Подбор персонала в компанию
| Вид материала | Документы |
- Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Подбор и мотивация персонала, 2830.39kb.
- «Подбор и изучение персонала», 2678.19kb.
- Заявка на подбор персонала в компании «Современные кадровые технологии», 40.83kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление персоналом Направление подготовки, 4017.22kb.
- Программа тренинга: 24 часов академических лекционно-практических занятий. Основы рекрутинга:, 47.4kb.
- Секция «Менеджмент» Методы оценки трудовой деятельности персонала, 735.26kb.
- Маркетинговое планирование рынка сбыта турпродукта > Управление персоналом туристской, 578.14kb.
- Заявка на поиск и подбор персонала, 63.98kb.
- Тестирование Подбор персонала, 268.17kb.
- Лукашевич Владимир Владимирович к э. н профессор должность профессор учебно-методический, 890.92kb.
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИЮ
Не секрет, что практически все компании испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других - десятки и сотни.
В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Мы рассмотрим наиболее распространенные методы привлечения персонала, которые встречаются в современных условиях.
Поиск внутри организации
В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.
Подбор с помощью сотрудников (мотивация сотрудников)
Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д.
Объявления в средствах массовой информации
Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Приведем примеры наиболее известных печатных изданий. Это "Работа & зарплата", "Работа для Вас", "Работа сегодня". Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других - по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.
То же самое касается объявлений, размещенных в Интернете. Надо отметить, что в последнее время повально увлекаются Интернетом как соискатели, так и сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства). Например, специалисты IT-технологий отдают предпочтение Интернету. При этом обращает на себя внимание тот факт, что сайты, посвященные вопросам трудоустройства, множатся, как грибы после дождя. Полное перечисление их займет не один печатный лист. Есть сайты печатных изданий, освещающих рынок труда, сайты кадровых агентств, интернет-компаний. Многие солидные компании размещают вакансии на своих корпоративных сайтах. Мы не преследуем цель провести сравнение, чем хорош тот или иной сайт. Как говорится, "на вкус, на цвет товарищей нет". Следует отметить, что есть сайты, похожие внешним оформлением, поисковой системой, правилами пользования, набором обязательной информации о клиенте, а есть сайты, обладающие определенными особенностями. Некоторые из них претерпели изменения, иногда не в лучшую сторону. Насколько эффективен сайт? Наверное, настолько, насколько он известен. От количества посещений участниками поиска зависит и его результат. На наш взгляд, наиболее популярными являются ссылка скрыта, ссылка скрыта, ссылка скрыта. Полный список серверов, предлагающих работу, можно найти с помощью поисковой системы, например yandex.ru.
При использовании средств массовой информации нужно быть готовым к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, на что требуется масса времени. Следует также помнить, что при таком варианте подбора сотрудников некоторые соискатели могут не оправдать ваших ожиданий, впрочем, как и вы их.
Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала
Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.
Самопроявившиеся кандидаты
Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя, как я говорю, "по случаю". Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.
Отбор в учебных заведениях
Использование метода дает, с одной стороны, приток "свежей крови" в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше компаний обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства "с нуля". Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для получения "быстрых" денег, проходит. Многие компании начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.
Государственная служба занятости
Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек. Таким образом, мы рассмотрели практически все методы поиска требуемого для вашей компании персонала. Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим. А уж как осуществить правильный отбор, это другой вопрос.
Александр Яковлев
- Версия для печати
- ссылка скрыта
Вятка-На-Сети. РАБОТА-УЧЕБА
irov.ru/city/work/work_f.php
Социологическое исследование в организациях г. Кирова по теме “Технология отбора и найма персонала”.
Борис Конкин
В период с июня по ноябрь 1999 года среди ряда предприятий г.Кирова при участии кадрового агентства “Око” было проведено социологическое исследование по теме “Технология отбора и найма персонала”. При проведении данного исследования преследовалась следующая цель: выяснить, какие методы используются на предприятиях и в организациях г.Кирова для набора и отбора персонала, и как эти предприятия оценивают собственную практику данной работы. Опрос осуществлялся методом анкетирования. Выборочная совокупность составила 15 предприятий и 8 кадровых агентств г.Кирова. Ниже представлены наиболее важные результаты исследования. Основные методы набора (привлечения) персонала, используемые респондентами, приведены в табл.1. Как видно из таблицы, самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют 73% компаний. Далее по популярности идут обращение в государственную службу занятости (60%), рекомендации сотрудников компании и партнеров по бизнесу (53%), поиск среди выпускников учебных заведений (53%), рекомендации друзей и знакомых (47%). 40% респондентов заявили о том, что на их предприятиях имеются собственные базы данных специалистов. Использование собственной БД оценивают как эффективное - 40 %, дешевое - 40 % и быстрое - 27 % предприятий. За кадром остался один вопрос - считали ли компании затраты на создание и ведение такой базы данных? Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ (20%). Ни один респондент не применял поиск специалистов в среде Интернет.
