Исследование и анализ потребностей в повышении квалификации педагогических работников
| Вид материала | Исследование |
- Программа повышения квалификации научно-педагогических работников по приоритетному, 180.61kb.
- Программа повышения квалификации педагогических работников образовательных учреждений, 181.3kb.
- Методика проведения экспертной оценки уровня квалификации педагогических работников, 86.3kb.
- Методика проведения экспертной оценки уровня квалификации педагогических работников, 95.08kb.
- Список педагогических работников муниципальных образовательных учреждений Бейского, 348.16kb.
- Программа повышения квалификации педагогических работников образовательных учреждений, 153.75kb.
- Методика оценки уровня квалификации педагогических работников, 15.93kb.
- На включение программы повышения квалификации педагогических и руководящих работников, 169.75kb.
- Программа повышения квалификации педагогических работников образовательных учреждений, 133.85kb.
- Методика оценки уровня квалификации педагогических работников москва 2010 министерство, 3278.54kb.
Первое правило – «узких врат». Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации к стадии изменений процесса, согласно которой изменения необходимо проводить таким образом, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего к частному. Персонал, затрагиваемый процессом изменения, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба этих элемента процесса изменения были полностью охвачены, однако при вовлечении сотрудников в процесс изменений необходимо учитывать, как он может действовать при этом. По мнению специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действия ему будет предложен позже, то даже при желании, следуя этому оптимальному методу, он, в конечном итоге, будет отклоняться от предложенного метода к собственному. Можно сформулировать процесс изменения, который и называется правилом «узких врат». При вовлечении сотрудников в процесс изменения следует сразу же предоставить им методические материалы и потребовать их применения в обязательном порядке. Только в этом случае вариация их действий будет незначительной.
Второе правило – «подъема по лестнице». Исследователи-социологи подчеркивают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее и на долгий срок, если новые методы работы вводятся быстро, с последующими периодами стабильной работы по новым методам. Новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения с периодами стабильной работы по новым методам.
Третье правило – «повторения». При осуществлении преобразований достигается максимальная эффективность, которая называется «плато эффективности». После его достижения результативность эффективности может не только не увеличиться, но и даже снизиться. Чтобы закрепить уровень, достигаемый на «плато эффективности», необходимо на этой стадии проводить обучение и тренинги сотрудников, закрепить определенные навыки. При внедрении новых методов работы необходимо предусмотреть соответствующее обучение и практические знания.
Четвертое правило – «предварительного прогрева». На приобретение новых знаний и навыков старые знания могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на стадии размораживания, когда сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если разморозка не удается, то сотрудники будут интерпретировать информацию с точки зрения старых подходов. При проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач.
Пятое правило – «усталых и недовольных». Желательно устанавливать цели намного выше, чем ожидаемые результаты, поэтому цели должны быть реалистичны, но и не должны быть невыполнимыми, чтобы у работников возникло чувство победы.
У сотрудников, участвующих в изменениях, должен быть высокий уровень ожидания в сочетании с искренней уверенностью, что эффективность и производительность их работы очень высоки. Этот эффект может стать накапливающимся, то есть увеличение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него возможности роста. Заниженные ожидания могут привести к потере доверия в отношении нововведений. При формулировке целей нововведений их следует устанавливать выше, чем ожидаемый результат.
Шестое правило – «счастливой семерки». Оно связано с существенными различиями между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию. Миллер, специалист по управлению персоналом, приводит правило «счастливой семерки» с поправкой на индивидуальные возможности и формулирует его как «семь плюс два», согласно которому при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом нижней шкалы, преподаватель может избежать утомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать недовольство среди наиболее одаренных слушателей. При создании рабочей группы общая ее численность, включая руководителя, должна составлять либо 5, либо 7, либо 9 человек, в этом случае группа работает наиболее эффективно. При управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6 +/- 2, 7 +/- 2. Конкретное число зависит от личных качеств руководителя. Чтобы в организации начались изменения, необходимо создать критическую массу сотрудников, содействующих этим изменениям, то есть переобучить их, мотивировать. Величина критической массы – 1: 7 +/- 2 от общей численности работников в организации. Хорошо подготовленный документ, например методическая инструкция, должен содержать 7 +/- 2 важных положения или раздела. Желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность содержала 7+/- 2 этапа, включая подготовительный этап и заключительный. На практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации, целесообразно развивать на 7+/- 2 компонента. Если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно. Чем выше сложность коммуникаций, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.
