Исследование и анализ потребностей в повышении квалификации педагогических работников
| Вид материала | Исследование |
- Программа повышения квалификации научно-педагогических работников по приоритетному, 180.61kb.
- Программа повышения квалификации педагогических работников образовательных учреждений, 181.3kb.
- Методика проведения экспертной оценки уровня квалификации педагогических работников, 86.3kb.
- Методика проведения экспертной оценки уровня квалификации педагогических работников, 95.08kb.
- Список педагогических работников муниципальных образовательных учреждений Бейского, 348.16kb.
- Программа повышения квалификации педагогических работников образовательных учреждений, 153.75kb.
- Методика оценки уровня квалификации педагогических работников, 15.93kb.
- На включение программы повышения квалификации педагогических и руководящих работников, 169.75kb.
- Программа повышения квалификации педагогических работников образовательных учреждений, 133.85kb.
- Методика оценки уровня квалификации педагогических работников москва 2010 министерство, 3278.54kb.
1. Создание инновационного климата, основанного на взаимном доверии и направленного на развитие инновационной деятельности.
2. Формирование системы эффективного генерирования идей и механизма аккумулирования творческих организационных идей и предложений.
3. Развитие внутрифирменных инновационных предприятий.
4. Развитие инновационных коммуникаций.
5. Развитие персонала, организационное обучение.
6. Мотивация и стимулирование инновационного поведения работников.
- КЛАССИФИКАЦИЯ ОСНОВНЫХ РОЛЕВЫХ ФУНКЦИЙ
В ПРОЦЕССЕ НОВОВВЕДЕНИЙ
Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений, как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и т. д.
«Антрепренер» – ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для «антрепренера» характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. «Антрепренер» ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому «антрепренер» занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. «Антрепренеров» в организации немного.
«Интрапренер» – не менее важная фигура в инновационном управлении. «Интрапренеров» в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью.
«Генератор идей» – это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми вторичными инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.
«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме.
«Деловые ангелы» – лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.
Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.
«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.
«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование, акцент в требованиях к руководителю делается на его способности оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностных качествах.
«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.
«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.
«Вольный сотрудник» – статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль – сотрясать систему организации фирмы.
«Золотые воротнички» – это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах.
Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятиях, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.
«Научно-технические привратники или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.
«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.
В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.
Готовность сотрудников к изменениям. Концепция пяти сообщений была разработана в 1999 году. Суть метода заключается в том, что изменения рассматриваются как трехступенчатая последовательная программа. Разные специалисты определяют эти ступени по-разному:
1. Готовность принятия и осуществления.
2. Размораживание, движение, замораживание.
3. Окончание, переходы, новые начала.
Вне зависимости от названия все эти стадии описывают примерно одинаковые процессы. Готовность в них всех является поворотным моментом, который сообщает успех всему нововведению. До того, как принять компоненты методики, человек должен осознать, что нововведение не механическое действие, а многоуровневый процесс, в ходе которого изменяется поведение и отношение сотрудников к происходящему. Поэтому, планируя реформы, необходимо учитывать факт готовности к изменениям. Успешность изменений зависит от эффективности коммуникаций между членами коллектива, а также от адекватности сообщений, которые доводятся до коллектива, и честности, с которой все это осуществляется.
Модель предполагает пять принципиальных компонентов организационной коммуникации:
1. Уверенность в своих силах.
2. Принципиальная поддержка.
3. Разногласия.
4. Соответствия.
5. Личная привлекательность.
Первый компонент означает убежденность в способности всех и каждого сделать изменения успешными. «Принципиальная поддержка» означает, что формальные и неформальные лидеры коллектива подключаются к претворению в жизнь преобразований. Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что успех в любой деятельности в организации зависит от доверия между сотрудниками и руководителями.
Компонент «разногласия» – попытка инноватора продемонстрировать сотрудникам разрыв между реальным положением дел и желаемой ситуацией. Коллектив не может поддержать руководителя, если он не видит проблемы. Компонент «соответствия» означает правильную реакцию понимания разницы между реальным и идеальным состоянием. И наконец «личная привлекательность» – определение внешней и внутренней выгоды от изменений. Модель пяти сообщений призвана для того, чтобы продемонстрировать, что предложенное изменение является наилучшим выходом из сложившейся проблемы. Цель сообщений – создать у сотрудников базовое отношение к изменениям путем ответа на пять ключевых вопросов относительно преобразований. Когда сотрудники готовы к изменениям, они включены в процесс, а их сопротивление сводится к минимуму. Сопротивление может возникнуть в случае, если у персонала создается впечатление, что один или несколько компонентов сообщений не были доведены до него должным образом.
- ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ
Инновационный менеджмент в кадровой работе - пограничная область между двумя областями управленческой науки и практики: инновационным менеджментом и управлением персоналом, важнейшая составная часть последнего, включающая организационно-управленческие формы и методы обновления и развития кадровой составляющей социально-экономической системы страны, региона, отрасли, организации и т. п.
Объект инновационного менеджмента в кадровой работе — процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий, организаций и других социально - экономических структур. Субъект инновационного менеджмента в кадровой работе — инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб предприятий, организаций и др. структур. Инновационный менеджмент в кадровой работе раскрывает содержание и особенности управления нововведениями в одной из самых сложных с социально - психологических позиций сфер — кадровой сфере. Учитывая специфику объекта инновационного менеджмента в кадровой работе при его изучении, с одной стороны, нельзя обойтись без некоторых общих понятий и положений, касающихся состояния и развития социально - экономических систем, а с другой, требуется использование понятийного аппарата инноватики, экономики и социологии труда, конфликтологии и др. наук.
Цель инновационного менеджмента в кадровой работе в организации — обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления ее кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями и стандартами государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов.
Рассматривая инновационный менеджмент в кадровой работе с общих позиций во временном аспекте, а также в условиях переходного, в т. ч. кризисного состояния российской экономики, здесь можно выделить стратегическую и тактическую цели. Стратегическая цель — создание на базе поэтапного развертывания рыночной экономики инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового, инновационно-активного кадрового потенциала. Тактическая цель (период кризиса и стабилизации) — сохранение лучшей (элитной), инновационно-активной части кадрового потенциала страны, региона, предприятия путем реализации соответствующих антикризисных инновационно-кадровых мероприятий, в т. ч. по перестройке профессионально-квалификационной структуры кадров, а также последовательного освобождения от кадрового балласта.
Функции инновационного менеджмента в кадровой работе можно объединить в две группы:
А) функции по реализации кадровых нововведений как объекта управления: организация и проведение научно-аналитических работ в области развития человеческих ресурсов, выявления и решения новых кадровых проблем организации (совместно с научно-исследовательскими организациями); оценка эффективности кадровых нововведений; разработка прогнозов, концепций, инновационно - кадровой политики, планов, программ и проектов кадровых нововведений; их финансово-ресурсное обеспечение; организация кадровых нововведений и контроль их реализации; мотивация кадров;
Б) функции по направлениям и сферам управления персоналом: организация непрерывного образования персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров); поиск и отбор кадров для новых производств, кадров новых дефицитных профессий, элитных и новаторских кадров; аттестация и оценка труда кадров инновационных структур, инновационных качеств персонала; разработка схем должностного развития, совершенствование должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, организации труда и персонала; продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры, организация формирования и работы с кадровым резервом руководящего персонала; работа с элитными и новаторскими кадрами; мотивация персонала при нововведениях; разработка нововведений в организации работы самой кадровой службы; обеспечение новых стандартов и повышение качества трудовой жизни.
- ИССЛЕДОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ КАК ЭЛЕМЕНТ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
- Анализ потребностей по А.Маслоу
Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Но в большинстве случаев это неверно.
Исследователи потребителя и менеджеры сталкиваются с проблемой того, что не существует универсального или всеми признанного описания мотивации человека. Предпринималось несколько попыток всесторонне описать силы, питающие и направляющие человеческое поведение, и эти типологии во многом перекликаются друг с другом, отражая общее согласие по поводу статуса некоторых человеческих мотивов.
Одна из самых известных теорий принадлежит Абрахаму Маслоу (1943 г.), выдвинувшему идею об иерархии человеческих потребностей. А. Маслоу делит потребности на низшие физиологические побуждения (жажда и проч.), потребности в безопасности (жилище), аффективные потребности (любовь) и потребности высшего порядка — в самооценке и самовыражении (по сути, это потребность человека выразить лучшее, что в нем есть).
Удовлетворение потребностей низшего порядка активизирует следующий, более высокий уровень потребностей, требуя от человека поведения по иным схемам.
Смысл понятия мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Рис. 2. Абрахам Маслоу (1908 – 1970)
Теория мотивации по А. Маслоу. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Одним из первых бихевиористов (бихевиоризм (от анг. behaviour — поведение) — одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в., считающее, в отличие от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление), из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивация в 40-е годы, А. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем. Эта теория состоит в следующем:
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Мотивация и иерархия потребностей. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей:
«Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.
Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Этот тезис можно отлично проиллюстрировать на примере той большой важности, которую имеют ритуалы и социальное общение для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод и опасности.
Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Более того, Маслоу отмечает:
«До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребностей имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».
