Укоопспілка львівська комерційна академія

Вид материала

Документы

Содержание Рис. 1.2. Життєвий цикл підприємства (у [138, с.31]) Стадія народження

Подобный материал:

• Укоопспілка львівська комерційна академія міжнародний туризм тематика, плани І завдання, 189.11kb.
• Міністерство освіти І науки україни львівська комерційна академія На правах рукопису, 1056.79kb.
• Обіт Львівської комерційної академії, метою якого було підвищення мотивації студентів, 144.56kb.
• Національний банк України Університет банківської справи нбу львівський інститут банківської, 208.22kb.
• О.Є. Кузьмін доктор економічних наук, ну „Львівська політехніка, 53.07kb.
• Методичні вказівки по виконанню рефератів з дисципліни “Комерційна діяльність”, 51.25kb.
• Контакти, 104.38kb.
• Національний університет «львівська політехніка» алзаб аєд хамдан, 385.08kb.
• Національний університет “Львівська політехніка” Інститут гуманітарних І соціальних, 1460.3kb.
• Україна центральна спілка споживчих товариств укоопспілка акт приймання-передачі основних, 61.74kb.

(А, Б, В, Г, ….. - точки кризових ситуацій) (у [61, с.19])

У даному випадку автори розглядають життєвий цикл підприємства з позиції можливості виникнення на ньому кризових ситуацій. Автори приходять до висновку, що можливість кризового становища підприємства або збільшення ймовірності його виникнення існує в перехідні періоди розвитку – між стадіями циклу (А, Б, В, Г, …- точки кризових ситуацій на рис.1.1).

У [138, с.31] Родіонова Н.В. відзначає, що в розвитку будь-якого підприємства проглядаються певні закономірності, які можуть відрізнятися швидкістю протікання і амплітудою рівня розвитку і які можна прослідкувати на схемі життєвого циклу підприємства (рис.1.2).

Рис. 1.2. Життєвий цикл підприємства (у [138, с.31])

(А, Б, В –життєві цикли діяльності підприємства, Т- часовий лаг)


У життєвому циклі підприємства автор виділяє наступні стадії: I-зародження; II-розвиток; III-бурхливий ріст; IV-стабільний розвиток; V-поява тенденцій спаду; VI-активний спад; VII-банкрутство; VIII-ліквідація діяльності. Так, кризи можливі у періоди перехідного стану підприємства: 1) з області зародження і накопичення потенціалу в область зростаючого розвитку; 2) з області зростаючого розвитку в область стабілізації; 3) з області стабілізації в область циклічної кризи; 4) з області циклічної кризи в область після кризового стану [138, с.30]. Однак ліквідація діяльності підприємства не завжди співпадає з моментом ліквідації самого підприємства. Так, на рис. 1.2 між життєвими циклами Б і В існує часовий лаг Т, тобто підприємство, вичерпавши свої ресурси в період функціонування в циклі Б, може продовжити своє життя у циклі В лише за умови сторонніх фінансових ін’єкцій, а в період Т воно зазнає кризи. Такий життєвий шлях характерний для більшості вітчизняних підприємств, адаптованих до бюджетних асигнувань. Наслідки кризи можна згладити, якщо вчасно переорієнтувати напрямок діяльності підприємства. Це означає необхідність виділення фінансових засобів з прибутку, отриманого від успішної сфери діяльності у період стабільного розвитку підприємства. Такі засоби слід використовувати на маркетингові дослідження і перепрофілювання фірми у майбутньому. При цьому стадія розвитку нового виробництва повинна співпадати по часу зі стадією появи тенденції спаду у результатах основної діяльності. У даному випадку стрибок у розвитку підприємства згладжений (на рис. 1.2 – лінія О), оскільки вплив негативної тенденції на життєдіяльність підприємства буде послаблено накладанням позитивної тенденції у розвитку нового виду діяльності. Таким чином, життєвий цикл підприємства можна продовжити. У [14] Базаров Т.Ю. стверджує, що погляд на організацію крізь призму циклів розвитку дозволяє більш точно ідентифікувати її головні орієнтири, конкретизувати завдання, які перед нею стоять, а також особливості управлінських підходів і кадрового забезпечення. Автор називає періоди, які проживає фірма в межах однотипових ціннісних орієнтирів - стадіями, а періоди, в яких фірма принципово змінює внутрішні цінності і напрями функціонування, - циклами розвитку, і пропонує відповідний графік життєвого циклу підприємства (рис.1.3). Подібне графічне зображення зустрічаємо у [138, с.30] під назвою “продовжений життєвий цикл підприємства у результаті антикризового управління”.