Таблица 1
Методы набора персонала (в %)
Методы набора Ответ Оценка эффективности Оценка затратности Оценка скорости
эффек-тивно мало-эффек-тивно дорого дешево долго быстро
Сотрудники собственного предприятия 73 67 0 0 60 7 67
Специалисты, самостоятельно ищущие работу 73 27 47 0 60 60 13
Обращение в государственную службу занятости населения 60 13 47 0 33 40 7
Рекомендации сотрудников компании, партнеров по бизнесу 53 53 7 0 40 13 47
Поиск среди студентов (выпускников) учебных заведений 53 33 33 0 47 47 13
Рекомендации друзей, знакомых 47 47 13 0 33 20 40
Собственная база данных 40 40 0 0 40 7 27
С помощью кадровых агентств 33 20 13 20 13 33 7
Публикация объявлений в СМИ: газеты 33 13 33 20 20 27 27
Переманивание специалистов из других фирм 27 27 7 13 13 33 0
Публикация объявлений в СМИ: радио 20 7 27 7 13 13 13
Сами ищем по объявлениям в СМИ 20 7 27 0 13 20 7
Публикация объявлений в СМИ: телевидение 20 13 20 27 7 7 27
Поиск специалистов через Internet 0 0 0 0 0 0 0
При отборе кадров, как следует из табл.2, наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек (100%), дипломов и свидетельств о полученном образовании (93%). 93% компаний-респондентов при отборе используют различные виды собеседований.
Таблица 2.
Методы отбора персонала (в %)
Методы отбора Ответ Оценка
Эффективно неэффективно затрудняюсь ответить
Анализ данных трудовой книжки 100 67 13 7
Анализ дипломов и свидетельств об образовании 93 40 33 7
Предварительная отборочная беседа 93 80 0 7
Собеседование 93 80 0 7
Анализ биографии 60 40 13 0
Наведение справок по прошлому месту работы 60 33 20 0
Медицинское обследование 60 27 7 20
Проверка отзывов и рекомендаций 53 40 0 0
Анализ резюме кандидата 40 27 13 0
Анализ и проверка анкет, разработанных предприятием 27 20 0 7
Тестирование: профессиональных знаний и навыков 20 20 0 7
Тестирование: личностных психологических характеристик 7 7 0 7
В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек (табл. 3). Чаще всего собеседование проводит руководитель отдела, в котором будет работать кандидат и руководитель предприятия (93% опрошенных компаний). В ряде компаний в собеседовании принимает участие кадровик (60%). Участие психолога в собеседовании обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и других характеристик. Как следует из исследования, некоторые фирмы уже поняли важность этого и привлекают к участию в собеседовании профессиональных психологов.
Таблица 3
Участие руководителей и других сотрудников в собеседовании (в %)
Участники собеседования Ответ Оценка
Эффективно неэффективно затрудняюсь ответить
Руководитель отдела (в котором будет работать кандидат) 93 80 0 0
Руководитель предприятия 93 73 0 13
Руководитель кадровой службы, управляющий персоналом 60 60 0 7
Психолог 7 7 0 7
Зам. по учебной работе 7 7 0 0
Почти все компании-респонденты предъявляют к кандидатам какие-либо дополнительные требования (табл.4). Это, прежде всего, способность к обучению (87%), способность работать в команде (80%) и готовность выполнять несколько функций или иную работу (67%). Основными требованиями к кандидатам в личностном плане является: коммуникабельность, подходящий тип характера, бесконфликтность, добросовестность и ответственность.
Таблица 4
Дополнительные требования, предъявляемые респондентами к кандидатам (в %)
Требуемые качества кандидата Ответ Оценка
эффективно неэффективно затрудняюсь ответить
Способность к обучению, потенциал 87 67 7 0
Способность работать в команде 80 47 13 7
Готовность выполнять несколько функций (иную работу) 67 47 0 20
Личностные психологические характеристики 40 20 0 7
Поведение в экстремальных ситуациях 7 7 0 0
Нет дополнительных требований 0 0 0 0
Главными причинами отказа кандидатам в работе, как следует из табл.5, является отсутствие необходимых знаний (93%) и опыта (87%). Кроме того, кандидату может быть отказано в работе в связи с некорректным поведением на собеседовании (67%), по причине завышенного уровня ожидаемой зарплаты (60%), непрофильного образования (53%). В ряде случаев это может быть возраст кандидата (40%), а также то, что кандидат просто не понравился работодателю (20%).
Таблица 5
Причины отказа респондентами в предоставлении работы кандидатам (в %)
Причины отказа Ответ
Отсутствие необходимых знаний 93
Отсутствие необходимого опыта 87
Некорректное поведение на собеседовании 67
Завышенный уровень ожидаемой зарплаты 60
Непрофильное образование 53
Возраст 40
Просто не понравился (внешний вид) и т.д. 20
Обвинения руководства по прежней работе 7
Отсутствие рекомендаций 0
Окончательное решение “принять – не принять”, как следует из таблицы 6, всегда остается за главой фирмы. Это отметили все участники опроса. Иногда он это право делегирует начальникам отделов кадров (33%). Еще реже доверяют линейному руководителю (20%). Встречаются случаи коллективного принятия решения по данному вопросу. Но это обстоятельство, скорее всего, зависит от сложившейся организационной культуры компании.
Таблица 6
Окончательное решение о найме принимают (в %)
Лица, принимающее решение Ответ Оценка
эффективно неэффективно затрудняюсь ответить
Руководитель предприятия 100 67 0 20
Руководитель кадровой службы, управляющий персоналом 33 27 0 0
Руководитель отдела (в котором будет работать кандидат) 20 20 0 0
Адаптацией вновь нанятого персонала, в том или ином виде, занимаются все компании, принявшие участие в опросе (табл.7). Это, прежде всего, неформализованные программы адаптации (60%). В 40% компаний используют формализованные программы адаптации, специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые.
Таблица 7
Используемые программы адаптации и их оценка (в %%)
Программы адаптации Ответ Оценка
эффективно неэффективно затрудняюсь ответить
Неформализованные 60 27 0 13
Формализованные: специально разработанные для конкретных сотрудников/должностей и обязательные к выполнению 40 27 0 20
Кураторство опытных сотрудников 7 7 0 0
Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию (табл. 8).