Седьмое правило – «обратных связей». По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а конкретные действия. Руководитель должен обращать внимание на все факты, повышающие эффективность. Успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями. Своевременная информация об успехах необходима, чтобы на практике убедить людей работать еще эффективнее. Своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно анализировать и скорректировать процесс. Все эти правила действуют лишь при условии уверенности лидеров в возможности, необходимости и эффективности изменений.
Механизм управления инновационной деятельностью предполагает комплексный охват различных аспектов использования человеческого фактора.
Стадии инновационной деятельности и их влияние на труд:
1. Формирование основы эффективного генерирования идей и предложений. Для этого необходимо сбалансировать подход менеджмента и увязки интересов инноватора с целями фирмы, особое внимание сосредоточив на производстве идей как важнейшей составляющей инновационного управления трудом. Именно производство идей создает основу для эффективного предпринимательского поведения организации.
2. Создание в организации инновационного климата. Под ним понимается комплекс условий, способствующих поисковым усилиям работников, выдвижение и реализация новых идей.
Инновационный климат включает в себя следующие параметры:
- видение персоналом фирмы основных направлений будущего развития организации;
- целенаправленные усилия по выдвижению новых идей и преодолению бюрократических организационных барьеров;
- развитие творческих способностей персонала;
- расширение полномочий инноваторов на рабочем месте и в группе;
- понимание каждым работником своей роли в развитии фирмы;
- выявление и преодоление факторов, блокирующих инновационную деятельность;
- исполнение организационных и психологических инструментов, помогающих генерировать новые идеи;
3. Подготовка персонала.
Современный менеджмент стремится вооружить работников навыками нестандартного мышления, суть которого в смелом поиске нетривиальных решений, неожиданных аналогий, освобождение от стереотипов. Цель нешаблонного мышления заключается в выработке новых идей, для этого разрабатываются специальные программы, проводятся тренинги.
4. Формирование механизма аккумулирования творческих идей при соблюдении следующих условий:
• инновационная деятельность постоянно контролируется и поддерживается топ-менеджерами;
• гласность в рассмотрении заявок;
• процедура рассмотрения заявок определена и регламентирована;
• поощряется подача как индивидуальных, так и групповых предложений;
• установление коммуникаций (особый акцент делается на неформальных коммуникациях).
Человеческий фактор в управлении изменениями
Управление изменениями может быть успешным даже в сложных условиях деятельности организации. Типичные проблемы, с которыми встречаются организации:
• нехватка трудовых ресурсов;
• повышающаяся сложность трудовых процессов, вынуждающая организации реагировать на изменяющиеся условия.
Решающим фактором в этом плане является мотивация сотрудников. Бесконечно инициируемые нововведениями, сотрудники все реже доводят их до конца, что влияет на снижение мотивации. В этих условиях можно предложить две формы управления изменениями:
1. Сконцентрировать определенные усилия и попытаться смоделировать возможные ситуации с целью анализа реально существующих проблем и выработки навыков их предотвращения.
2. Сконцентрироваться на попытках задержать развитие либо остановить проект. Любое навязывание проекта само по себе обречено на провал. Таким образом, очевидно, что сотрудники являются решающим фактором в успешной реализации инновационных проектов.
Цель успешного управления изменениями:
• побороть страх сотрудников перед изменениями;
• показать, что изменения измеримы, продемонстрировать возможность участия сотрудников в процессе изменений и их право влиять на результат.
Таким образом, успешное управление нововведениями зависит от таких факторов, как:
• культура реагирования на ошибки;
• умение работать в команде;
• личная ответственность;
• готовность к инновациям и креативности.
Нововведения могут быть спровоцированы различными факторами. К ним относятся:
• конечный продукт;
• рынок;
• сотрудники;
• внутренние процессы компании;
• руководство компании, ее структура.
Также нововведения могут быть спровоцированы самими проблемами, изменения возникают в ряде планируемых новшеств. Можно выделить 5 основных моментов, способствующих возникновению проблем в процессе изменений:
1. Несвоевременная реакция на изменения. Зачастую реакция на изменения несколько запаздывает, компания начинает задумываться о том, что необходимо принять меры. Таким образом, в состоянии кризиса несвоевременная реакция ограничивает поле деятельности. Отношение сотрудников к изменениям более лояльно, когда они еще не ощущают влияние проблемы на себе.
