Разработка программы развития системы управления качеством ОАО «Яртеком» на период 1999-2003г г «Прогресс и качество»

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1

Развитие и анализ стратегического управления………………………..7
1. Возникновение потребности в стратегическом управлении……….7
2. Развитие стратегического управления……………………………….17

1.2.1. Сущность стратегического управления………………………………17

Содержание и функции стратегического управления………………23
Стратегии и факторы влияющие на их выбор……………………….27

1.3. Использование метода «сценариев будущего» в СУ………………..31

1.4. Принцип управления на основе модели ЕФУК……………………….33

1.5.Методы управления сопротивления по А.Ансоффу………………….36

1.6.Модели стратегического управления……………………………………38

1.7.Бенчмаркинг и самооценка………………………………………………..43

Глава 2

2.1. Анализ отрасли телекоммуникационных услуг………………………..50

2.2. Оценка ОАО «Яртелеком». SWOT- анализ…………………………….52

2.3. Исследование путей совершенствования управления и

обоснование выбора модели…………………………………………………..54

2.4. Оценка показателей организации по критериям модели ЕФУК…….57

2.5. Разработка программы развития системы управления

качеством ОАО «Яртеком» на период 1999-2003г.г……………………….58

«Прогресс и качество».

2.6. Разработка политики ОАО «Яртелеком» в области качества………58

2.7. Применение SPASE-анализа для выбора

стратегии в ОАО «Яртелеком»……………………..60

2.8. Анализ планового и фактического валового дохода 1998 и

1999 ОАО «Яртелеком»………………………………………………………..63

2.9. Анализ дохода от основной деятельности ОАО «Яртелеком»…….64

2.10. Сравнение объема капитальных вложений ОАО

«Яртелеком» с другими операторами центрального региона…………..65

Глава 3.

3.1. Ошибки при выборе стратегии…………………………………………….66

3.2. Приведение стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией..74

3.3. Методы доводки стратегии. Определение позиции

организации на рынке…………………………………………………………….79

3.4. Тринадцать заповедей разработки или выбора успешных

деловых стратегий…………………………………………………………………79

3.5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы……….82

Заключение………………………………………………………………………….88

Список использованной литературы……………………………………………93

Приложения………………………………………………………………………. .97

Введение

Окружающий нас мир представляет из себя чрезвычайно сложную систему, в которой разнообразные события возникают как результат взаимодействия между собой очень многих элементов. Оказывая воздействия на ход одних событий, никогда нельзя быть уверенными, что это не приведет к такой реакции всей системы, которая сведет на нет все усилия по достижению поставленных целей. Однако без вмешательства в наше окружение вообще не стоит надеяться, что наши цели когда-нибудь будут достигнуты. Поэтому для увеличения шансов на благоприятный исход необходимо активное воздействие на ход событий и структуру наших отношений с ними, иными словами, необходимо управление,

По характеру отношения организации к своему окружению различаются три модели (или способа, типа) управления: административное, ситуационное и стратегическое. Если попытаться выразить смысл каждой их них очень коротко, то следовало бы поставить знак равенства между административным и директивным, между ситуационным и реактивным, между стратегическим и проактивным управлением. Последнему, то есть стратегическому управлению и его методам я уделили особое внимание.

Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.

Довольно трудно оказывается дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Стратегия - это средство достижения конечного результата.

- Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

Стратегия охватывает все основные аспекты организации.
Стратегия — это долгосрочный план организации.
Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.
Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.
Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии» автора Сун Цу. Очень важен тот факт что уже 23 века понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт.»

Время течет, всё меняется. Однако содержание этих слов актуально и сегодня.

В связи с активно меняющейся геополитической ситуацией и переходом от планово-социалистической, административно-командной экономики к рыночной, становится актуальным такое новое понятие в национальной экономике каковым является стратегическое управление.

В отличие от России, где термин «стратегическое управление» появился только в 90-х годах, в международной практике он сформулировался в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того, чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нем изменения.

Именно поэтому, на мой взгляд, данная тема наиболее актуальна, так как от принятых правильных экономически целесообразных и научно-обоснованных решений зависит благополучие как отдельных организаций, предприятий так и общества в целом.

То, что любой руководитель или менеджер понимает значимость стратегического управления, это факт. Однако, не каждый владеет методами и различными подходами стратегии управления необходимыми для достижения поставленных целей. На мой взгляд этой проблеме на современном этапе развития уделяется недостаточное внимание. Я решила изучить данную проблему в моей дипломной работе, используя источники и мировой опыт.