Таблица 8
Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка отвечает” (в %)
Ответственный за адаптацию новичка Ответ Оценка
эффективно неэффективно затрудняюсь ответить
Руководитель отдела (в котором будет работать кандидат) 93 67 0 7
Руководитель кадровой службы, управляющий персоналом 40 13 7 7
Руководитель предприятия 20 13 0 0
Показатели, используемые компаниями – респондентами для оценки эффективности отбора кадров, приведены в табл.9. Как следует из таблицы большая часть опрошенных для оценки правильности используемой методики подбора персонала анализируют морально-психологический климат коллектива (53%), его изменения в лучшую или худшую стороны. 33% компании для этих целей применяют финансово-экономические показатели деятельности компании. Некоторые компании оценивают только быстроту заполнения вакансии, никак не связывая работу нового сотрудника ни с изменением морального климата в коллективе, ни с изменением финансовых результатов фирмы (27%).
Таблица 9
Показатели эффективности процесса отбора кадров (в %)
Показатели эффективности процесса отбора кадров Ответ Оценка
эффективно неэффективно затрудняюсь ответить
Улучшение/ухудшение морально-психологического климата в коллективе 53 20 7 7
Улучшение/ухудшение финансово-экономических показателей деятельности компании 33 13 0 13
Быстрое заполнение возникающих вакансий 27 20 7 7
Специальная статистика 7 7 0 0
Никакие (не оцениваем) 7 0 0 0
Текущие тенденции в мировой и отечественной практике таковы, что все больше предприятий прибегают к услугам рекрутинговых агентств. В г.Кирове, на сегодняшний день, поиск персонала с помощью кадровых агентств не получил широкого распространения. Используют эту возможность только 33% компаний - респондентов. Основные причины отказа в работе с кадровыми агентствами приведены в табл. 10.
Таблица 10
Причины отказа в работе с кадровыми агентствами (в %)
Причины отказа в работе с кадровыми агентствами Ответ
Требуется много времени на поиск и отбор кандидата 40
Сомнение в квалификации сотрудников кадровых агентств 33
Уверенность в правильности своей личной оценки кандидатов 33
Дорого 33
Сомнение в квалификации предложенных кандидатов 27
Сильная собственная кадровая служба 20
Незнание о такой возможности 7
Однако в будущем собираются воспользоваться такой возможностью 73% опрошенных компаний. Перечень операторов, действующих на рынке труда г.Кирова, оказываемые ими услуги и их стоимость приведены в таблицах 11 и 12.
У предприятий, обращающихся в кадровые агентства, сложился следующий рейтинг таких агентств (табл.13).
Таблица 13
Рейтинг кадровых агентств г.Кирова (в %)
Агентство Ответ
ОКО 27
Молодежный центр занятости 7
Трудовые резервы 7
Доминант 7
Проведенное социологическое исследование показывает данные о реальном положении вещей на ряде предприятий г.Кирова с подбором кадров. По результатам выполненной работы можно сформулировать следующие рекомендации:
1) на сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:
- всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
- использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.
2) в связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений;
3) при подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Как видно из результатов исследования ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов.
4) кадровым агентствам учесть причины отказа работы с ними и требования, выдвигаемые компаниями – работодателями, которые необходимо соблюдать для успешного совместного сотрудничества, в частности: улучшить качество предлагаемых кандидатов, повысить квалификацию собственных работников, сократить сроки подбора персонала, предоставлять гарантии при неуспешной работе подобранного специалиста;
5) при организации системы подбора кадров нужно усилить внимание к проведению программ адаптации нового сотрудника, т.к. вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть также тщательно спланировано и также систематически выполнено, как и любая другая часть процедуры. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, уволиться.
6) предприятиям необходимо систематически проводить оценку эффективности отбора кадров, используя различные показатели, с целью своевременного реагирования на возникающие упущения и недостатки при организации работы по поиску и отбору персонала.
С полным отчетом о результатах данного исследования можно ознакомиться, обратившись в кадровое агентство “Око” по адресу: ул.Профсоюзная, 4, тел.65-17-71 или написав письмо автору исследования по адресу konkin@ezmail.ru.
§ Кадровые агенства
§ Технология отбора и найма персонала
Город и область
НОВОСТИ
СМИ
ПОГОДА
КГТРК 'ВЯТКА'
АФИША
ИСТОРИЯ
РАБОТА-УЧЕБА
СПРАВОЧНАЯ
ФОТОГАЛЕРЕЯ
ИНТЕРНЕТ НА ВЯТКЕ
О Портале
Сотрудничество!
Города и регионы
Реклама на сервере
© "ВЯТКА-НА-СЕТИ", 2000-2002. При полном или частичном использовании материалов ссылка на "Вятка-На-Сети" обязательна. Реклама на сервере. Пишите нам: vns@ezmail.ru. Разработка и поддержка: интернет-агентство «МЕДИА-сервис»
Основные приемы аттракции. Найм и устройство на работу. Конфликты: динамика, управления.
План.
I. Аттракция
1. Понятие аттракции.
2. Механизмы формирования аттракции.
3. Приемы формирования аттракции.
II. Найм персонала.
1. Понятие найма персонала.
2. Источники отбора и методы привлечения.
3. Процедура отбора.
III. Как устраиваться на работу. 1. Основные схемы формирования первого впечатления. 2. Ошибки, которые можно избежать при устройстве на работу. IV. Резюме. Стиль и форма написания резюме.