2. Кадровые перестановки в процессе изменений.
3. Распределение ответственности, когда в процессе изменений сотрудники наделяются определенной ответственностью. Первые результаты действуют очень эффективно, но если этот сотрудник, разделенный свободой принятия решений, не знает, как с ней обращаться, то он несколько теряет ориентацию.
4. Влияние процесса изменений на сотрудников.
5. Недостаточная организация процесса изменений. Разрабатывается план изменений, руководитель не думает о реальной возможности реализации плана. Столкновение интересов руководителей и менеджеров среднего звена.
1.3. ИННОВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Методологической основой инновационных подходов в управлении персоналом выступает синтез основных методов, понятий и подходов инновационного менеджмента и собственно управления персоналом, что и обусловливает существующее многообразие подходов и определений, таких как, например, «кадровые инновации», «нововведения в кадровой работе», «инновационная деятельность» и др. Анализ многообразия существующих понятий показал, что инновации, с одной стороны, рассматриваются с позиции процессного подхода, и тогда следует рассматривать такие процессы, как введение новых подходов, усовершенствование изделий и процессов, а с другой – как результат творческого процесса в виде новой, прогрессивной продукции (техники), технологии, метода и т. д. На наш взгляд, принципиально важным является системное понимание сущности любой инновации как с позиции процесса, так и результата, тогда инновации – это всегда изменение, нечто новое в любой сфере деятельности, новое знание (новые идеи, результаты НИОКР и т. д.), приносящее экономическую выгоду тем, кто эти изменения реализует. В этой связи объектом инноваций в управлении персоналом становятся, во-первых, процессы обновления и развития персонала, исходя из общей стратегии развития организации, с учетом стадии жизненного цикла конкретной организации, а также, во-вторых, трудовой потенциал самой организации. Любая организация проходит ряд жизненных циклов, каждый из которых можно охарактеризовать несколькими стадиями: зарождение (рождение, детство); формирование (юность, ранняя зрелость); развитие (промежуточная зрелость, окончательная зрелость); угасание (старение, ликвидация или возрождение). Определение своей стадии жизненного цикла позволит организации, во-первых, предвидеть, какие черты она приобретет в будущем и какие мероприятия необходимо осуществить для обеспечения готовности персонала к этим изменениям; во-вторых, более точно определить приоритеты текущего и стратегического направлений развития.
Инновационные подходы к управлению персоналом в зависимости от стадии жизненного цикла организации показаны в табл. 11.
Таблица 1
| Стадии жизненного цикла | Императив поведения организации | Приоритетные действия менеджеров и направления развития персонала |
| 1 | 2 | 3 |
| Рождение | Цель – выживание | Разработка инновационной стратегии |
| | Основная задача – выход на рынок | Создание пространства новых и неординарных идей |
| | Характерные черты поведения – активность, новаторство | Найм, отбор и подбор конкурентоспособного и инновационно активного персонала, обладающего высокой профессиональной мотивацией |
| Детство | Цель – увеличение прибыли | Финансовое прогнозирование |
| | Основная задача – укрепление на рынке | Предвидение поведения конкурентов |
| | Характерные черты поведения – целеустремлённость, стремление к конкурентоспособности | Повышение компетентности работников |
| Юность | Цель – ускоренный рост продаж. Основная задача – захват и удержание рынка. Характерные черты поведения - гибкость, адаптация | Определение пределов роста. Прогноз продаж, издержек, прибыли. Создание условий для развития инновационных способностей персонала |
| Ранняя зрелость | Цель – систематический рост. Основная задача – рост по разнообразным направлениям. Характерные черты поведения – разнообразие интересов, координация, регулярность, осознание сильных и слабых сторон своего бизнеса | Мониторинг технико- экономических показателей. Поддержание оптимального ассортимента и качества продукции Формирование организационной культуры, ориентированной на инновационное развитие корпорации |
| Промежу-точная зрелость | Цель – сбалансированный рост. Основная задача – централизация и автономизация. Характерные черты поведения – социальная ответственность, высокая гражданственность | Построение и прогноз баланса интересов, в том числе финансовых. Появление сложных форм инновационной активности, поиск не- традиционных путей оживления бизнеса. Развитие самосознания работников и всесторонняя поддержка их инициатив |
| Окончатель-ная зрелость | Цель – формирование индивидуальности и имиджа. Основная задача – поиск компромисса интересов всех сторон. Характерные черты поведения – зрелость, уверенность | Социально-политическое прогнозирование. Построение теоретической базы непрерывных инноваций. Учет, оценка и признание вклада каждого работника в развитие корпорации |
| Старение | Цель – сохранение достигнутого. Основная задача – стабильность и спокойствие. Характерные черты поведения – почитание традиций, бюрократия | Экстраполяционное прогнозирование. Определение зоны продолжения существования. Признание всех заслуг, личностные и командные вознаграждения (формы материального и морального стимулирования) с целью поддержания инновационной активности |
| 1 | 2 | 3 |
| Ликвидация или зарождение в новом качестве | Цель – закрытие бизнеса с минимальными потерями или радикальная перестройка. Основная задача – свертывание производства или омолаживание ресурсов. Характерные черты поведения–агрессивность из-за неизбежности смерти или самокритичность, пробуждение новых импульсов жизни | Прогноз вероятности возрождения или ликвидации. Формирование новых идей, мыслей, направлений. Поиск новых идей, людей, технологий, а также переподготовка персонала |
1 Сост. на основе: Горшенин В.П. Управление инновационным потенциалом персонала корпораций.– Челябинск, 2006.