Наибольший вклад в создание и развитие стратегического управления внесли М.Пертер, И.Ансофф, А.Томпсон, А.Стрикленд, Д.Хан и другие. Наиболее известны работы следующих российских авторов: Т.Л.Азоева, М.А.Алексеевой, О.С.Виханского, В.В.Гончарова, П.В.Забелина, Н.А.Соломатина и др. К сожалению, практически отсутствуют публикации, описывающие опыт стратегического управления конкретно на предприятиях страны.

Целью моей дипломной работы является описание некоторых конкретных методов и моделей стратегического управления научных и методических основ совершенствования управления организациями и возможности их применения на практике на примере ОАО «Яртелеком».

Предметом исследования является система управления на предприятиях, ориентированная на достижении долгосрочных успехов в рыночных условиях.

Объектом исследования являются коммерческие организации, в том числе производящие телекоммуникационные услуги.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

Изучение международного и отечественного опыта по управлению организациями, обеспечивающего их жизнеспособность в условиях конкуренции;
Обоснование выбора модели управления организацией;
Разработка рекомендаций по выбору стратегий;
Описание конкретных моделей стратегического управления;
Использование моделей стратегического управления в ОАО «Яртелеком».

Глава 1. Развитие и анализ систем управления организацией

Рациональное управление определяет успех деятельности любой организации. Необходимость постановки вопроса о совершенствовании управления связана со следующими факторами:

• Изменение условий на рынках и появление сильной конкуренции.

• Изменения, происходящие во внешней среде, приводят к необходимости совершенствования управления. В настоящее время по существу идет соревнование не продукции, а систем управления, которые способны обеспечить приспособляемость организации к новым условиям и удовлетворить растущие требования и запросы потребителей, и на этой основе обеспечить свое развитие.

• Зависимость успехов организации от участия ее персонала в управлении.

• Совершенствование информационных технологий создает новые возможности для предприятий повышать конкурентоспособность за счет улучшения управления и изменения организационной структуры.

Возникновение потребности в стратегическом управлении.

При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации— это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию — стратегию организации в целом; бизнес-стратегию — стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию — стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой — структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управленце на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задали которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно "не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

1.2.1.Развитие методов оценки уровня управления и процесса его совершенствования

Авторы работы / 14 /, анализируя наиболее известные методы оценки уровня управления, сделали вывод о том, что в настоящее время практически отсутствуют системы показателей, которые характеризовали бы эффективность системы управления в целом. Они отметили, что в отечественной и зарубежной литературе авторы в основном сходятся во мнениях, что эффективность управления может быть выражена через такие показатели, как рентабельность, прибыль, производительность труда и другие. Вывод сделан на основании того, что процесс управления является информационным отображением производственного процесса. Кроме того, система управления всегда нацелена на обеспечение наилучшего развития всей системы. Эффективность управления не может быть оценена вне связи с функционированием системы.

В некоторых работах отмечается, что пока поиск рациональных и уни-версальных показателей оценки эффективности системы управления не дает приемлемых результатов. Оценка управления при вертикальных иерархических структурах до сих пор остается предметом для дискуссии. Это связано с тем, что каждое звено такой структуры решает свой комплекс задач, которые оцениваются по-своему, без достаточной согласованности с конечными целями организации. Поэтому часто на практике складывается такая ситуация, когда каждое звено управления казалось бы выполняет поставленные задачи, персонал таких звеньев достаточно квалифицирован, однако, предприятие в целом имеет плохие результаты. При этом у руководителя предприятия по существу нет возможности реально оценить вклад своих подчиненных, а следовательно, нет и механизма для совершенствования системы. Эффективность управления может быть достигнута, если:

• все элементы хозяйственной системы функционируют целенаправленно;

• цели достигаются наиболее результативным способом;

• правильно определяются стратегии достижения целей и способы

преобразования ресурсов в результаты деятельности системы (бизнес- результаты).

Многообразие факторов, влияющих на эффективность системы управления, и неоднозначность способов достижения целей создают значительные трудности при их систематизации и нахождении универсального показателя успеха.