V. Конфликты
1. Структура
2. Динамика конфликта
3. Поведение в конфликтной ситуации.
Аттракция - это привлекательность одного человека от другого.
Одним измеханизмов формирования аттракции является удовлетворение базовых потребностей другого человека :
1. формирование аттракции по обращению к человеку по имени (демонстрирует внимательное отношение, удовлетворяет потребность в признании. У человека это вызывает положительные эмоции.)
2. “зеркало отношений” - невербальные средства общения.
Приемы формирования аттракции:
1. Дистанции:
0-0,5 м - интимная зона
0,5-1,5 м - дружеская зона
1,5- 3 м - официальная зона (ведение деловых переговоров)
более 3 м - публичная зона (общение не происходит)
2. Расположение за столом.
3. Прием эффективной самоподачи (внешние данные, стиль одежды, качество одежды).
4. Прием “золотые слова” (комплименты, правила конструктивной критики).
Если мы хотим изменить отношение другого человека, то мы должны говорить о чувствах, которые он у нас вызывает.
Необходимо критиковать отдельный поступок или черту, но не всю личность в целом.
5. Прием “внимательный собеседник”
| наименование этапа | цели и задачи | средства реализации |
| 1. поддержка | мотивация собеседника, поощрение к высказыванию собственного мнения, продемонстрировать внимательное отношение и интерес | вербальные средства невербальные средства |
| 2. выяснение | проверка точности понимания сообщения собеседника | уточняющие вопросы парафраз - переформулировка мыслей собеседника своими словами отражение чувств |
| 3. заключительный | завершение беседы либо слушатели высказывают свои мнения | если беседа продолжается, то цикл продолжается вновь |
Найм персонала - это система методов по привлечению и отбору кандидатов, могущих успешно выполнять свои задачи.
Источники персонала :
внутренний - внутри самой фирмы,
внешний - за пределами фирмы.
Методы привлечения персонала при использовании
- внутренних источников:
1. использование объявлений, в которых указаны критерии отбора,
2. опрос руководителей подразделений,
3. просмотр личных дел.
- внешних источников:
1. рекламное объявление,
2. служба занятости,
3. выезд в ВУЗы и проведение мероприятий с молодыми специалистами,
4. привлечение специалистов со стороны, которые приходят сами.
| Наименование источника | Достоинства | Недостатки |
| внутренний | 1. сокращение затрат на привлечение и отбор, 2. сокращение затрат на адаптацию кандидата, 3. уже имеется представление о его личных качествах | 1. ограниченный выбор кандидатов и новое освобожденное место в результате, 2. может произойти ухудшение социально-психологического климата в коллективе. |
| внешний | 1. расширение возможностей для выбора кандидатов, 2. новый человек - новые идеи, 3. снижение угрозы интриг в организации. | 1. может произойти ухудшение социально-психологического климата в коллективе, 2. повышение затрат на отбор, на адаптацию специалистов 3. есть риск 4. 30% уходят во время испытательного срока. |
План.
I. Аттракция
1. Понятие аттракции.
2. Механизмы формирования аттракции.
3. Приемы формирования аттракции.
II. Найм персонала.
1. Понятие найма персонала.
2. Источники отбора и методы привлечения.
3. Процедура отбора.
III. Как устраиваться на работу.
1. Основные схемы формирования первого впечатления.
2. Ошибки, которые можно избежать при устройстве на работу.
IV. Резюме. Стиль и форма написания резюме.
V. Конфликты
1. Структура
2. Динамика конфликта
3. Поведение в конфликтной ситуации.
Аттракция - это привлекательность одного человека от другого.
Одним измеханизмов формирования аттракции является удовлетворение базовых потребностей другого человека :
1. формирование аттракции по обращению к человеку по имени (демонстрирует внимательное отношение, удовлетворяет потребность в признании. У человека это вызывает положительные эмоции.)
2. “зеркало отношений” - невербальные средства общения.
Приемы формирования аттракции:
1. Дистанции:
0-0,5 м - интимная зона
0,5-1,5 м - дружеская зона
1,5- 3 м - официальная зона (ведение деловых переговоров)
более 3 м - публичная зона (общение не происходит)
2. Расположение за столом.
3. Прием эффективной самоподачи (внешние данные, стиль одежды, качество одежды).
4. Прием “золотые слова” (комплименты, правила конструктивной критики).
Если мы хотим изменить отношение другого человека, то мы должны говорить о чувствах, которые он у нас вызывает.
Необходимо критиковать отдельный поступок или черту, но не всю личность в целом.
5. Прием “внимательный собеседник”
наименование этапа
цели и задачи
средства реализации
1. поддержка
мотивация собеседника, поощрение к высказыванию собственного мнения, продемонстрировать внимательное отношение и интерес
вербальные средства
невербальные средства
2. выяснение
проверка точности понимания сообщения собеседника
уточняющие вопросы
парафраз - переформулировка мыслей собеседника своими словами
отражение чувств
3. заключительный
завершение беседы либо слушатели высказывают свои мнения
если беседа продолжается, то цикл продолжается вновь
Найм персонала - это система методов по привлечению и отбору кандидатов, могущих успешно выполнять свои задачи.
Источники персонала :
внутренний - внутри самой фирмы,
внешний - за пределами фирмы.
Методы привлечения персонала при использовании
- внутренних источников:
1. использование объявлений, в которых указаны критерии отбора,
2. опрос руководителей подразделений,
3. просмотр личных дел.
