Geum.ru

Разработка программы развития системы управления качеством ОАО «Яртеком» на период 1999-2003г г «Прогресс и качество»

Вид материалаРеферат

Содержание


1.7. Бенчмаркинг и самооценка
2.1. Анализ отрасли телекоммуникационных услуг
Роль отрасли в формировании экономического потенциала страны (региона, предприятия) и информатизации общества
2.2. Оценка ОАО “Яртелеком” с помощью SWOT- анализа.
2.3. Исследование путей совершенствования управления и обоснование выбора модели
2.4. Результаты оценки показателей организации по критериям модели совершенства ЕФУК
2.5.Программа развития системы управления качеством ОАО "Яртелеком" на период 1999-2003 гг. "Прогресс и качество" (выписка)
Подобный материал:
1   2   3   4   5


Адаптивный метод — самый медленный, но зато он вызывает наименьшее сопротивление и не требует при­стального внимания руководства. Этот метод наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тен­денции и возможности, что позволяет увеличить отводи­мое на преобразования время.

Метод управляемого сопротивления («аккордеона») является предпочтительным во всех случаях, когда ком­пания располагает достаточным временем и не собирается прибегать к принудительным мерам. Его основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.


1.7. Бенчмаркинг и самооценка

Процесс управления совершенствованием обычно сопровождается другими видами деятельности, например, процессом принятия решений. Такие процессы сопровождаются применением различных методологий (глобальных стратегий внедрения), методов (конкретных мероприятий по решению задач), вспомогательных приемов и инстру­ментов (например, составлением диаграмм, матриц), облегчающих решение конкретных задач.

Сейчас рассматривается один из наиболее важных процессов, связанных с сопоставительной оценкой уровня развития организации с достижениями лидеров и конкурентов, - процесс бенчмаркинга. Следует различать два вида бенчмаркинга (рис.3 ):

1. Внутренний, применяемый крупными организациями для сравнения показателей деятельности своих подразделений (отдельных филиалов и отделений), для выявления наиболее сильных из них распространения лучшего опыта их работы на другие подразделения.
  1. Внешний — для сравнения собственных показателей дея­тельности с достижениями лидирующих фирм, необязательно конку­рентов, действующих, например, в другой стране или даже отрасли (в последнем случае обычно сравниваются показатели отдельных процессов, например, прием заказов и оформление квитанций).




Рис. 3. Схема применения бенчмаркинга

Крупным организациям крайне важно начинать с внутреннего бенчмаркинга. При этом нужно обратить особое внимание на опреде­ление самих показателей, по которым сравниваются подразделения (это относится и к сравнению деятельности организации в целом). Пусть, например, сравнивается эффективность работы филиалов телекома по использованию таксофонов. Может оказаться, что процент готовности таксофонов у всех филиалов одинаковый и составляет 195%. Казалось бы, что все филиалы работают одинаково хорошо. Но, если сравнивать значения К i по величине отношения получаемых доходов от использования аппаратов к затратам по под­держанию их 95-процентной готовности, то может оказаться, что у одних филиалов доходы превышают затраты и они получают прибыль, а другие - работают себе в убыток. Показатели, достигаемые филиала­ми, должны быть известны всем исполнителям.

И все же наибольшее значение для нововведении имеет изучение опыта других организаций с помощью внешнего бенчмаркинга. Но для того необходимо, чтобы партнер по бенчмаркингу предоставил информацию о себе. Такого партнера можно найти при двухстороннем обмене информацией даже тогда, когда партнер является прямым конкурентом. Внешний бенчмаркинг отнимает от четырех до шести месяцев и требует денежных вложений . Внешний бенчмаркинг может затронуть различные стороны организации, касающиеся ее жизнедеятельности и конкурентоспособности. Так, известно, что по­казатели качества продукции определяются, как правило, на основе ожиданий потребителей. Но учитывать только одни ожидания клиен­тов бывает недостаточно. Субъективные суждения потребителей мо­гут быть мерой качества услуг. Но само понятие качества должно быть сформировано не только путем регулярных опросов клиентов, но и путем сравнения с достижениями других организаций. Постоянно проводимый бенчмаркинг позволит за счет совершенствования про­цессов реализовывать меняющиеся требования к продукции и в даль­нейшем повышать уровень ее качества. Совершенствование бизнес-процессов позволит также снизить себестоимость, увеличить произ­водительность, уменьшить время цикла и оборота денежных средств. Все это, вместе взятое, повышает конкурентоспособность продукции и самой организации.