Система мотивации инновационной деятельности является стержнем ряда механизмов закрепления кадров, которые служат реальными рычагами контроля менеджмента над состоянием «человеческой составляющей» инновационного процесса и оперативной корректировки его хода, в особенности на стадии внедрения и диффузии инноваций, хотя часто организации, получив или «взрастив» хороших специалистов, не предпринимают мер по их удержанию. В условиях различной отраслевой принадлежности и разнообразия регионов размещения, длительного периода протекания инноваций, не говоря уже о других, более тонких факторах, детерминирующих динамику и уровень оплаты труда, довольно сложно проследить связь между наличием инновационных процессов и увеличением заработной платы. Тем не менее между уровнем заработной платы и загрузкой мощностей наблюдается устойчивая положительная связь [3].
Логично предположить, что, поскольку результатом практически всех инноваций является увеличение объемов выпуска продукции и загрузки мощностей, следует ожидать повышения уровня оплаты труда. Однако общая положительная динамика заработной платы далеко не всегда связана с целенаправленным стимулированием участников инновационного процесса. В советское время на предприятиях существовала специальная система премирования «за освоение новой техники»; для персонала, работающего в условиях внедрения новой техники и технологий, разрабатывались особые нормы труда и применялись меры морального стимулирования. Все эти элементы оформления инновационных процессов остались в далеком прошлом и предприятия, развернув инновации в постсоветском периоде, оказались не готовы к разработке специальных систем стимулирования персонала для инноваций.
Таким образом, основной целью инновационных подходов является построение эффективной системы инновационного управления персоналом для более эффективного и успешного функционирования организации в целом [1].
Данные подходы следует рассматривать на различных уровнях управления персоналом, а именно:
• на оперативном уровне управления, на котором доминирует кадровая работа;
• тактическом уровне, где доминирует управление персоналом;
• стратегическом уровне – управлении человеческими ресурсами;
• политическом уровне – разработке и контроле за реализацией кадровой политики.
Эти уровни, в свою очередь, не только определяют масштабы инновационных подходов, но и собственно обеспечивают их реализацию, в т. ч. во многом благодаря таким функциям инновационного менеджмента в кадровой работе, как, во-первых, организация и проведение научно-аналитических работ; во-вторых, организация подготовки персонала, а также повышение его квалификации; в-третьих, поиск, набор и отбор персонала в организации; в-четвертых, деловая оценка персонала и, наконец, управление развитием персонала, передвижение персонала внутри организации.
Таким образом, функции инновационного менеджмента в кадровой работе различаются по объекту управления (проведение аналитических работ в области развития кадровой работы, оценка экономической и социальной эффективности кадровых нововведений); по направлениям и сферам управления персоналом (организация подготовки персонала, повышение квалификации, поиск, набор, отбор кадров, деловая оценка персонала, планирование карьеры, работа с элитными кадрами и организация службы управления персоналом на основе внедрения кадровых нововведений).
Анализ данных функций позволяет рассматривать такую систему управления персоналом, в которой на смену традиционной системе с ее ценностями приходят другие корпоративные ценности, что обусловливает отличие инновационного подхода в управлении персоналом от традиционного.