Использование теории Маслоу в управлении. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл:
«В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности».
В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. На рис. 3 в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.
Социальные потребности.
1. Дайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создайте на рабочих местах дух команды.
3. Проводите с подчинёнными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок.
Потребности в уважении.
1. Предлагайте подчинённым более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинёнными результаты.
4. Привлекайте подчинённых к формулировке цели и выборке идеи.
5. Делегируйте подчинённым дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчинённых по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку.
Рис. 3. Методы удовлетворения потребностей высших уровней
Потребности в самовыражении.
1. Обеспечивайте подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности.
В итоге, как отмечает Митчелл: «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчинённых, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».
Для проведения исследования по изучению наиболее существенных факторов педагогической деятельности была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам образовательного учреждения, содержит 16 вопросов (см. приложение 1). Вопросы можно разделить на 2 категории: 1) гигиенические факторы, 2) мотиваторы (см. рис. 4).
Рис. 4. Пирамида А. Маслоу
В ходе исследования было опрошено 48 человек.
Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего количества).
Как свидетельствуют данные табл. 2.1, потребности в безопасности и защищённости, в принадлежности к определённой социальной группе подтвердили от 45 до 100% педагогов. Наиболее важными факторами педагогической деятельности в практической работе для учителей являются стабильная работа, уважение коллег, межличностные отношения с коллегами и администрацией, а также безопасные условия труда, статус и заработная плата.
Таблица 2.1
Результаты анкетирования по категории
«гигиенические факторы», в процентах
| Факторы | «Очень важно» | «Важно» | Итого | |
| 1. | Стабильная работа | 93 | 7 | 100 |
| 2. | Безопасные условия труда | 93 | 7 | 55 |
| 3. | Заработная плата | 80 | 20 | 50 |
| 4. | Статус | 8 | 38 | 46 |
| 5. | Благоприятные условия питания в течение рабочего дня | - | 46 | 46 |
В то же время, по данным табл. 2.2, активными для педагогов МОУ «Сланцевская СОШ №3» являются потребности и высших уровней по Маслоу: интересная работа, признание и одобрение её результатов, повышение квалификации, возможности творческого и делового роста.
Таблица 2.2
Результаты анкетирования по категории «мотиваторы», в процентах
| Факторы | «Очень важно» | «Важно» | Итого | |
| 1. | Интересная работа | 21 | 64 | 85 |
| 2. | Уважение коллег | 21 | 42 | 63 |
| 3. | Признание и одобрение результатов работы | 21 | 25 | 46 |
| 4. | Высокая степень ответственности | 8 | 38 | 46 |
| 5. | Возможности творческого и делового роста | 4 | 38 | 42 |
| 6. | Повышение квалификации | 25 | 17 | 42 |
В итоге можно сделать вывод, что руководству образовательного учреждения нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими, и рекомендовать перечисленные выше способы (рис.3) для удовлетворения потребностей высших уровней в ходе трудового процесса у своих подчиненных.
- Исследование и анализ потребностей в повышении квалификации
Для проведения исследования по изучению потребностей в повышении квалификации (мотивов получения дополнительного образования) педагогических работников была предложена социологическая анкета, которая предлагалась для заполнения работникам образовательного учреждения, получающим в настоящее время дополнительное образование на базе ГОУ ВПО «ЛГУ им. А.С. Пушкина» и ГОУ ДПО «ЛОИРО» г. Санкт-Петербурга. Анкета содержит 41 вопрос (см. приложение 2).
В ходе исследования было опрошено 12 человек.
Результаты анкетирования сведены в таблицах и гистограммах (в процентах от общего количества).
Как свидетельствуют данные опроса, большинство - 70% педагогов - в процессе обучения испытывают некоторые затруднения в познавательном плане. А вот как распределились основные жизненные ценности, на которые обычно ориентируются женщины:
Рис. 5. Гистограмма жизненных ценностей, на которые обычно ориентируются женщины, получающие дополнительное образование, по методике Иванова В.Г., Сияловой И.А.
Причём, большинство опрошенных женщин – педагогов (92%) учатся совершенно самостоятельно.
Какие факторы повлияли (в первую очередь) на решение исследуемой группы педагогов получить дополнительное образование, свидетельствуют данные рис. 6. Женщины связывают факт получения дополнительного образования с возможностью расширить знания по конкретной профессии – 48%, сделать административную карьеру - 30%, получить в будущем высокооплачиваемую работу – 30%. Как следует из результатов исследования, для исследуемых работников важен социальный статус в обществе.