час

Рис. 1.3. Життєві стадії та цикли організації (у [14])


Стадії життєвого циклу підприємства Базаров Т.Ю. характеризує наступним чином. Перша -“стадія формування”, коли підприємству важливо знайти той товар, який буде запропонований споживачу. Якщо організації вдається знайти своє місце на ринку, то вона переходить в другу стадію “інтенсивного росту”. На цій стадії розвитку організація зростає, збільшується обсяг товару, що продається, збільшується кількість працівників, філій, підрозділів, напрямів діяльності. Якщо організації вдається стабілізувати джерела доходу, зміцнити свої позиції на ринку, то вона може перейти в третю стадію “стабілізації”. На цій стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність. Для цього вона старається зменшити собівартість продукції за рахунок скорочення витрат і максимального нормування власної діяльності. У зв’язку з мінливістю ринку, поведінки споживачів цикл життя товару, що пропонується організацією, обмежений, що і зумовлює стадійність розвитку підприємства. Після стадії стабілізації організація закономірно може перейти в наступну четверту стадію “кризи”, яка характеризується зменшенням ефективності діяльності нижче межі рентабельності, втратою місця на ринку і, можливо, загибеллю підприємства.

Організація може зберегти життєдіяльність і перейти знову до наступного циклу розвитку лише в тому випадку, якщо знайде новий, привабливий для споживача товар, нове місце на ринку. Якщо їй це вдалось, то вона знову у перетвореному вигляді переживає стадії формування, інтенсивного росту і стабілізації, які неминуче будуть змінені новою кризою. В розвитку організації кризи неминучі. За даними консультантів з управління, навіть найбільш консервативні компанії, що характеризуються стійким станом на ринку, переживають кризи не рідше, ніж раз у 50-60 років [14, с.5]. Вони ж проаналізували ряд фірм, що дуже довго існують на ринку і звернули увагу на те, що організації проходять часові цикли, більш довгі порівняно зі стадійними, серед яких можна виділити чотири різних типи ціннісних орієнтирів: “тусовка”, “механізація”, “внутрішнє підприємництво”, “управління якістю” (див. рис.1.3). Для циклу “тусовка” головна цінність – створення внутріфірмової цілісності на базі особистих контактів, прихильності загальним принципам комунікації. Цикл “механізація”, пов’язаний з розумінням цінності упорядкування, визначеності діяльності, внутрішньої організації. Цикл “внутрішнє підприємництво” передбачає необхідність максимальної участі кожного співробітника, як підприємця, що представляє свій товар на ринку, у діяльності фірми. В межах циклу “управління якістю” кожний співробітник підприємства повинен забезпечувати якість кінцевого продукту. Таким чином, для першого циклу характерною є увага до внутрішньої атмосфери, створення сприятливого клімату на підприємстві, для наступного - прагнення до максимальної формалізації, потім - орієнтація на створення підприємницького потенціалу, а далі прагнення до максимальної якості продукції.

У [47, с.5 ] автори наводять схему життєвого циклу організації за моделлю Л. Грінера (рис.1.4). Протягом життя, коли організація потрапляє у кризові становища, можуть створитися передумови для переходу її у нову фазу розвитку або вона ліквідується. На першій фазі розвитку ріст організації відбувається за рахунок її створення, введення інновацій. Наприкінці першої фази, як правило, виникає криза лідерства. Ріст організації на другій фазі забезпечується директивним управлінням, тут може виникнути криза автономії. На третій фазі організація зростає завдяки делегуванню повноважень, тут виникає криза контролю. На четвертій фазі ріст відбувається за рахунок координації, для якої характерна криза бюрократизму. На наступній фазі розвитку організація зростає за рахунок укладення угод з іншими підприємствами про взаємну співпрацю чи злиття, тобто тут присутній ефект синергізму.

Те, що інші автори називають життєвим циклом підприємства, автор називає фазою. І лише сукупність фаз, згідно підходу науковця, є життєвим циклом підприємства.