Также предложена методика оценки эффективности организационных структур управления по группе показателей степени: рациональности структуризации целостной системы на элементы; рациональности структуры отношений между элементами; использования рыночных отношений и внутренних возможностей. Достоинством модели является то, что она охватывает важнейшие стороны, оказывающие влияние на эффективность структур управления. Модель универсальна, однако сложна для практического применения. Модель содержит некоторые характеристики, которые только формально, косвенным путем оценивают влияние важнейших факторов. Так, например, характеризовать структуру по соответствию числа ее функций числу подцелей будет полезно в случае, если сами цели и стратегии выбраны правильно, а декомпозиция целей на подцели и задачи рациональна. Необходимость оценки значения каждого элемента структуры также затруднительна.

В работе также отмечается, что организационная структура строится в соответствии с целями и стратегиями организации. Организационная структура обеспечивает принятие и реализацию лучших решений и соответствующую информационную поддержку. Но эффективность постановки целей и взаимодействия элементов структуры для выполнения общей цели достигается через механизм управления, то есть совокупность процедур, реализующих выполнение работ и целенаправленное развитие. Поэтому оценка эффективности управления должна содержать оценку эффективности структуры управления и организационного механизма.

Однако следует заметить, что при более совершенной матричной структуре элементы (подразделения) вертикальной структуры управления рассматриваются лишь как держатели ресурсов. И поэтому результаты деятельности уже следует оценивать по эффективности бизнес-процессов. Этот вывод подтверждает, в частности, тот факт, что ведущие мировые корпорации подразделяют своих менеджеров на менеджеров бизнес-процессов и поддерживающих процесс. Методологию определения рейтинга бизнес - процессов соотносить с числом всех элементов системы. Целесообразность же самих элементов структуры можно оценить более точно по их вкладу в бизнес-процессы.

Европейская премия качества, как уже было отмечено ранее, представляет совершенную модель управления. Европейский опыт показывает, что по степени соответствия конкретного предприятия требованиям этой модели можно судить и о совершенстве его системы управления/8,21/.Оценка уровня производится по 9 критериям, значение каждого из которых в общей Системе управления учитывается определенным числом баллов. Общее число баллов равно 1000. Мы считаем, что оценка по каждому из критериев посредством разного числа баллов вызывает определенные трудности, не только технического, но и психологического характера. Удобнее было бы делать такую оценку при помощи одинакового количества баллов, а весомость каждого из критериев осуществлять с помощью специальных коэффициентов веса.

Оценка уровня совершенства управления по критериям Европейской премии качества может быть выполнена независимой организацией (например, в случае присуждения премии) или же самой организацией для установления ориентиров совершенствования. Причем самооценка приобретает все большее распространение. В России ОАО "Яртелеком" стало первым предприятием, которое в 1998г. провело такую самооценку. Самооценка в настоящее время стала одним из наиболее эффективных инструментов совершенствования. Однако для ее эффективного выполнения требуются специальные подходы, которые должны сочетаться с применением бенчмаркинга и специальной методики. Кроме этого, самооценка должна быть объединена с циклом управления в качестве одного из его этапов.

В начале 20-го века Ф. Тейлор описал цикл управления триадой:

планируй, делай, управляй. На основе этой триады У. Шухарт предложил циклическую модель управления, включающую четыре этапа: планируй (Plan), выполняй (Do), проверяй (Check), корректируй (Action). Этот цикл получил название цикла PDCA, а также другое - цикл Деминга, по имени американского ученого Э. Деминга, который много сделал для широкого распространения этого методического приема на практике. Цикл Деминга применяется не только в управлении организацией, но и для совершенствования этого управления и решения различных конкретных проблем, в том числе связанных с качеством. В связи с появлением самооценки и бенчмаркинга назрела необходимость совершенствования этого цикла.

Процесс бенчмаркинга стал применяться сравнительно недавно; его эффективность была доказана фирмой "Рэнк Ксерокс", которая в 80-х годах была на грани разорения, а в 90-х годах стала мировым лидером по производству копировальной техники . Бенчмаркинг имеет ключевое значение для повышения конкурентоспособности. О важности этого процесса можно судить по тому, что при Европейской комиссии разработан проект по распространению бенчмаркинга.