Бенчмаркинг связан с самооценкой, что позволяет найти направ­ления необходимых реорганизаций. Метод самооценки процессов и результатов деятельности является одним из важнейших элементов стратегического управления. Предложена методика проведения диаг­ностической самооценки, встроенная в цикл управления Э. Деминга (на рис. 2). При этом анализ действительного состояния производит­ся по критериям модели совершенного бизнеса. В отличие от оценки при рассмотрении вопросов о присуждении премии, диагностическую самооценку целесообразно проводить справа налево, то есть идти от результата к процессам управления. Такой подход позволит не только упростить поиск причин упущений и недоработок, но оценить и саму модель управления.

Самооценка — это постоянное средство выявления скрытых, не­заметно возрастающих организационных напряжений, а также одно­временно и важнейший элемент выработки инновационных планов для получения конкретных решений по снятию напряжений /43/ . Мо­жет оказаться полезным и внутренний аудит системы управления ка­чеством /43/, который следует рассматривать как дополнительное средство определения соответствия системы управления требовани­ям стандартов ИСО серии.

Диагностическая самооценка осуществляется на основе специ­альных опросных листов /21, 43/. Опросные листы разрабаты­ваются самими организациями на основе критериев Европейской премии качества.

В общем случае вопросы могут быть открытыми и закрытыми.

Открытый вопрос в качестве ответа предполагает описание соответ-

ствующего положения. Однако ответы на такие вопросы бывают пространными, по которым очень сложно установить реальное положе­ние и оценить работу в подразделениях. Однако хорошо организован­ная работа или в целом процесс имеют ряд обязательных признаков. Например, открытый вопрос "Как происходит управление процесса­ми?" Важнейшими признаками хорошего управления являются нали­чие письменного руководства по управлению, утвержденные функции владельца процесса, проведение бенчмаркинга и непрерывное и про­рывное совершенствование и некоторые другие. Поэтому открытый вопрос может быть заменен набором закрытых вопросов, которые предполагают конкретные ответы типа: "да", "нет", "60%" и др. На за­крытый вопрос, есть ли письменное руководство по управлению про­цессом, можно ответить только "да" или "нет". Набором закрытых во­просов можно ориентировать проверяемых и направлять деятель­ность руководителей подразделений на наиболее важное. В вопрос­ник можно включать и открытые вопросы, ответы на которые должны быть конкретными и представлены ключевыми словами. Главным яв­ляется не просто найти плохого работника, а выявить причины его не­адекватного поведения.

Вопросы должны быть определены по каждому из критериев. Не­которые из групп вопросов имеют общий характер. К ним можно отне­сти вопросы по:

1. Реализации принципов всеобщего руководства качеством. Эти во­просы должны расставить приоритеты в действиях по улучшению ор­ганизации, выяснить, не блокирует ли персонал предложения по улучшению; есть ли уверенность в том, что руководство преодолеет психологические барьеры работников.

2. Уровню совершенства процессной структуры (идентификации про­цессов, их согласованности, измерению, руководству процессами, со­вершенствованию).

3. Реализации политики в области человеческих ресурсов. Здесь должны быть получены ответы на такие группы вопросов, как:

планирование и улучшение человеческих ресурсов (организация ин­новационной деятельности, мотивация, понимание бизнес-стратегии и участие в ее реализации);

развитие и поддержка способностей работников (определение компе­тенции, подбор кадров, обучение, развитие навыков командной рабо­ты, развитие личности);

деятельность руководства по определению целей для каждого рабо- тающего;

вовлечение работников и предоставление им полномочий (стимули­рование участия в совершенствовании, признание достижений, наде­ление полномочиями);

коммуникации (идентификация потребностей в коммуникации, эффек­тивные коммуникационные структуры, обмен информацией);

забота о работниках (здоровье, безопасность, окружающая среда, со­циально-культурные мероприятия).

4. Оценке процедур по управлению процессами и методами для оценки результатов деятельности. Нужно выяснить вопрос о пригод­ности процедур к выполнению работ, степень их применения, наличие ресурсов для применения метода или процедуры, степень владения методом непосредственными исполнителями, обучение владению методами.

Самооценка может производиться как по всем критериям, охватывая.всю организацию, так и относиться только к некоторым подразделениям по части критериев. При этом, она может и не включать числовых показателей при подведении результатов. Подход к оценке зависит от уровня культуры и готовности предприятий. Для того чтобы орбратить внимание исполнителей на наиболее важные виды работ, сначала может быть поставлено всего несколько вопросов, число которых для расширения глубины и широты охвата проблемы может постепенно увеличиваться. Безусловно, что наиболее полный пере­чень вопросов должен быть разработан в соответствии с группой оце­ночных критериев метода RADAR. Вопросы необходимо ставить по каждому требованию критериев. Из таких вопросов целесообразно выделить важнейшие, которые необходимо решить в первую очередь. Для последующей проверки могут быть поставлены и другие вопро­сы, рассмотрение которых может быть отодвинуто на более поздний период времени.