- внешних источников:
1. рекламное объявление,
2. служба занятости,
3. выезд в ВУЗы и проведение мероприятий с молодыми специалистами,
4. привлечение специалистов со стороны, которые приходят сами.
Наименование источника
Достоинства Недостатки
внутренний
1. сокращение затрат на привлечение и отбор,
2. сокращение затрат на адаптацию кандидата,
3. уже имеется представление о его личных качествах
1. ограниченный выбор кандидатов и новое освобожденное место в результате,
2. может произойти ухудшение социально-психологического климата в коллективе.
внешний
1. расширение возможностей для выбора кандидатов,
2. новый человек - новые идеи,
3. снижение угрозы интриг в организации.
1. может произойти ухудшение социально-психологического климата в коллективе,
2. повышение затрат на отбор, на адаптацию специалистов
3. есть риск
4. 30% уходят во время испытательного срока.
Этапы процедуры отбора:
1. предварительное отборочное собеседование.
Проводится в самом начале. Составляется мнение по первому взгляду, внешнему виду.
2. заполнение анкеты и бланка.
Содержание анкеты составляется самим работодателем:
где обучался,
где работал,
как часто менял место работы,
причины увольнения.
Анализ анкетных данных должен предоставить следующую информацию:
3 соответствие образования и занимаемой должности,
3 наличие практического опыта работы,
3 наличие ограничений на выполнение должностных обязанностей (больничные, прогулы, нет возможности ездить в командировки),
3 внешний вид заполнения анкеты,
3 какие вопросы были пропущены.
3. заявление об участии в конкурсе.
Проведение основного собеседования может быть двух видов:
* один на один,
* групповое собеседование:
а) один кандидат, несколько интервьюеров,
б) несколько кандидатов, один интервьюер,
в) несколько кандидатов, несколько интервьюеров.
Любое собеседование включает в себя 3 основные части:
1.вступительная - 15% времени,
2.содержательная,
3.заключительная.
При групповом собеседовании количество интервьюеров от 3 до 6. Их возглавляет председатель, место которого в центре отбора.
Его функции:
- встреча кандидата,
- представление себя,
- представление членов команды,
- ведение вступительной и заключительной части беседы.
Распределение обязанностей в команде интервьюеров идет по функциональному признаку - каждый спрашивает о своем.
Тип интервью
достоинства
недостатки
один на один
1. возможность установления доверительных отношений с кандидатом, следовательно получение более полной информации
2. свободный контроль за ходом протекания беседы
1. предвзятость интервьюера.
групповое
1. повышается точность оценки кандидата
2. распределение ответственности
3. возможность делать пометки о кандидате по ходу собеседования.
1.нет доверительных отношений
2.повышается напряжение кандидатов
3.могут возникнуть прения между интервьюерами
4. проверка данных о кандидате,
5. тестирование кандидатов
16-факторный опросник Кетера. Второе название - личностное предпочтение. Кетер выделил 16 психологических типов. Опросник выявляет интеллектуальный уровень, коммуникативные способности, эмоционально-волевые характеристики человека.
Методика Прикс и Майерс.
Методика на интеллект Айзенка.
6. медицинский осмотр,
7. принятие решения о найме.
Как устраиваться на работу.
При формировании первого впечатления можно выделить 3 схемы, каждая из которых запускается под воздействием какого-то фактора.
1.Фактор превосходства - неравенство партнеров в какой-либо области. При встрече с человеком, превосходящим нас по каком-либо важном для нас параметре, мы склонны оценивать его несколько более положительно. В обратном случае мы склонны недооценивать его. Превосходство фиксируется по одному параметру, а переоценка или недооценка происходит по многим параметрам.
2.Фактор привлекательности. Если чисто внешне человек нам нравится, то мы склонны переоценивать его. Необходимо узнать портрет искомого кандидата.
3.Фактор отношения:
· показать свое отношение,
· программы профессионального развития,
· возможности для профессиональной карьеры,
· кому непосредственно вы будете подчиняться и можно ли встретиться с этим человеком,
· насколько важна для вас эта работа
· будут ли у вас в подчинении сотрудники и можно ли с ними встретиться.
Ошибки, которые можно избежать:
1. определить цель деятельности (на какую работу вы хотели бы устроиться)
2. необходимо собрать данные о профессии, месте работы, которую бы вы хотели получить,
3. необходимо измерить верхнюю и нижнюю границу зарплаты,
4. требуемый уровень образования и опыта работы,
5. необходимо знать предполагаемые должностные обязанности и спецификации личности,
6. какие критерии отбора используются.
Рекомендации по заполнению анкеты:
1. попросить второй экземпляр анкеты,
2. необходимо прочитать все вопросы до того, как начать заполнять ее,
3. постараться не оставлять пустого места. Стиль - краткость.
Резюме. Стиль и форма написания резюме.
Виды резюме:
хронологическое резюме:
а).американская форма - от последнего места работы к первому (в обратном порядке),
б).английская форма - от первого места работы к последнему (в прямом порядке).
Ограничения хронологического резюме:
1. не позволяет выделить самое важное из того, что вам приходилось делать ранее,
2. способ самоподачи невыгоден, если есть перерывы в трудовой деятельности,
3. несоответствие - если вы ищете работу, которая резко отличается от той деятельности, которую вы выполняли ранее.
В хронологическом резюме в графе“опыт работы” нужно указать какие курсовые работы вы писали, тему дипломной работы, где и как проходили практику.
Функциональное резюме.