Процесс бенчмаркинга предполагает постоянное сравнение собственной продукции и технологий с аналогичными, применяемыми другими организациями. Сравнивают показатели, характеризующие продукцию (услуги) и различные процессы (проектирования, испытаний, производства, рекламирования, продаж), организационные структуры, уровень подготовки и процесс обучения персонала (уровень подготовки, содержание) и др. Сравниваться могут не только показатели качества, но и стоимости, и производительности. Известная телекоммуникационная корпорация "AT & Т" провела бенчмаркинг - исследование по сопоставлению деятельности инженеров для выявления тех индивидуальных особенностей, которые служат предпосылкой успешной работы. Необходимость сравнительной оценки своего состояния возникает не только тогда, когда организация чувствует отставание и потребность в изменениях стала очевидной, но и тогда, когда организация еще находится среди лидеров, но уже беспокоится о том, чтобы не пропустить начало этого отставания. Без бенчмаркинга чрезвычайно сложно организовать процесс улучшения, для которого необходимы ориентиры, а также знание лучших методов и опыта прямых конкурентов и лидеров. При этом ставится задача не простого копирования лучших достижений, а нахождения собственных путей оптимизации процессов ведения бизнеса и развития. Бенчмаркинг пока ещё мало применяется российскими предприятиями, поэтому необходимы дополнительные методические рекомендации по его применению во взаимосвязи с соответствующими этапами цикла управления Э. Деминга.

Бенчмаркинг часто применяется в процессе совершенствования совместно с самооценкой по критериям Европейской премии качества

/ 21, 43 /. В статье К.Шмидта, посвященной бенчмаркингу, приведен пример успешного применения внутреннего бенчмаркинга, в сочетании с самооценкой, крупной немецкой финансовой компанией "VR-LEASING GmbH", работающей на лизинговом рынке / 43/. Самооценка является эффективным инструментом при организации процесса постоянного улучшения. Однако такой процесс достаточно трудоемок, требует дополнительного анализа и методического обеспечения для наиболее эффективного практического применения.

Развитие стратегического управления
1. Сущность стратегического управления

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них —- потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способ- ности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют: технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

уровень организации производства;

структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

организационные задачи отдельных групп и лиц;

внутренние коммуникации и процедуры;

организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

отношением к изменениям;

профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Обобщим основные моменты изложенного выше. Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности — стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.

Объекты стратегического управления. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организаций.

В качестве объекта Стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделении). Стратегическое хозяйственное подразделение — это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельные рыночно-ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка; имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организаций — это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную дея-тельность как отдельных СХП, так и организации в целом.

Проблемы стратегического управления. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организаций технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое — назовем его «регулярное стратегическое управлением — является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе временил и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии, По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

1.2.2. Содержание и функции стратегического управления

Важнейшей функцией высшего руководства является разработка целей и планов развития организации. В 50-60 гг. (в России до конца 80-х годов) эта функция обычно реализовывалась при долгосрочном планировании. Долгосрочные планы разрабатывались исходя из того, что положение организации в будущем можно описать путем экстраполяции сложившихся тенденций роста / 12, 32 /. Однако такое прогнозирование изменения внешней среды при усилении конкуренции не оправдалось, и поэтому долгосрочные планы редко удавалось выполнить.

В начале 70-х годов стало стремительно развиваться стратегическое управление, при котором будущее организации прогнозируется на основе глубокого анализа и всестороннего изучения закономерностей изменений внешней и внутренней среды с установлением благоприятных и неблагоприятных для бизнеса возможностей, серьезных рисков, а также критических ситуаций. Стратегические планы имеют значительно большую вероятность исполнения.

Наибольший вклад в создание и развитие стратегического управления внесли М. Портер, И. Ансофф, А. Томпсон, А. Стрикленд, Д.Хан и другие. Россия вступила на путь перехода к рыночным отношениям лишь в 90-е годы, и поэтому основные публикации российских ученых стали появляться в основном с середины 90-х годов. Наиболее известны работы Г.Л. Азоева, М.А. Алексеевой, О.С. Виханского, В.В. Гончарова, П.В. Забелина и Н.К. Моисеевой, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина и других. Многие из отечественных работ появились в виде учебных пособий. К сожалению, практически отсутствуют публикации, описывающие опыт стратегического управления на предприятиях страны.

Стратегическое управление - это деятельность, которая связана с постановкой целей и задач организации; с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые помогают ей добиваться поставленных целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют ей оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Стратегическое управление - это концепция выживания и развития предприятия. Организация является открытой системой, на которую влияют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации в значительной степени зависит от ее возможностей приспосабливаться к изменениям окружающей среды. Термин "стратегическое управление" сформировался в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нем изменения / 7 /. Многие исследования, например, деятельности 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм показали, что фирмы, применяющие стратегическое управление, имеют самые высокие темпы развития / 32 /.

