С. А. Попов Стратегическое управление
| Вид материала | Документы |
- Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
- И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
- Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Стратегическое рыночное управление, 9875.1kb.
- Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
- Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
- Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.
© Государственный университет управления,
Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 15.
Методика сценарного планирования (8 шагов)
1. Определение ключевых стратегических направлений
Сбор и концентрация данных стратегического анализа. Определение конкретных перечней всех ключевых направлений развития бизнеса и всех ключевых стратегических вопросов.
2. Установление ведущих факторов ближней внешней среды
Фиксация и анализ основных ведущих факторов из ближней внешней среды (ВС), которые определяют успех/неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1; а также факторов, предопределяющих ответы по каждому вопросу Шага 1.
3. Определение ведущих факторов внешней среды
Выявление и анализ основных ведущих факторов дальней ВС, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2; т.е. речь идет о факторах уровня Р£'5Г-анализа. Должны быть определены все соответствующие ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы Шага 2.
4. Ранжирование по важности и степени неопределенности
Ранжирование всех факторов уровней Шага 3 и Шага 2 по двум критериям. Первый критерий — важность каждого фактора для принятия решений уровня Шага 1; второй — степень неопределенности по факторам уровней Шага 3 и Шага 2 для решения вопросов уровня Шага 1. Устанавливаются 2—3 основных фактора по первому критерию и 2—3 фактора по второму критерию.
5. Выявление логики каждого сценария
Достижение цели: в соответствии с разными «логическими стержнями» выйти на небольшое число сценариев (< 4), которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений вопросов уровня Шага 1. В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный так называемый «сценарный драйвер».
6. «Очистка» сценариев
Возвращение к ключевым факторам уровня Шага 3 и Шага 2. Такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.
7. Выводы
Формулирование выводов по ключевым стратегическим вопросам уровня Шага 1. Оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений уровня Шага 1, так и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.
8. Определение характерных индикаторов
Установление системы характерных индикаторов по каждому сценарию. Запуск механизма сценарного мониторинга.
© Государственный университет управления, Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 16. Миссия
Миссия
(наименование организации), заключается в обеспечении экономического роста и решении
(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации
5
(наименование основных продуктов) удовлетворяющих требованиям
(стандарты, качество, конкурентоспособность) Это должно позволить акционерам и/или партнерам
© Государственный университет управления,
Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
(наименование организации) получить оптимальную прибыль, а ее персоналу — достойное и справедливое вознаграждение.
Слайд № 17.
Продуктовый аспект развития организации
© Государственный университет управления,
Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 18.
Продуктовая стратегия
| Полный перечень продуктов | 1998 г. Приоритеты (факт) | 1999 г. Приоритеты (план) | 2000г. Приоритеты (план) | |
| 1 | Традиционные продукты | | | |
| 1 | | | | |
| 2 | | | | |
| 3 | | | | |
| 4 | | | | |
| 5 | | | | |
| 6 | | | | |
| 7 | | | | |
| 8 | | | | |
| 9 | | | | |
| | | | | |
| /7 | | | | |
| II | Новые продукты | | | |
| 1 | | | | |
| 2 | | | | |
| 3 | | | | |
| | | | | |
| /77 | | | | |
Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий организации: №1 — максимальная концентрация; №2 — необходимый минимум; №3 — остаточный принцип.
© Государственный университет управления,
Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 19. Выбор БКС
в целях практического освоения техники выбора БКС предлагается внимательно ознакомиться с табл. 3.7 и самостоятельно заполнить табл. 3.8.
В табл. 3.7 представлен один из рабочих вариантов возможного оценочного выбора БКС по некоторым типам истребителей-бомбардировщиков, произведенный автором данного модуля.
Таблица 3.7
Оценка возможного выбора БКС
по некоторым типам самолетов класса истребители-бомбардировщики
| № п/п | Наименование продукта | Базовые конкурентные стратегии (БКС) | |||
| CZ Лидерство по издержкам | Дифференциация | ЛС1 Фокусированное лидерство по издержкам | >27 Фокусированная дифференциация | ||
| 1 | Су-27 | X | | X | |
| 2 | Су-ЗОМ | X | | X | |
| 3 | Су-35/37М | | | X | X |
| 4 | С-37 | | X | | X |
| 5 | Rafale | | | | X |
© Государственный университет управления,
Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 20.
Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента)
| | Наименование продукта-конкурента | Название организации-конкурента | Конкурентные преимущества | Конкурентные отставания |
| 1 | Главные конкуренты | |||
| 1 | y-ZSA/ | MDD | 1. Себестоимость | 1. Политические факторы |
| | | | 2. Вооружение: УР М.Д., УР с.д. и т.д. | 2. Военная инфраструктура |
| | | | 3. Силовая установка /УВТ | 3. Авионика |
| 2 | у-/А/ | | 1. Себестоимость | 1. Политические факторы |
| | | | 2. Вооружение: УР м.д.(Р-73М) и т.д. | 2. Военная инфраструктура |
| | | | 3. Силовая установка /УВТ | 3. Авионика |
| 3 | y-J'J' | | 7 | Комплекс преимуществ 5-го поколения |
| II | Основные конкуренты | |||
| 1 | /F//9 | /Pess/// | 1. Себестоимость | 1. Авионика |
| | | | 2. Вооружение | 2. Военная инфраструктура |
| | | | 3. Маневренность | 3. Экономическая инфраструктура |
| 2 | A/zl-J'A/ | ВПК «МАПО» | 1. Дальность полета | 1. Себестоимость |
| | | | 2. Вооружение | 2.Военная инфраструктура |
| | | | 3. Силовая установка /УВТ | |
* (фрагмент.) Под продуктом Су-ЗОМ понимается товарная гамма, включающая все модификации самолета Су-30, т.е. в том числе Су-30, Су-ЗОМК, Су-ЗОМКИ. Аналогично —по продутам F-15M, F/A-18M и т.д.
© Государственный университет управления,
Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 21.
Типовые стратегии
| № п/п | Название | Целевое назначение (ключевое стратегическое указание) |
| 1 | Прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью |
| 2 | Обратная интеграция | Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль |
| 3 | Горизонтальная интеграция | Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль |
| 4 | Захват рынка | Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках |
| 5 | Развитие рынка | Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах |
| 6 | Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта |
| 7 | Концентрическая диверсификация | Создание новых производств, совпадающих с профилем организации |
| 8 | Конгломеративная диверсификация | Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации |
| 9 | Горизонтальная диверсификация | Освоение выпуска новых непрофильных продуктов,но для традиционных потребителей |
| 10 | Совместное предприятие | Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом |
| 11 | Сокращение | Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации |
| 12 | Отторжение | Продажа отделения или части организации |
| 13 | Ликвидация | Продажа всех активов организации |
| 14 | Комбинация | Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий |
Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrii Pubiisliing Company, 1986. © Государственный университет управления,
Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 22. Матрица BCG
Доля рынка (относительно доли главного конкурента)
© Государственный университет управления,
Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 23.
Матрица McKinsey
© Государственный университет управления,
Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 24.
Матрица модели ADL-LC
© Государственный университет управления,
Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 25.
Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана
2. Гибкий ситуационный (emergent) подход
1. Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход
Источник: Lynch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.
© Государственный университет управления,
Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 26.
Модель стратегического процесса Линча
2. Гибкий ситуационный (emergent) подход
1. Универсальный предписывающий (prescriptive) подход
Источник: Lynch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.
© Государственный университет управления, Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 27.
Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат)
(наименование организации) на период t-летней стратегии организации
| № п/п | Наименование мероприятия (подпрограммы) | Конкретные действия |
| 1 | Создать «стартовую площадку» | 1. Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала 7. Привлечь консультантов |
| 2 | Планирование процесса изменений | 1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей 2. Планировать внедрение конкретных изменений 3. Использовать модульный подход 4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватных стратегических решений» |
| 3 | Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами | 1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации 2. Обеспечить целевое финансирование изменений 3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений |
| 4 | Планирование процесса внедрения стратегических изменений | 1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов |
| 5 | Управление производственным процессом | 1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее 2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно 3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений |
| 6 | Институционализировать новую стратегию организации | 1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений 2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии |
| 7 | Осуществлять адекватное реагирование | 1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет |
© Государственный университет управления,
Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 28.
Прогноз вероятности наступления в России очередной волны финансового кризиса,
включающего девальвацию рубля от 04.06.98.
© Государственный университет управления, Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Слайд № 29.
Характеристики стратегического и тактического контролинга
| Характеристики | |
| Стратегический | Тактический |
| Среда | |
| Внешняя и внутренняя среда организации | Внутренняя среда организации |
| Вид управления | |
| Стратегический | Тактический/оперативный |
| Цели | |
| Поддержание стратегического потенциала | Обеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации |
| Задачи | |
| 1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций | 1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями |
| 2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями | 2. Контроль текуш,его и оперативного планирования |
| 3. Контроль стратегического планирования | 3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления |
| 4. Участие в постановке стратегических целей организации | 4. Контроль выполнения текуш,их планов по отклонениям |
| 5. Участие в разработке альтернативных стратегий | 5. Определение узких мест оперативного управления |
| 6. Анализ стратегической эффективности | 6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления |
| 7. «Стратегическая» рефлексия | |