Внутренняя оценка является эффективным способом стимулиро­вания совершенствовании и накопления опыта применения соответ­ствующих методик. Сбор данных и их постоянное накопление позво­лит упростить последующие диагностические анализы и сравнения. Недостатком является то обстоятельство, что при этом показатели могут быть существенно ниже, чем уровень, достигнутый другими предприятиями в этой области. Поэтому, как это показано на рис. 7, окончательный вывод об уровне работ и планировании необходимых улучшений возможен при включении в самооценку внешнего бенчмаркинга.


Глава 2.

Практическая работа моей дипломной работы выполнена на примере ОАО “Яртелеком”. Эта организация, предоставляющая телекоммуникационные услуги. Успешная деятельность привела к лидирующему положению в отрасли телекомммуникационных услуг.

Мною проведен анализ отрасли телекоммуникационных услуг. Конкретно на примере ОАО “Яртелеком” я провела SWOT – анализ и SPASE - анализ.

SWOT – анализ Томпсона и Стрикленда применяется для того, чтобы проследить сочетания рыночной ситуации с возможностями организации. SPASE – анализ предназначен для оценки факторов, влияющих на стратегию фирмы.

Также мною разработана программа развития системы управления качеством ОАО «Яртелеком» на период до 2003 года.

Я изучила политику ОАО «Яртелеком» в области качества и представила в графическом виде. Провела сравнение объема капитальных вложений ОАО «Яртелеком» с другими операторами центрального региона.

2.1. Анализ отрасли телекоммуникационных услуг

Особенности продукции (услуг) отрасли:
  1. Телекоммуникационные услуги обычно оказываются в течение дли тельного периода. При заключении контракта между потребителем и телекоммуникационной организацией (оператором связи) определяется комплекс услуг, который может быть прерван потребителем дос­рочно, в случае возникновения каких-либо объективных или субъек­тивных причин (например, потребитель решил сменить оператора).
  2. Процесс производства услуг неотделим от процесса потребления.

3. Расчет стоимости услуг определяется с учетом многих показателей, обычно один раз в месяц, по совокупности оказанных за этот период услуг.

4. Процесс передачи информации - двухсторонний (возможен и много сторонний), между двумя абонентами, находящимися в разных гео­графических точках внутри или за пределами страны.

Роль отрасли в формировании экономического потенциала страны (региона, предприятия) и информатизации общества

В условиях научно-технического прогресса и интенсивного разви­тия экономики в любом регионе, стране, государстве растет объем используемой и передаваемой информации. Причем, рост объема информации существенно превышает рост объема производства. Особенно бурный рост информации наблюдался в 80-х годах 20-го столетия. Эти годы принято называть началом века информатизации, который характеризуется созданием информационной индустрии на основе не только функционирующих, но и вновь создаваемых сетей различного назначения. Информационная индустрия необходима для успешного развития других отраслей экономики, а также подъема уровня культуры населения. Поэтому, не случайно, в ведущих странах инвестиции в телекоммуникационную отрасль составляют до 4-6% общей суммы, поступающей на развитие экономики (для сравнения, в России капиталовложения в отрасль составляют около 1%) / 18 /.

Вклад отрасли в формирование валового внутреннего про­дукта (ВВП) значительно превышает затраты на ее развитие: каждый вложенный доллар приносит 3-4 доллара дохода. Статистические ис­следования указывают на пропорциональность развития связи (рост стоимости технических средств для передачи информации по отно­шению к ВВП) /8 /.

Современное управление организацией не может обойтись без информационных систем, которые существенно сокращают непроиз­водительные расходы. Информационные технологии позволяют также создавать гибкие организационные структуры, по-новому организо­вать продажу продукции.

Другие особенности отрасли телекоммуникационных услуг, влияющие на выбор стратегий конкуренции. Телекоммуникационная отрасль является науко- и капиталоемкой, быстроразвивающейся. Цикл изменения технологий сокращается до 2-3-х лет. Поэтому стои­мость услуг получается высокой, что делает их недоступными для некоторых категорий жителей России.