Главной задачей стратегического управления является достижение организацией конкурентоспособности и рентабельности. Поэтому при стратегическом управлении выбираются цели и стратегии развития организации, производится поиск новых эффективных форм и видов деятельности, а также обеспечивается координация между организацией и внешней средой. Стратегию обычно представляют в виде свода правил (комбинации из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым технологическим достижениям и изменениям в конкурентной борьбе), используемых в руководстве. Стратегия организации определяет приоритеты целей и задач, необходимые ресурсы и последовательность действий по достижению стратегических целей. При современном темпе изменений внешних условий и увеличении знаний стратегическое управление представляется единственным способом прогнозирования проблем и возможностей. Оно является средством создания плана на длительный срок и основой для принятия решений с наименьшим риском ошибок.

Выбор удачной стратегии и рассмотрение стратегического управления как процесса дают существенные преимущества организациям. Процесс стратегического управления, как и любой другой процесс, может корректироваться на основе общих принципов управления процессами, и поэтому он становится мощным средством для развития организации.

Различают два основных продукта стратегического управления:

1. потенциал организации;

2. внутреннюю структуру (организационные изменения, обеспечивающие гибкость и чувствительность к изменениям во внешней среде).

Потенциал организации определяется ее ресурсами. К ним обычно относят следующие виды ресурсов:

технические (например, оборудование, материалы);

2. технологические (способы создания продукции);

3. уровень организации процессов;

4. информационные - внутренние и внешние (информационная система; обеспечивающая достаточный объем перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность доставки) и процедуры;

5. организационные (структура, способы принятия решений, организация планирования, оценка деятельности, стимулирование);

6. финансовые;

7. кадровые;

8. временные (невосполнимый ресурс).

Ресурсы имеют вероятностный характер, т. е. они могут меняться в зависимости от условий среды. Например, посредством изменения организационной структуры можно повысить потенциал организации. Однако изменение потенциала организации больше всего зависит от изменений внешней среды: потребительского спроса, субпоставок, действий конкурентов, политики правительства и др. Первые 5 видов ресурсов образуют архитектонику организации, которая в обстановке динамично изменяющихся внешних условий имеет большое значение для достижения стратегических целей.

Когда говорят о кадровых ресурсах, то имеют в виду прежде всего (вровень подготовки персонала. Качество персонала определяется профессиональной квалификацией, умением решать проблемы и не-прерывно улучшать свою деятельность, отношением к изменениям и обучению, обучаемостью, участием в коллективной работе. Необходимость постоянного повышения эффективности работы ставит перед организациями задачу непрерывного и хорошо продуманного обучения персонала. В последние годы все большее значение для повышения уровня подготовки и активизации творческой работы приобретает методология "обучающейся организации" .

Потенциал организации определяется также уровнем предоставляемых услуг и продукции, которая пользуется спросом и обладает перспективами для получения прибыли.

Потенциалом организации и умением продуктивно им пользоваться (стратегией) определяется и конкурентоспособность / 2,6,7 /.

1.2.2. Стратегии и факторы, влияющие на их выбор

В зависимости от объекта стратегического управления различают/39 /:

корпоративную стратегию, то есть стратегию предприятия в целом;

стратегию отдельного подразделения, наделенного полномочиями стратегического хозяйственного центра (СХЦ);

деловую стратегию (бизнес-стратегию) для вида деятельности организации или ее СХЦ;

функциональную стратегию отдельных сфер деятельности (управление персоналом, финансами и др.);

операционную стратегию отдельных структурных подразделений (не наделенных полномочиями СХЦ) для решения оперативных задач.

Для узкопрофильных организаций корпоративные и деловые стратегии совпадают.

Наиболее часто организации используют следующие основные корпоративные стратегические подходы: ограниченного роста, роста и сокращения /6,37,39/. Комбинации из трех стратегий по существу образуют другие стратегические подходы.

Стратегию ограниченного роста используют в развитых отраслях экономики с мало изменяющейся технологией, когда организация удовлетворена своим положением. Поэтому организация устанавливает показатели развития с учетом достижений в предыдущие годы, существующей инфляции и других. При стабильных условиях такая стратегия наиболее проста для реализации и сопряжена с наименьшим риском.