Кандидат описывает основные аспекты деятельности и наиболее важные профессиональные достижения. Это резюме можно начать с описания квалификации в той специальности, которая требуется работодателю.
В нем должны быть специальные заголовки:
- специальные знания (управление),
- компьютерные языки,
- подготовка в области общения,
- опыт в исследовательских проектах и разработках.
Основные требования к стилю написания резюме:
1.резюме должно быть честным, но кандидат по своему усмотрению может расставить акценты.
2.резюме должно быть максимально комфортным для прочтения. Следует избегать непонятных сокращений, длинных фраз, мудреных слов. Должна быть использована качественная бумага и хороший шрифт.
3.объем резюме должен быть не более 2 страниц
4.резюме должно быть предельно конкретным - отсутствие лишней и неточной информации.
Пример:
Неправильно
Правильно
“занимался обучением новых сотрудников”
“обучил двух новых сотрудников”
“помогал исправлять ошибки”
“устранил ошибки на 15% и тем самым снизил расходы фирмы”
“быстро усваиваю новые знания”
“освоил новые процедуры в рекордно короткий срок - за 2 недели”
5.стиль написания резюме должен быть активным, а не пассивным.
Пример:
пассивный стиль
активный стиль
“отвечал за выполнение”
“выполнил”
“находил применение следующим возможностям”
“эффективно использовал следующие возможности”
“нес ответственность”
“отвечал за”
6.надо отдавать предпочтение позитивной информации, а не негативной.
Пример:
негативная информация
позитивная информация
“улаживал жалобы клиентов”
“помогал клиентам”
“перешел с должности”
“продвинулся по должности”
7. необходимо концентрировать внимание на соответствующих достижениях.
Пример:
неправильно
правильно
“проработал в фирме 3 года”
“получил повышение в должности и двукратное повышение оклада”
“выполнял дополнительную нагрузку”
“всегда выполнял работу в срок”
8.резюме должно быть целенаправленным, т.е. необходимо излагать только главные сведения, которые подтверждают ваше право претендовать на данную вакансию.
Цель резюме - создать определенное благоприятное представление о себе.
Структура резюме.
Хронологическое американское резюме.
1. Заголовок,
ФИО, (слова “резюме” не нужно).
2. Личныеданные,
Адрес,
Телефон,
Семейноеположение,
Дата и место рождения,
Подданство.
3. Цель поиска работы.
Краткое описание : на получение какой работы и почему вы претендуете. Этот блок дает косвенную информацию работодателю о том, как вы себя цените в качестве специалиста.
4. Опыт работы.(Даты и места работы, основные функции и достижения).
Информация представляется в обратном хронологическом порядке.
5. Образование.
Чем больше времени прошло со дня окончания ВУЗа, тем меньше места должен занимать этот пункт.
Сообщить о наградах, подчеркнуть те дисциплины, которые вы изучали и которые имеют непосредственное отношение к должности. Отметить участие в исследованиях, упомянуть о практике.
6. Дополнительная информация.
Информация о степени владения иностранным(и) языком(ами), о навыках работы на персональном компьютере, о наличии водительских прав с указанием категории. Личностные качества и хобби следует указать в том случае, когда работа тесно связана с людьми.
В данный блок может быть занесена любая информация, которая повышает вашу ценность в глазах работодателя.
7. Дата составления резюме для отчетности и конкретности.
Дата должна соответствовать дате отправки резюме.
Признаки конфликтов.
Конфликты классифицируются по признакам:
1. по уровню протекания:
Название конфликта
причины возникновения
1. личность - личность
1.несовместимость характеров
2.барьер восприятия
3.низкий уровень организационной культуры
2. личность - группа
1. неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе
2. не учитывается мнение коллектива при принятии решений
3. низкий уровень организационной культуры
3. межгрупповые
1.несовпадение ценностей групп
2.несовпадение представлений и взглядов
3.эмоциональная неприязнь
2. по функционированию:
- Конструктивные - конфликты, которые разрешают противоречия, лежащие в основе конфликта.
на внутреннем уровне ведут к личностному росту,
на внешнем - ведут к изменению восприятия других людей или групп.
- Деструктивные - разрушающие конфликты, ухудшающие и усугубляющие межличностные противоречия.
3. по причинам возникновения.
В организации независимо от уровня протекания конфликты бывают:
1. организационные
- связаны с недостатками системы управления в организации,
- требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, нечетки,
- неправильная оценка труда,
- неудовлетворенность базовых потребностей персонала
2. производственные
Возникают из-за неудовлетворенностью организацией труда.
3. межличностные
Возникают из-за психологической несовместимости сотрудников:
- несовпадение ценностей,
- взаимное непонимание,
- неприятие манер и привычек другого человека.
Организационные и производственные конфликты чаще носят конструктивный характер; межличностные - деструктивный.
Динамика конфликта.
Этапы протекания конфликта:
1. стадия потенциального конфликта скрытая стадия конфликта.
Существует объективная конфликтная ситуация, но ни одним из участников она не осознается.
2. осознание хотя бы одним из участников существующих противоречий.
3. активная фаза - переход к конфликтному поведению.
4. разрешение конфликта (полное или частичное).
Управление конфликтом.
Сетка Томаса.
Конкуренция — человек должен быть очень активным, энергичным, с развитой волей, уверенным в себе.
Ситуации: Вы обладаете большой реальной властью и уверены в том подходе, который отстаиваете. У вас дефицит времени, но понимаете, что ответственность только на вас. Нельзя использовать в личных отношениях.