Рис. 1.4. Модель криз росту організації (модель Л. Грінера, у [47, с.288])


Один з варіантів поділу життєвого циклу організації на етапи Б.З. Мільнера [117, с.21 - 24] має такий вигляд:

• етап підприємництва - становлення організації, формується життєвий цикл продукції, нечіткі цілі, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами;
  
• етап колективності - розвиваються інноваційні процеси минулого етапу, формується місія організації, структура організації залишається неформальною;
  
• етап формалізації і управління - стабілізується структура організації, основна увага звертається на ефективність інновацій і стабільність, органи, що приймають рішення стають провідними компонентами організації, велика роль керівних органів, вибуття тих чи інших членів організації не загрожує безпеці організації;
  
• етап виробництва і структури - організація збільшує випуск своєї продукції, керівники виявляють нові можливості розвитку, організаційна структура стає більш комплексною і опрацьованою, механізм прийняття рішень децентралізований;
  
• етап занепаду - організація в результаті конкуренції зіштовхується з проблемою зменшення попиту на свою продукцію, керівники шукають шляхи збереження ринків, використання нових можливостей, збільшується потреба у спеціалістах. До керівництва приходять нові люди, що роблять спроби втримати занепад. Механізм прийняття рішень централізований. Графічно ці основні етапи життєвого циклу організації автор представляє таким чином (рис.1.5)
  

А. Юданов [181], М.І.Книш [67] та Е.М. Коротков [6, с.120] пропонують класифікацію поведінки фірми на різних етапах її життєдіяльності, залежно від виду стратегії у конкурентній боротьбі. На першому етапі свого розвитку фірма поводить себе як “сіра мишка” (комутант) - це стратегія пристосування неспеціалізованих підприємств, що орієнтуються на потреби ринку, які постійно змінюються. “Саме підприємці створюють “сірих мишей”, які не в стані винайти нічого революційно нового, а лише копіюють старі, відомі рішення та проекти” - вважає автор. Якщо фірма бажає досягнути справжнього успіху, тоді наступний етап її розвитку – спеціалізація у вузькій сфері. У цьому випадку підприємство приймає стратегію “хитрого лису” (патієнта), що орієнтована на захоплення невеликого, але специфічного сегменту ринку. На наступному етапі зрілості, коли головна мета підприємства - забезпечення стійкості бізнесу, “хитрий лис” перетворюється у “могутнього слона” (віолента) - широко диверсіфіковану компанію, яка успішно займається декількома видами діяльності одночасно. У літературі [55, с.19] ще виділяють підприємства, що орієнтуються на пошук нових революційних рішень і приймають “піонерську” стратегію. Їх називають “перші ластівки” (експлеренти). Для цих підприємств характерним є розробка унікальних ефективних ідей, які можуть привести до створення нових ринків, принципово нових товарів, нових потреб.





Рис.1.5. Життєвий цикл організації (у [117, с.23])


В роботах американського дослідника І. Адізеса [182] пропонується крива життєвого циклу підприємства, а етапи його розвитку автор називає по аналогії з ростом людини - “народження”, “дитинство”, “зрілість”, і.т.д.(рис.1.6). Увесь цикл життя розділений на дві частини – ріст і старіння. Згідно І. Адізесу, будь-яке підприємство приречене на старіння і вмирання. Теорія І. Адізеса концентрує свою увагу на двох важливих параметрах життєдіяльності організації: гнучкості і контрольованості. Молоді організації дуже гнучкі і мобільні, але слабо контрольовані. Коли ж організація зростає, співвідношення змінюється – контрольованість росте, а гнучкість зменшується.

Найменшу кількість - три стадії життєвого циклу підприємства виділено Ж. Ліппітом [191]. Стадія народження характеризується прагненням створити нову організацію і вижити, стадія юності – метою досягнути стабільності і створити репутацію, стадія зрілості – бажанням досягти індивідуальності, унікальності, гнучкості, внести вклад у суспільство.

Таким чином, ми розглянули різні підходи до визначення та суті життєвого циклу підприємства. Проаналізувавши погляди авторів, ми прийшли до висновку, що немає єдиного підходу до визначення поняття ЖЦП, класифікації його стадій.


Рис. 1.6. Стадії життєвого циклу підприємства ( у [182]).