Стратегию роста наиболее часто выбирают в динамично развивающихся отраслях с быстро совершенствующейся технологией. Она предусматривает расширение номенклатуры продукции, а также свойств качества для того, чтобы использовать быстрорастущие потребности в новых видах продукции (или их новых свойствах) и компенсировать потери, намечающиеся из-за снижения спроса на традиционную продукцию. В таких условиях без планирования роста организация может прийти к банкротству. Предусматривают ежегодное повышение показателей развития. Опыт показывает, что рост может быть осуществлен не только за счет расширения видов продукции, но и за счет слияния (объединения) организаций.

Стратегия сокращения применяется реже, чем первые две. Такая стратегия предусматривает снижение уровней целей по сравнению с предыдущими годами. При этом снижение может быть реализовано путем ликвидации (продажи) части, а иногда и всех материальных ресурсов, и соответствующего сокращения штатов, что связано с производством неконкурентоспособной продукции.

Комплексная стратегия. Сочетание трех видов стратегий чаще всего применяют крупные организации, работающие в нескольких отраслях экономики. При этом сокращение объема производства продукции в одной отрасли сопровождается расширением производства продукции в другой отрасли.

Указанные основные стратегии определяют формирование и управление портфелем деятельности организации, которые обычно дополняют стратегиями ведения дел, связанных со стратегией борьбы с конкурентами. Стратегии конкуренции определяют правила борьбы с конкурентами по каждой из составляющей управления деятельностью предприятием в процессе их практической реализации. Различают следующие стратегии конкуренции / 7,39 /:

1. Снижение цен. Достижение конкурентных преимуществ с помощью цен наиболее характерно для стабильных рынков, когда за счет регламентации и стандартизации работ удается снизить издержки.

2. Дифференциация, касающаяся придания продукции уникальных свойств (качество, новые функции, сервис и др.), за которые клиенты готовы платить дополнительно.

3. Стратегия концентрации на определенных сегментах рынка или географических зонах за счет снижения издержек или дифференциации.

4. Стратегия инноваций, предполагающая достижение конкурентных преимуществ за счет создания принципиально новой продукции или технологий, а также удовлетворения потребностей (осознанных или еще неосознанных) новым способом / 12 /.

5. Стратегия оптимальных издержек, обеспечивающая наилучшее для покупателей соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг (продукции) и обслуживанием.

Практика показала, что не существует единой стратегии для всех предприятий, также как не существует универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально, и процесс выработки стратегии для каждого из них также уникален, так как зависит от множества факторов.

Наиболее важные факторы, влияющие на выбор стратегии, можно разделить на две группы: факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней; факторы, характеризующие Конкурентные возможности организации, ее рыночные позиции и возможности /39 /. В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль (зарождение, быстрый рост, зрелость, спад), а также конкурентных сил, в отрасли можно выделить 5 классических вариантов ситуации в отраслях:

конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях;

конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости;

конкуренция в отраслях, находящихся в стагнации;

конкуренция в раздробленных отраслях;

конкуренция на международных рынках.

Положение фирмы можно определить как: фирма - лидер на рынке; фирма, находящаяся на вторых ролях; слабая или пострадавшая от кризиса компания.

В работе А.Томпсона и А.Стрикленда даются рекомендации по разработке стратегий, в зависимости от перечисленных признаков /39 /.

Разработка стратегий основывается на использовании сильных сторон организации и ослаблении воздействия ее слабых сторон. Ры- ночная ситуация может способствовать использованию сильных сторон для достижения поставленных целей. Если же ситуация требует вовлечения тех элементов, которые слабо развиты, то достичь намеченных рубежей будет весьма сложно, то есть появится угроза невыполнения планов и (или) рост издержек. Чтобы проследить сочетания рыночной ситуации с возможностями организации, часто используют SWOT-анализ / 25 /. Оценку стратегий проводят как при выборе, так и в процессе их реализации для корректировки в случае изменения реальных условий. При стратегическом планировании в крупных и средних организациях весьма широкое применение находит метод построения сценариев будущего состояния организации. Сценарии описывают в основном качественное состояние организации в отличие от прогнозов, которые содержат количественные показатели. Поэтому прогноз и сценарии дополняют друг друга. Составляют несколько вариантов сценариев, которые позволяют проследить различные варианты развития и их последствия.