Уклонение (избегание):
1. проблема должна быть не очень важной
2. вы не заинтересованы в продолжении отношений с вашим оппонентом
3. необходимо принять его решение, если вы не готовы.
Приспособление:
1. исход конфликта более значим для другого, чем для вас и вы безболезненно можете пойти на уступки,
2. вы должны быть заинтересованы в проводимом отношении с клиентом
Сотрудничество — самый сложный стиль поведения в конфликте - умение выслушать оппонента, понять его; требуется наличие времени для разрешения конфликта.
Рекомендуется использовать при решении проблемы, значимой для всех участников, и в случае, если у оппонентов тесные длительные взаимосвязи.
Открытые двери удерживают сотрудников
Практика компаний в использовании методов и инструментов для мотивации персонала всегда вызывает интерес в среде эйчаров. С одной стороны, есть классический опыт западных культур, определяющий, что такое мотивация и как ею распоряжаться. С другой — известно, что любые мотивационные системы следует подстраивать под особенности конкретной страны. Надо учитывать и то, что каждый человек обладает собственной шкалой ценностей, которая меняется на протяжении жизни. Руководитель отдела по работе с персоналом российского представительства компании 3М Елена Фадеева считает, что в ее компании используются инструменты, позволяющие удовлетворять насущные нужды сотрудников и удерживать их в компании.
CF. Российское отделение 3М является частью компании, которая существует более ста лет. Разрабатывая систему мотивации, вы наверняка используете корпоративную культуру и международный опыт своей компании.
Е.Ф. Конечно, существует мотивационная система, однозначно прописанная во всех отделениях 3М. Эта система позволяет нам давать менее субъективную оценку человеческого труда и использовать специальный инструмент для правильной мотивации, развития и вознаграждения сотрудника. Возможно, в этом вопросе нам действительно проще, чем российским предприятиям. Тем не менее, в России многое приходится преодолевать больше препятствий, чтобы заставить привычные системы мотивации работать. Мы видим, что для россиян денежный фактор при выборе места работы зачастую становится решающим, поэтому стараемся, чтобы денежный компенсационный пакет был всегда достаточным. Политика 3М такова, чтобы находиться в верхней трети рейтинга зарплат среди компаний нашего уровня. Текучесть кадров у нас невысокая, 6-7 процентов в год, и мы знаем, что сотрудники не уходят от нас по «денежным» причинам.
CF. Отслеживает ли компания амбиции карьерного и профессионального роста своих сотрудников?
Е.Ф. Для этого мы ежегодно проводим аттестацию. Мы отдаем себе отчет в том, что должны давать сотрудникам работу, на которой они не будут скучать, поэтому стараемся возможности каждого сотрудника использовать по максимуму. Мы делаем все возможное, чтобы аттестация не проходила формально, а скорее походила на разговор по душам. После того, как сотрудник заполняет специальную форму, отражающую его видение работы, он обсуждает этот вопрос с руководством, вырабатывается совместная оценка труда работника, индивидуальный план его развития. После прохождения еще нескольких шагов аттестации, на конечном этапе подводятся все результаты, руководитель и сотрудник еще раз встречаются и обсуждают их. Раз в полгода мы рекомендуем руководителям вместе с сотрудником возвращаться к тому, о чем они договаривались в начале года, и уточнять реалистичность поставленных задач.
Много сил отдается обучению сотрудников. Существует положение об оказании сотрудникам помощи в получении профессионального образования, разработана система подготовки сотрудников. Особенно в первый год работы, когда молодой специалист, по сути, непрестанно учится, даже если он готовый специалист, и его результаты обусловлены активностью и поддержкой, которую ему оказывают коллеги, руководитель, тренеры и т.д.
CF. Система подготовки сотрудников дает узкоспециализированные знания или такие, которые потом пригодятся на другом месте работы?
Е.Ф. Есть общий корпоративный план, согласно которому сотрудники помимо профессиональных навыков и знаний о наших продуктах получают навыки, нацеленные на продвижение своей карьеры. Например, развивающие коммуникативные и лидерские качества.
Также существуют программы, поддерживающие интерес к профессиональному росту. Это может быть получение второго высшего образования, МВА, прохождение квалификационного курса в логистике, маркетинге. Если в результате аттестационного обсуждения с руководителем выясняется, что сотрудник имеет потребность в дополнительном образовании, то компания берет на себя все расходы. Но МВА – достаточно долгосрочное вложение, как правило, реально работающий специалист заканчивает его за три года. Поэтому мы смотрим, насколько человек реалистичен в своем желании получить МВА, сможет ли он дойти до конца обучения. Были случаи, когда сотрудники подавали заявления на получение инвестиций в образование, но потом понимали, что переоценивают свои возможности. Поэтому, как правило, слушатели сперва получают сертификат об окончании обучения, а потом компания его полностью оплачивает. Правда, это налагает на специалиста обязательства некоторое время отработать в компании после завершения оплаченного нами обучения.
CF. У компании с таким долгим прошлым наверняка выработана особая корпоративная культура.
Е.Ф. Важными составляющими нашей корпоративной культуры являются, например, уважение к человеку, поощрение инициативы. Это выражается, например, в политике открытых дверей, принятой в компании. Закрытая дверь любого кабинета может означать только одно – идет обсуждение, не допускающее прерывания. Даже двери кабинета генерального директора часто открыты, и любой сотрудник может обратиться к «главному» за советом и помощью. Другая поддерживающая модель – сотрудник имеет право обращаться к следующему уровню руководителя после него. Если непосредственный начальник решает вопрос в разрез с видением работника, и нет возможности договориться, сотрудник имеет право подключить к проблеме руководителя более высокого уровня. Цель компании, чтобы ее сотрудники чувствовали себя на работе достаточно комфортно и не боялись выражать свое мнение. Отсюда открытая и дружелюбная атмосфера, которую отмечают все, приходящие в компанию.
