТРАГЕНТАМИ

Научный руководитель: ассистент Т.В. Великанова


Для обеспечения экономической безопасности фирма при заключении сделок проводит проверку правоспособности контрагента (лица или учреждения, принявшего на себя те или иные обязательства по договору). Применяемый в этих целях договорной регламент не всегда позволяет качественно провести эту работу.

Договорная среда очень разнообразна и подвижна. Сделки совершаются в отношении товаров и услуг, земельных участков, недвижимого имущества, транспортных средств, инвестиций, ценных бумаг, интеллектуальных прав и т.п. Располагать сведениями о юридическом статусе, правоспособности, имущественных правах, предпринимательской активности контрагентов в настоящее время является не только необходимым условием эффективного осуществления предпринимательской деятельности, но и залогом экономической безопасности.

Необходимость стандартизации деловых процедур объясняется постоянно возрастающим уровнем сложности и высокой динамикой информатизации современной экономики, происходящие изменения опережают по скорости реакции на них профессиональное сообщество служб безопасности.

Одной из задач, составляющих деловой договорной регламент фирмы, является непрерывный мониторинг своих контрагентов, который, по сути, является составляющим компонентом «бизнес-разведки», или «конкурентной разведки».

Мониторинг партнеров является распространенным явлением.

В качестве примеров проведения специализированного мониторинга можно привести:
  • мониторинг исполнителей государственного (муниципального) заказа в системе госзакупок;
  • мониторинг, проводимый ЦБ РФ в отношении кредитных учреждений;
  • мониторинг кредитных учреждений в отношении своих кредиторов;
  • мониторинг страхователями своих клиентов;
  • мониторинг, осуществляемый при выборе нового клиента аудитором, и др.

Информация о результатах государственного мониторинга, мониторинга, проводимого негосударственными профессиональными сообществами, содержащая открытые сведения для заинтересованных лиц, группируется в специальных информационных реестрах, таких как единый государственный реестр юридических лиц (ЕГ-РЮЛ); единый государственный реестр прав (ЕГРП); реестр недобросовестных поставщиков; реестр недобросовестных кредиторов и другие.

В зависимости и от характера деловых взаимоотношений можно выделить следующие основные виды мониторинга бизнессреды: мониторинг заказчиков, мониторинг конкурентов, профессиональный мониторинг деловых партнеров. Так, мониторинг вероятных заказчиков работ и услуг по профилю деятельности организации дает возможность провести анализ конъюнктуры спроса на заданном сегменте рынка на соответствующие работы и услуги. Мониторинг аналогичных по профилю деятельности организаций (конкурентов) дает возможность провести анализ конкурентной среды соответствующего сегмента рынка, в том числе массива предложений продукции, работ и услуг.


ББК 65.2/4-80я73

Н.Н. Прохоренко

Формирование кластеров как способ повышения конкурентоспособности российских предприятий
в инновационной экономике

Научный руководитель: ст. преподаватель Т.Н. Кулакова


Основным «тормозом» при переходе России к инновационной экономике в экономической литературе считаются проблемы спецификации и защиты прав собственности (прежде всего, интеллектуальной), которые существенно снижают стимулы к осуществлению инновационной деятельности российских предприятий, деформируя действие рыночных сил и создавая искусственные барьеры для выхода на новые рынки.

Самоорганизующейся формой преодоления таких барьеров в развитой экономике можно считать формирование кластеров, представляющих собой группу фирм, в рамках которой осуществляется взаимная поддержка всех предприятий в группе, сконцентрированных в территориальном отношении.

Формирование кластеров определяет конкурентоспособность не отдельных промышленных компаний или отраслей, а возникновение конкурентных преимуществ нескольких взаимосвязанных предприятий. Состав кластеров в большинстве случаев включает кластерообразующее ядро (компании готового продукта), а также предприятия сопутствующих отраслей, производителей побочных продуктов, различные инжиниринговые и консалтинговые фирмы, научно-исследовательские организации и вузы, кредитные организации, администрации регионов и другие организации. Характер кластера и его ядра, таким образом, отражает структуру рынка, на котором действуют основные участники кластера.

Категория кластеров созвучна понятию территориально-производственного комплекса (ТПК), общепринятому в российской экономической литературе. Главным различием между ними является координирующий механизм их взаимодействия. ТПК как инструмент плановой экономики, ориентированный на взаимосвязь структуры производства с комплексом экономических ресурсов, региона, формировался по инициативе сверху. Кластер же является продуктом рыночных согласований, минимизирующим трансакционные издержки его участников и создающим для них дополнительные конкурентные преимущества, формируется по инициативе снизу решением самих участников. Кроме того, кластерная структура позволяет входящим в неё предприятиям иметь ряд преимуществ в доступе к инновациям и технологиям, специализированному персоналу и сервису и лучшему продвижению продукции.

В современных условиях государство активно участвует в формировании промышленных кластеров, уделяя повышенное внимание роли инноваций. Кластеры характеризуют новый этап во взаимодействии бизнеса и государства – расширяется кооперирование, аутсорсинг, контрактация (субконтрактация) и другие институциональные взаимодействия. Осуществляется комплекс мер по развитию инновационной инфраструктуры в форме особых экономических зон и технопарков, проводятся конкурсы среди образовательных учреждений на финансирование инновационных программ, делаются попытки изменить правовое русло в сфере регулирования прав на результаты научно-технической деятельности участников кластерных образований, проектируются различные изменения в области их налогообложения.

В благоприятных условиях поддержки государства кластерные структуры являются наиболее приспособленными к внутренней трансформации и реорганизации структуры взаимодействий с внешней средой за счет расширения набора альтернатив поведения. Использование кластерной структуры способствует не только инновационному развитию и повышению конкурентоспособности предприятий, входящих в кластер, но и противодействию угрозам со стороны внешней среды, что особенно актуально в условиях кризиса.


ББК У290-07

М.Е. Сегин

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ (НА ПРИМЕРЕ КОНДИТЕРСКОЙ ФАБРИКИ
«ЗОЛОТАЯ РУСЬ»)

Научный руководитель: к. э. н., доцент В.М. Быков


Система сбалансированных показателей (ССП) – это управленческая система, которая переводит миссию и стратегию организации в набор оперативных целей и показателей, помогающих направлять деятельность сотрудников на решение общей задачи. Благодаря ССП менеджеры получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, насколько они соответствуют выбранной стратегии, какие инвестиции нужно направить на развитие компании с целью достижения ее долгосрочных целей.

Для оценки успеха современной компании в конкурентной борьбе не менее важно знать, эффективна ли цепочка отношений с клиентами; определить уровень инновации и индивидуализации продуктов; понять, насколько квалифицированны и мотивированы работники; установить продуктивность информационных систем и т. д. Это и позволяет определить выбранная система.

Воспользуемся четырёхаспектной схемой оценки эффективности компании:
  • финансы;
  • маркетинг;
  • внутренние бизнес-процессы;
  • обучение и рост.

Проекция финансов. В качестве главной цели предприятия должно выступать увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли, а также уменьшение издержек.

Проекция маркетинга. В рамках проекции маркетинга руководители должны определить ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации продуктов.

Проекция внутренних бизнес-процессов. Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию, с целью укрепления конкурентных преимуществ. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, обеспечивающих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как выявлены ключевые для компании бизнес-процессы, определяются характеризующие их драйверы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество сбоев в сети и т. д. Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения возможностей для ее повышения. Поэтому в данной проекции рассматриваются инновационные проекты.