В то же время, для большинства педагогов, их около 78%, в первую очередь на решение получить дополнительное образование повлияли такие факторы, как возможность реализовать свои познавательные потребности, свой умственный потенциал – 83%, повысить уважение к себе окружающих – 75%. Можно сделать вывод, что потребности высшего уровня для исследуемой группы являются лучшим мотивирующим фактором, что нельзя не учитывать администрации школы в достижении целей организации.
Рис.6. Гистограмма факторов, повлиявших на решение получить дополнительное образование в первую очередь.
На вопрос «Что привлекает меня в учёбе?» большинство опрашиваемых считают, что после учёбы они станут более полезными работниками, им приятно учиться всему новому, независимо от того, насколько им это нужно (55% педагогов). Большинство педагогов «твёрдо стоят на ногах»: имеют стабильную работу, семью и детей, жилище, поэтому, вероятно, они затрудняются сказать, изменится ли их положение в обществе после получения дополнительного образования (80%), хотя 15% женщин считают, что изменения произойдут на работе.
О дальнейшем получении образования в виде самообразования думают 65% работников, что связано, видимо, с особенностями их деятельности – педагогической.
Внешние или внутренние (личные) факторы повлияли на решение женщин получать дополнительное образование, свидетельствуют данные таблицы 2.3.
Таблица 2.3
Результаты анкетирования по категории «влияние внешних и внутренних факторов на решение получать дополнительное образование», в процентах
| | Внешние факторы | В равной степени внутренние и внешние факторы | Личные факторы |
| 24. Что в большей степени повлияло на Ваше решение получить дополнительное образование? | 20 | 60 | 20 |
Вопросы №№25-32 и ответы на них в виде согласия или несогласия с суждениями отражены в таблице 2.4. и на рис. 7.
Таблица 2.4
Результаты анкетирования по категории «отношение педагогов-женщин к суждениям», в процентах
| Суждение | «Полно-стью согласен», «согласен» | Средняя позиция | «Не согласен», «совершенно не согласен» |
| 25. Мне нравится учиться всему новому для того, чтобы достигнуть поставленных в жизни целей | 63 | 27 | - |
| 26. Я считаю, что в жизни главное-это постоянно учиться всему новому | 42 | 58 | - |
| 27. Меня привлекает процесс приобретения новых знаний | 27 | 63 | - |
| 28. Мне нравится постоянно учиться чему-то новому | 63 | 27 | - |
| 29. Мне интересно учиться | 54 | 46 | - |
| 30. Я думаю, что необходимо скорее овладеть нужными ЗНАНИЯМИ, чтобы реализовать свои жизненные планы | 17 | 75 | 8 |
| 31. Мне интересно, когда я делаю то, что не умела раньше | 50 | 46 | 4 |
| 32. Мне приятно учиться всему, что потом пригодится в моей работе | 92 | 8 | - |
Таким образом, анализ личной мотивации получения дополнительного образования работников МОУ «Сланцевская СОШ №3» на основе анонимного анкетирования показал, что работницы школы стремятся повысить свой социальный статус (потребность третьего уровня по шкале А.Маслоу). В то же время большинство педагогов испытывают потребности высшего порядка: реализацию познавательных способностей, умственного потенциала, повышение уважения к себе окружающих. Это свидетельствует о том, что администрация создаёт условия для непрерывного получения образования своими работниками, что способствует достижению реализации целей образовательного учреждения.
Рис. 7. Гистограмма мнений педагогов относительно получения дополнительного образования
2.3. Оценка действующей системы мотивации труда в образовательном учреждении
Мотивация - явление чрезвычайно сложное для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения.
Дело осложняется тем, что мотивацию работника невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в учреждении (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.
Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации:
- по результатам деятельности работников;
- по их поведению;
- путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала.
Оценка по результатам. Результат деятельности работника есть производное от двух составляющих:
- личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение к организации;
- организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация работы (руководство, режимы работы, требования к результату).
Оценка мотивации по результатам предполагает выделение связи между этими составляющими и определение степени влияния каждой из них на деятельность работника. Такая оценка проводится путем сравнения плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, необходимо учитывать факторы, усложнившие выполнение работы (например, сотрудник не был вовремя обучен). Методами получения информации, используемой для оценки мотивации по результатам, выступают анализ организационных проблем, а также анализ документов, дающих сведения о причинах отклонений.
Оценка поведения. Характер и силу мотивации можно определить посредством наблюдения за поведением человека. В частности, мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.
Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение, в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, описывающим те или иные его действия.
В таблице 2.5. приведены характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников, оцениваемого по критериям, характеризующим отношение к труду.