CF. Проводят ли сотрудники вместе время в неформальной обстановке?
Е.Ф. И очень много. Система корпоративных праздников и другие мероприятия помогают нам лучше узнавать друг друга. Даже привычные ежеквартальные собрания используются не только для того, чтобы информировать сотрудников о событиях , но чтобы объединить их, помочь им сблизиться и научить общаться. Поэтому собрания, как правило, заканчиваются вечеринкой с едой, дискотекой и конкурсами. Вообще, мы любим неформальную атмосферу. На последнем ежегодном собрании, чтобы наглядно показать, как преодолевать трудности и ставить высокую планку в работе, члены правления натягивали ленточку и, поднимая ее все выше, старались перепрыгнуть через нее вместе с другими сотрудниками компании. Есть маршрут в Нахабино, где мы проводим спортивные мероприятия. Вспоминается, например, такой конкурс: сотрудники, разбиваются на команды и связываются одной веревкой. В таком виде команда должна пройти свой путь по глубокому снегу, преодолевая препятствия, которые с каждым разом становятся все сложнее. Так мы учим персонал работать в команде, и это действительно срабатывает.
CF. В среде эйчаров говорят, что за практичным советом об инструментах, применяемых в работе с персоналом, следует обращаться в 3М, потому что здесь используется огромное количество всевозможных программ для сотрудников.
Е.Ф. Программ действительно очень много, все они могут иметь какое-то денежное воплощение. В 3М сотрудники получают на руки чек, в котором указаны не только его зарплата и премиальные, но и то, сколько затрачено компанией, например, на использование служебного автомобиля, на тренинги, дополнительные вложения в пенсионный фонд, в спортивные мероприятия. Ведь по контракту с одной из сетей спортивных клубов, компания оплачивает значительную часть расходов сотрудников на посещение клубных секций, желающие также могут получить компенсацию за другие занятия спортом. Есть программы, предназначенные для кредитования покупки жилья, лечения, решения каких-либо личных проблем. Мы даже готовы оплатить курс медицинской помощи сотрудникам, которые хотят бросить курить, но, к сожалению, это одна из немногих программ, которая не пользуется у нас популярностью.
Как правило, total cost (общая стоимость труда), выраженная в конкретных цифрах, впечатляет людей.
Один из элементов системы поощрения — программа для сотрудников, которые проработали в компании достаточно долгий срок. Когда компания праздновала свое пятилетие, мы вручали сотрудникам-«долгожителям» денежные призы, грамоты и «фирменные» булавки, изготовленные из золота с бриллиантом. Эти подарки как бы символизируют отношение компании к сотрудникам как к своему главному богатству. Недавно отпраздновали второй юбилей, и скоро предстоит награждение сотрудников, которые стояли у истоков создания российского отделения 3М более 10 лет назад, их у нас немало.
CF. Чего все же не хватает тем 6-7% специалистов, которые покидают вашу компанию?
Е.Ф. Сотрудники приобретают здесь хорошую школу знаний, получают опыт, который описан в учебниках по бизнес-образованию — ведь многие кейс-стади для МВА делаются именно на примерах компании 3М. Получив у нас «МВА практического толка», специалисты находят применение в других сферах бизнеса, и мы рады тому, что те, кто нас покидает, переходят, как правило, в другие фирмы с солидным повышением. Есть случаи, когда наши сотрудники уходили на высокие позиции в российские компании, которым нужны специалисты с хорошим западным опытом. Можно сказать, мы работаем на российский рынок в прямом и переносном смысле этого слова.
CF. Значит, несмотря ни на что, в вашей компании не всегда удается удовлетворить стремление сделать карьеру?
Е.Ф. Стратегия, выработанная нами для работы на российском рынке предполагает постепенное планомерное развитие компании 3М. Такой подход помог нам безболезненно пережить кризис и стабильно продолжать расти сейчас. В карьерном плане нам сложно тягаться с быстрорастущими российскими предприятиями. Вообще, мы предпочитаем выращивать руководителей высшего эшелона внутри компании. Во главе 3М сегодня стоят люди, которые прошли довольно интенсивный путь развития за шесть-восемь лет, практически начав карьеру нуля. Например, самый молодой член правления Матвей Юрцев после окончания института имени Менделеева пришел к нам торговым представителем в отдел продукции для рынка охраны труда. Вскоре возглавил группу торговых представителей, затем перешел в другое направление нашего бизнеса, а с прошлого года он руководит отделом продаж и маркетинга.
Возможно, далеко не всем своим сотрудникам мы можем предложить вертикальный путь развития. Зато можно сделать вполне удачную горизонтальную карьеру, так как в компании много направлений деятельности. Это может быть перемещение из финансов в маркетологию, из маркетологии в торговый отдел и т.п., или работа над специальными проектами. Так, будучи эйчаром, я работала над проектом, который готовит группа логистики, и узнала для себя много нового.
CF. Старания компании заинтересовать своих сотрудников воспринимаются последними с признательностью или как должное?
Е.Ф. Считаю, что желание наших сотрудников продолжать работать у нас — знак того, что они довольны тем, что получают. Люди остаются с нами, и это лучшее проявление признательности. С другой стороны, даже получая более масштабные предложения, люди уходят от нас с чувством благодарности.