У загальноприйнятій у менеджменті дефініції [101, с.10] та у визначеннях інших авторів зустрічається твердження, що ЖЦП – це період від створення до ліквідації підприємства. Це суперечить думці про перехід підприємства після сукупності стадій життєвого циклу до нового циклу розвитку, відродження та продовження життєдіяльності. На нашу думку, поняття ЖЦП слід відрізняти від поняття загальної тривалості життя підприємства (ЗТЖП). ЖЦП, ми вважаємо, це сукупність стадій, що створюють закінчене коло розвитку протягом певного проміжку еволюції підприємства, після якого його цінності і напрями діяльності можуть принципово змінюватися. Життєдіяльність підприємства від моменту створення і до ліквідації може бути циклічним спіралеподібним процесом. ЗТЖП може включати кілька ЖЦП.

У свою чергу, стадії ЖЦП – це проміжки часу протягом яких діяльність підприємства характеризується відносною стабільністю таких параметрів, як: 1) напрям та інтенсивність розвитку; 2) стратегічні та тактичні цілі; 3) способи і особливості формування ресурсного потенціалу; 4) конфігурація організаційного механізму.

На основі вивченого досвіду, узагальнення теоретичних засад ЖЦП ми вважаємо доцільним доповнити класифікацію стадій ЖЦП стадією “паразитичної” зрілості. На наш погляд, слід розділити класичну стадію зрілості на дві стадії: “стійку” та “паразитичну”, враховуючи те, що характеристики цих двох стадій зрілості суттєво відрізняються. Основною ознакою ”паразитичної” зрілості є, на нашу думку, те, що вона характеризується прибутковою діяльністю підприємства, однак відсутністю активності щодо підтримання його ринкових позицій. Детальніше аналіз стадії “паразитичної” зрілості ми розглянемо у третьому розділі дисертації.

Таким чином, ми вважаємо, у життєвому циклі розвитку підприємства слід виділяти стадію створення, стадію росту, стадію “стійкої” зрілості, стадію “паразитичної” зрілості та стадію занепаду.

Згідно запропонованої нами класифікації стадій ЖЦП, наведемо їх характерні ознаки. Напрями функціонування підприємства на окремих стадіях життєвого циклу представлені в табл.1.5.


Таблиця 1.5

Характерні ознаки окремих стадій життєвого циклу розвитку підприємств

Складники функціонування (ознаки)	Стадії життєвого циклу
	Створення	Ріст	“Стійка” зрілість	“Паразитична” зрілість	Занепад
Головні стратегічні зусилля	Вихід на ринок, розширення ринку	Проникнення в глибину ринку	Збереження контрольованої частки на ринку, розширення меж ринку	Збереження зайнятих на ринку позицій, підтримання прийнятного рівня рентабельності	Збереження рентабельності виробництва, відмова від колишніх методів господарювання і пристосування до кон’юнктури ринкових відносин, що формуються
Організаційні та маркетингові проблеми, що необхідно вирішити	Пошук інвестиційного капіталу, заснування фірми, підбір кваліфікованих працівників, пошук товару з яким фірма вийде на ринок, організація продажу і сервісу	Позиціювання товару, нарощування обсягів збуту і підвищення якості товару	Вкладення капіталу у розвиток нових напрямків	Отримання максимального прибутку з метою його використання на розвиток напрямів діяльності, що переслідують позаекномічні цілі	Пошук нового продукту і шляхів оптимізації діяльності, способів зменшення постійних витрат, ліквідація частини виробництва, продаж її з максимальною фінансовою вигодою
Маркетингові дослідження	Комплексне дослідження ринку	Вивчення структури ринку: конкурентів, посередників, посталальників	Дослідження ринку, його структури, споживачів	Зосередження уваги лише на освоєних напрямах діяльності, товарах чи сегментах ринку	Аналіз причин, що привели до занепаду фірми, і шляхів відновлення позицій на ринку
Конкурентоспроможність підприємства	Зростаюча	Стійка	Стійка	Спадаюча	Низька
Особливості працівників	Працівники -новатори, ініціатори, творчі, з орієнтацією на довготривалий період праці, готові на тимчасовий дискомфорт в умовах і оплаті праці	Працівники тісно взаємо працюють, швидко реагують у мінливих умовах, ініціативні, готові ризикувати, не бояться відповідаль-ності	Працівники -провідні спеціалісти, з орієнтацією на довгострокові цілі, самовіддані, налаштовані на плідну роботу з високим рівнем оплати праці	Працівники, що досягають максимальних результатів при невисокому рівні витрат і низькому рівні ризику	Працівники, які працюють не продуктивно, за усталеними традиціями, вузько орієнтовані