Таблица 2.5
Характеристики эффективного и неэффективного поведения сотрудников
| Критерий | Полюс неэффективности | Полюс эффективности |
| Желание работать | Сотрудники проявляют апатию и безразличие к своей работе | Сотрудники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху |
| Результаты труда | Не превышают минимально допустимых результатов | Постоянно достигаются запланированные или превышающие их результаты |
| Трудовая дисциплина | Регулярное затягивание сроков выполнения работы, прогулы, опоздания, ранний уход с работы, частые больничные | Работа выполняется качественно и в срок, нарушение трудового распорядка воспринимается негативно, редки отсутствия по болезни |
| Ответственность | Работники избегают ответственности | Каждый сотрудник готов брать на себя ответственность |
| Отношение к изменениям | Работники сопротивляются изменениям | Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам |
Оценка по косвенным показателям. Сила мотивации может быть выявлена через косвенные показатели. Так, одной из составляющих мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной организации. Поэтому основным косвенным показателем мотивации является уровень текучести персонала, интерпретация которого всегда является однозначной: чем выше уровень текучести, тем ниже удовлетворенность сотрудников, и наоборот, чем ниже текучесть, тем выше удовлетворенность.
Для проведения исследования мотивации была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам образовательного учреждения, содержит 19 вопросов. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий (см. приложение 3).
В ходе исследования было опрошено 44 человека.
Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям.
Как свидетельствуют данные (таблица 2.6), 93% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.
Таблица 2.6
Результаты анкетирования по категории
«удовлетворенность работой», в процентах
| Категория вопросов | «Да» | «Нет» | «Затрудняюсь ответить» и прочие ответы | |
| 1.1. | Вам интересна выполняемая работа? | 93 | 7 | - |
| 1.2. | Хотели бы Вы остаться в этом учреждении? | 93 | 7 | - |
| 1.3. | Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой? | 80 | 20 | - |
Вместе с тем 7% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо в данном анализируемом образовательном учреждении. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.
Как свидетельствуют данные опроса, все педагогические работники уверены, что подготовка соответствует уровню их работы, но вместе с тем 20 % работников считают, что знаний им недостаточно и 73% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 2.7.).
Таблица 2.7
Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», в процентах
| Категория вопросов | «Да» | «Нет» | «Затрудняюсь ответить и прочие ответы | |
| 2.1. | Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций? | 80 | 20 | - |
| 2.2. | Хотели бы повысить свою квалификацию? | 73 | 20 | 7 |
| 2.3. | Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки? | 100 | - | - |
В среднем по школе положительно возможность повышения квалификации оценивают 73% опрошенных.
Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность (таблица 2.8.). Руководство учреждения должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.
Таблица 2.8
Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», в процентах
| Категория вопросов | «Да» | «Нет» | «Затрудняюсь ответить» и прочие ответы | |
| 3.1. | Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный? | 27 | 33 | 40 |
| 3.2. | Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе? | 60 | 27 | 13 |
| 3.3. | Возникают ли конфликты в Вашем коллективе? | 40 | 60 | - |
| 3.4. | Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив? | - | 100 | - |
Как видно из таблицы 2.8. только около трети сотрудников - 27% - оценивают сложившийся климат в коллективе как благоприятный, при этом 40% отмечают существование конфликтов.
Как свидетельствуют данные таблицы 2.9, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.
Таблица 2.9
Результаты по категории «продвижение по службе», в процентах
| Категория вопросов | «Да» | «Нет» | «Затрудняюсь ответить и прочие ответы | |
| 4.1. | Есть ли у Вас перспектива продвижения? | 20 | 40 | 40 |
| 4.2. | Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива? | 60 | 13 | 27 |
Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда в учреждении.
Анализ материальной мотивации показал, что 33% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 2.10).
Таблица 2.10
Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», в процентах
| Категория вопросов | «Да» | «Нет» | «Затрудняюсь ответить и прочие ответы | |
| 6.1. | Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы? | 33 | 40 | 27 |
| 6.2. | Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда? | 20 | 40 | 40 |
| 6.3. | Знаете ли Вы, за какие показатели Вы премируетесь? | 40 | 53 | 7 |
Как видно из таблицы 2.10, педагоги не точно знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.
Подводя общие итоги анализа, можно выделить следующее:
- как свидетельствуют данные проведенного опроса, у сотрудников учреждения существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Так же, как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;
- вместе с тем у работников учреждения средний показатель материальной мотивации;
- в учреждении отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания педагоги обращают на комфорт, и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание учреждения. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;
- существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.
Подводя предварительные итоги, можно сказать, что руководству учреждения необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.
Применение мотивации в учреждении способствует повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего учреждения. Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой».
Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей учреждения. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование учреждения стабильно и надежно.