Медленное внедрение стратегического управления на отечественных предприятиях связано со многими причинами:

1. Россия только начинает переход к рыночным отношениям. Руководители значительного числа предприятий еще недостаточно хорошо освоили принципы организации работы в условиях конкуренции.

2. Нестабильность внешней среды, отсутствие стабильного экономического курса правительства, а также законов, регулирующих взаимоотношения заинтересованных сторон на рынках сбыта.

3. В литературе достаточно полно описаны стратегии, касающиеся взаимоотношений на рынках сбыта. Но для того чтобы реализовать эти стратегии, необходимы преобразования внутри самого предприятия. Выбрать внутренние стратегии и провести необходимые изменения, соизмерив их с имеющимся потенциалом, не всегда удается. Это связано и с выбором системы управления организацией, от которой зависит гибкость предприятия, например, структуры управления, ориентированной на бизнес-процессы, обладающей свойствами самонастраивания на внешнюю среду. Определенные трудности представляет также отсутствие классификации внутренних стратегий.

4. Обычно отсутствует четкое описание входов и выходов подпроцессов стратегического управления и их взаимосвязи, а также контуров регулирования, что затрудняет формирование последовательного выполнения соответствующих этапов работы.

Использование метода «сценариев будущего» в СУ

Сценарий— это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки; Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

1.4. Принципы управления на основе модели совершенства ЕФУК

Вопросы конкурентоспособности организации, стабильность ее работы в настоящем и будущем имеют большое значение не только для ее работников и акционеров. В этом заинтересованы также государство и общество. Конкурентоспособность организации в основном зависит от качества предлагаемой продукции, цены и возможности поставлять ее в нужном объеме и в срок, а также последующего обслуживания. Но качество определяет потребитель, который или покупает продукцию, или отвергает ее. В условиях насыщения рынков продукцией требования к ней у потребителя растут, и поэтому показатели, определяющие уровень качества и другие характеристики конкурентоспособности, должны постоянно улучшаться. Перед любой организацией встает вопрос о выборе таких методов управления, которые позволили бы ей приспосабливаться к быстро меняющимся окружающим условиям, а также противостоять конкурентам. Первая группа критериев (рис.1) обеспечивает организации конкурентоспособность и прибыли в настоящем и будущем. Критерии второй группы (результаты) позволяют оценить эффективность управления процессами и одновременно дают информацию для их улучшения. В этом как раз и заключается полный цикл управления организацией.

Рис. 1. Критерии Европейской премии качества (модели совершенного бизнеса)

Модель ЕФУК 1991 года насчитывает девять критериев, которые объединены в две группы. Первая группа характеризует возможности организации, а вторая — результаты деятельности. Причем первую группу можно представить тремя подгруппами:

1. управленческие процессы (руководство, политика и стратегия);

2. поддерживающие процессы (персонал, партнерство и ресурсы);

3. процессы, которые непосредственно связаны с потребителем, — бизнес-процессы.

Результаты деятельности определяются четырьмя критериями:

удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность заказчиков, влияние на общество и результаты бизнеса.

Модель совершенного бизнеса — это не просто перечень критериев для определения победителей. Это прежде всего стройный процесс управления организацией, который уже нашел практическое применение во многих корпорациях и фирмах Западной Европы и других стран и подтвердил свою эффективность.

В основу модели совершенства положен подход "Radar Logic", в соответствии с которым работы, выполняемые по каждому из критериев и их подкритериев, должны постоянно совершенствоваться на основе применения цикла управления: планируй - реализуй - контролируй и совершенствуй.

Основные принципы управления, соответствующие модели совершенства ЕФУК:

1. Ориентированность на конечный результат с точки зрения сбалансирования и удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон - персонала организации, потребителей, поставщиков, партнеров, руководства организации и ее акционеров, общества в целом.

2. Сосредоточенность на интересах потребителей (существующих и потенциальных), которые, покупая продукцию и услуги, обеспечивают удовлетворение интересов других заинтересованных сторон.

3. Лидерство и постоянство целей. Руководители должны обеспечить ясность и согласованность целей как внутри организации, так и с внешними субъектами и условиями для достижения целей.

Управление на основе фактов. Успехи организации зависят от управления всеми взаимосвязанными видами деятельности на основе верной информации.
Развитие персонала и его вовлечение в дела предприятия. Потенциал работников наиболее полно используется при создании атмосферы доверия, делегирования полномочий, разделения акций между сотрудниками.

