Подбор торгового персонала

Вид материала

Документы

Содержание 6.2. Принятие окончательного решения о приеме кандидата на работу 6.3. Специфика выбора кандидата в зависимости от вида и масштабаторговой организации

Подобный материал:

• Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Подбор и мотивация персонала, 2830.39kb.
• «Подбор и изучение персонала», 2678.19kb.
• Заявка на подбор персонала в компании «Современные кадровые технологии», 40.83kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки, 4017.22kb.
• Программа тренинга: 24 часов академических лекционно-практических занятий. Основы рекрутинга:, 47.4kb.
• Подбор персонала в компанию, 360.64kb.
• Маркетинговое планирование рынка сбыта турпродукта > Управление персоналом туристской, 578.14kb.
• Заявка на поиск и подбор персонала, 63.98kb.
• Темы учебного плана Всего часов в том числе, 53.11kb.
• Задачи Выявить тип стрессоустойчивости торгового работника. Оценить степень эмоциональной, 179.83kb.

6.2. Принятие окончательного решения о приеме кандидата на работу

Систематизировав данные о кандидате, специалист по управлению персоналом приступает непосредственно к завершающему этапу отбора торгового персонала, а именно принятию окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность или отказе ему в данном вопросе.

Предполагается, что на данном этапе по определенной вакансии сформирован список, состоящий из не более чем трех кандидатов. Естественно, что кандидаты, не включенные в этот список, должны быть своевременно информированы относительно отклонения их кандидатур или включения в базу данных кандидатов. Сообщив эту информацию, специалист по управлению персоналом, не только соблюдает принцип тактичности, но формирует положительный имидж организации.

Необходимо остановиться на процедуре принятия окончательного решения о приеме кандидата на вакансию или отказе ему в этом. По причине того что специалист по управлению персоналом не может владеть определенной формальной или неформальной информацией (спецификой работы определенной должности), решение должно приниматься непосредственным руководителем кандидата на вакансию.

По нашему мнению, именно непосредственный руководитель может принять обоснованное решение относительно данного вопроса, только он имеет право определять своих подчиненных.

В данном случае мнение специалиста по управлению персоналом не является исключающим или доминирующим. Он должен предоставить всю полученную информацию о кандидатах непосредственному его руководителю, а также устно прокомментировать отдельно взятых претендентов. В результате обсуждения личностей претендентов у непосредственного руководителя складывается определенное представление о кандидатах, позволяющее обоснованно делать вывод.

От специалиста по управлению персоналом требуется уточнить у непосредственного руководителя кандидата на вакансию время, которое ему удобно для проведения завершающего собеседования. Причем собеседованием это мероприятие назвать практически невозможно, так как вся информация о кандидате получена, а непосредственный руководитель лишь принимает решение с позиции "нравится - не нравится".

В данном случае подвергается анализу общее впечатление о кандидате. Это вполне допустимо, так как специалист по управлению персоналом провел предварительную оценку кандидатов. Теперь же производится сравнение их мнений по определенному кандидату, и если они совпадают, то дальнейшее обсуждение не является целесообразным. Выносится решение о приеме отдельно взятого кандидата.

При разногласии мнений следует снова обсудить этот вопрос. Сравнив позиции обеих сторон, принять окончательное решение. При этом приоритет имеет мнение непосредственного руководителя.

Дополнительное собеседование не рекомендуется проводить более чем 15 минут по каждой кандидатуре, так как увеличение времени не повлияет на объективность отбора.

Систематизировав полученные данные, о них сообщают кандидатам дополнительно, желательно на следующий день, не забывая соблюдать максимальную корректность и тактичность.