6. Непрерывное обучение, инновации и усовершенствования.

7. Развитие партнерства. Эффективность работы организации повышается при взаимовыгодных отношениях партнеров, обмене опытом и интеграции усилий.

8. Социальная ответственность - сближение этических норм и действий, осуществляемых в соответствии с ожиданиями потребителей и законами общества в целом.

1.5. Метод управляемого сопротивления («аккордеона»)

Из трех существенных подходов один — кризисное управление — используется только в случаях крайней необходимости. Но и принудительный, и адаптивный методы тоже представляют собой экстремальные способы борьбы с сопротивлением.

Принудительный подход к подавлению сопротивления можно выразить так: «к черту торпеды, полный вперед!» Даже при условии оптимального управления этот метод обходится компании весьма дорого: нарушаются привычные связи, возникают конфликты. И все же решение о необходимости прибегнуть к нему — единственно правильный вывод в условиях ограниченности времени.

Суть адаптивного подхода можно выразить крылатым выражением: «Рим не за один день строился». Он минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения происходят слишком медленно.

Следовательно, необходим какой-то средний подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями. Этот метод введения прерывистых изменений управляемым сопротивлением или метод аккордеона. Основные характеристики этого метода таковы:

1. Он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает.

2. Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название методу — метод «аккордеона».

3. Метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов.

4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно.

5. Сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени отведенного для преобразований.

Основной недостаток данного метода — высокая, в сравнении с любым из экстремальных подходов, сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Компании, скорее всего, будет недоставать своеобразного ноу-хау — знаний о том, как внедрить столь сложный процесс, — поэтому ей понадобится помощь специалистов. Однако роль внешних консультантов в данном случае отличается от их функций при реализации принудительного метода. Одно из свойств метода «аккордеона», заключается в том, что те, кто занимается проведением. изменений, обязаны планировать их самостоятельно. Отсюда следует главная задача консультантов: помощь руководству компании в разработке процесса трансформации, предоставление инструментов анализа, обучение менеджеров, отслеживание изменений и выступление в роли адвоката дьявола.

1.6. Модели стратегического управления

Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Дэвида (см. рис. 2).

Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:

• стадия стратегического планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);

• стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

• стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из ее структурных подразделений.

На мой взгляд модели, подобные тем, что предлагают Дэвид и Томпсон, имеют по меньшей мере два существенных недостатка. Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой является миссия организации. Но тогда, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке. Во-вторых, подобные модели скрывают органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому скрытой остается его роль в системе управления организацией.

Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея — это «душа» любой производственно-коммерческой деятельности. Не может быть «неодушевленного» бизнеса.

На основе бизнес-идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятельности.

Исходя из оценки позиций, определяются её стратегии. На основе принятой стратегии разрабатывается система целей, которые требуется достичь по истечении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо сочетаться с целевыми установками организации.

В

процессе выполнения намеченных действий контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения.

Выбор метода управления сопротивления

Преимущества и недостатки всех четырех методов сопротивления изменениям представлены в табл. 2. Необходимо помнить, что все они относятся к категории «тяжеловесов» — требуют значительного внимания и энергии руководства, что они способны приносить пользу и становятся необходимыми, только когда изменение стратегии несет с собой то, что Н. Макиавелли называл «новым порядком вещей». Постепенные изменения, которые не нарушают этот порядок, лучше всего проводить путем органического развития.

Как следует из таблицы, в связи с высокой вероятностью неудачи метод кризисного управления — наименее желательный заменитель принудительного метода. И все же им приходится пользоваться, когда руководство либо не смогло заранее предугадать наступление кризиса, либо не имеет достаточно власти, чтобы вовремя адекватно отреагировать на угрозу.

Таблица 2. Сравнительные характеристики методов

прерывистых изменений

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Крайняя срочность	Быстрота	Высокое сопротивление
Адаптивный	Достаточный запас времени	Небольшое сопротивление	Медленный
Кризисный	Угроза выживанию	Небольшое сопротивление	Огромное давле-ние по времени, риск провала
Управляемый	Умеренная сроч-ность, повторяю-щиеся прерывис-тые изменения	Небольшое сопротивление, подстройка под время, все-объемлющее изме-нение способнос-тей	Сложность

Blog

Разработка программы развития системы управления качеством ОАО «Яртеком» на период 1999-2003г г «Прогресс и качество»

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Метод

Преимущества

Недостатки