Формально и коротко процедуру принятия решения о приеме кандидата на вакантное место или отказе в нем можно представить следующим образом:

1) формирование списка кандидатов, претендующих на вакансию, в составе не более трех человек;

2) информирование кандидатов, не включенных в данный список;

3) назначение времени, завершающего собеседования с непосредственным руководителем;

4) предоставление непосредственному руководителю информации о кандидатах;

5) информирование о времени проведения завершающего собеседования кандидатов, включенных в список наиболее подходящих для данной должности;

6) проведение дополнительного собеседования;

7) принятие промежуточных решений специалистом по управлению персоналом и непосредственным руководителем относительно выбора наиболее подходящего кандидата;

8) сопоставление принятых решений;

9) вынесение окончательного решения о приеме кандидата на вакантное место или отказе в нем;

10) информирование кандидата о его приеме на работу;

11) уточнение и согласование сроков, в которые кандидат может официально оформить свой прием на работу в данную организацию;

12) уточнение сроков, в которые сотрудник может приступить к исполнению должностных обязанностей.

Рассматриваемая краткая процедура принятия решения приема кандидата на работу является унифицированной и используется в практической деятельности многих торговых организаций. В то же время на практике ее необходимо адаптировать к специфике определенной организации.

6.3. Специфика выбора кандидата в зависимости от вида и масштаба
торговой организации

Следует отметить, что процедура отбора торгового персонала непосредственно зависит от специфики организации. Ранее нами был рассмотрен отбор торгового персонала как отвлеченное понятие, применимое на практике при определенной доле трансформации в конкретной торговой организации.

С позиции методики поиска персонала, оценивания кандидатов, проведения собеседования какая-то определенная специфика практически отсутствует, а вариативность возникает при изучении данных о кандидате.

В соответствии с обозначенной необходимостью учета специфики торговых организаций сформулируем их классификацию. Ее основанием является способ подбора персонала. Тем самым можно определить такие три вида торговых организаций, как:

1) частные или малые торговые организации. В силу своих небольших размеров введение должности специалиста по управлению персоналом нецелесообразно, поэтому вопросами подбора персонала занимается непосредственный ее руководитель;

2) торговые организации, использующие услуги консалтинговых организаций, кадровых агентств или других сторонних организаций. В данном случае обращение при подборе к сторонним организациям вызвано различными причинами, например необходимостью повышения качества подбора персонала, невозможностью его осуществления штатным специалистом по управлению персоналом;

3) торговые организации, имеющие в штате специалиста по управлению персоналом, который и осуществляет подбор.

Предложенная классификация является относительной, но в полной мере позволяет отследить специфику отбора торгового персонала в зависимости от определенного вида торговой организации.

Специфика отбора в частных или малых торговых организациях, не обладающих штатным специалистом по управлению персоналом, заключается в том, что этими вопросами занимается непосредственный руководитель. Естественно, что в данном случае используются все этапы, рассмотренные раннее. Отметим, что при выборе методики оценки кандидатов основными факторами являются необходимые организационные и финансовые ресурсы, а также период времени для их реализации. Основным методом целесообразно использовать собеседование. Также этап принятия окончательного решения о приеме на работу кандидата исключается, так как его реализует один человек. В данном случае основным принципом использования рассмотренной методики подбора торгового персонала является ее упрощение и максимально возможное снижение требуемых финансовых и организационных ресурсов.

Специфика отбора торгового персонала в торговых организациях, использующих услуги консалтинговых организаций, кадровых агентств или других сторонних организаций, заключается в том, что все рассмотренные этапы для них не являются необходимыми для реализации. Роль специалиста по управлению персоналом замещается сторонним лицом, но при этом в рамках организации целесообразно провести собеседование по рассматриваемой схеме и методике. Возможность использования сторонних специалистов повышает не только эффективность отбора, но и его финансовые и организационные затраты. Реализовать это способны крупные торговые организации, нуждающиеся в высококлассных специалистах, но вопросы подбора персонала для которых проблематичны.

Относительно отбора торгового персонала в организациях, имеющих в штате специалиста по управлению персоналом, который и осуществляет подбор, можно сказать, что он полностью соответствует процедуре подбора кадров, рассмотренной ранее.

Таким образом, необходимо отметить, что выбор кандидата является завершающим этапом отбора торгового персонала. Именно на данном этапе приоритетное внимание должно быть уделено степени его объективности. В то же время в теории и практике управления персоналом адаптацию персонала не включают в качестве этапа в подбор персонала. Для оценки эффективности всего процесса более подробно рассмотрим адаптацию персонала как часть процесса отбора.