Отрасль использует несколько видов связи, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Некоторые из них переживают спад, другие находятся на стадии зрелости и устойчивого спроса, а третьи - только начинают создаваться. Поэтому и не удается выбрать одинаковые стратегии конкуренции для всех видов услуг. Классификация по группам, предложенная в работе / 39 / и описанная в разделе 1.3.2, не отражает особенностей состояния отрасли производства телекоммуникационных услуг. Телекоммуникационная отрасль имеет признаки конкуренции, характерные одновременно для таких групп, как: новые отрасли; отрасли, находящиеся в стадии зрелости; отрасли, находящиеся в стагнации. Учитывая это, мы предлагаем образовать новую группу с названием «развивающиеся отрасли», которые включают различные виды услуг, находящиеся на разных этапах жизненных циклов. Образование такой группы вызвано необходимостью построения деловых стратегий по каждому из видов услуг.

Телекоммуникационные организации России могут быть разделены также на группы лидеров (в соответствующих регионах); те, которые играют вторые роли, и слабые. Каждая из этих групп имеет свои собственные стратегии выживания и (или) достижения высокой конкурентноспособности.


2.2. Оценка ОАО “Яртелеком” с помощью SWOT- анализа.


Оценку внутренней среды фирмы, её силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

SWOT-анализ предприятия ОАО «Яртелеком»

Потенциальные внутренние сильные стороны:
  • признанный лидер рынка;
  • собственная технология;
  • более низкие издержки (преимущество по издержкам);
  • опыт в разработке новых услуг;
  • проверенный менеджмент;
  • лучшие возможности производства;
  • превосходные технологические навыки ;

Потенциальные внешние возможности фирмы:
  • способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;
  • пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
  • способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;
  • ослабление позиций фирм-конкурентов;
  • возможность быстрого развития в связи с резким ростомспроса на рынке;
  • появление новых технологий;

Потенциальные внутренние слабые стороны:
  • внутренние производственные проблемы;
  • неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
  • недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии.

Потенциальные внешние угрозы:
  • выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
  • медленный рост рынка;
  • растущая требовательность покупателей и поставщиков;
  • изменение потребностей и вкусов покупателей;
  • неблагоприятные демографические изменения.


2.3. Исследование путей совершенствования управления и обоснование выбора модели

В ОАО "Яртелеком" были проведены специальные исследования по выбору и обоснованию наиболее рациональных путей развития управления. Исследования проводила группа из 15 человек в течение трех недель, в январе 1999г. В группу вошли: руководители среднего звена службы реализации услуг, производственных отделов, специа­листы планово-финансовой службы, маркетинга, развития, управле­ния качеством из администрации ОАО "Яртелеком" и его филиалов в гг. Ярославле (Телекомсервис и городская телефонная станция), Ры­бинске и Угличе. Цель исследований:

1. Произвести анализ внешней (в целом по отрасли и ближайшем ок­ружении) и внутренней среды.

2. Оценить методы управления зарубежных (немецкого, французского, итальянского телекомов, американской компании AT&T, Североир­ландского телекома, ставшего лауреатом Европейской премии каче­ства в 1998г.) и отечественных телекоммуникационных организаций, а также лидирующих предприятий в других отраслях экономики.

3. Оценить достоинства и недостатки систем управления качеством по международным стандартам ИСО серии 9000:1994 и проектам стандартов 2000г, а также по моделям управления, представляемым премиями имени М, Болдриджа и Европейской премией качества.

4. Оценить сделанные при непосредственном участии и руководстве автора выводы по совершенствованию управления в ОАО «Яртелеком», а также принятые и реализуемые решения в об­ласти стратегического управления (установление стратегических целей, выбор стратегий, реализуемая политика в области качества и программа развития управления).

5. Дать рекомендации по дальнейшему совершенствованию управле­ния и повышению конкурентоспособности.

6. Разработать методику оценки затрат, связанных с качеством.

7. Дать рекомендации по совершенствованию процессов маркетинга и производства.

Группа была обеспечена необходимыми материалами, в том числе и переводами различных информационных материалов. В це­лом группа подтвердила правильность сделанных ранее выводов о выборе направлений развития управления, постановке стратегических цепей и разработке стратегии.

Некоторые выводы группы, описывающие современную ситуа­цию:

1. ОАО "Яртелеком" в своем регионе удерживает лидирующее положение в сфере оказания телекоммуникационных услуг.

2. В области выдано более 100 лицензий на оказание подобных услуг другим организациям. Следует ожидать, что вновь появляющие­ся конкуренты, располагая современными технологиями и передовы­ми методами организации работы, попытаются занять лидирующее положение на рынке телекоммуникационных услуг.

3. В условиях конкуренции успехи организаций будут опреде­ляться только такими реальными показателями, как качество услуг, начиная с первого контакта с потенциальным потребителем, и затем на всех последующих этапах доступа к сети; ценой за предоставляе­мые услуги и сроками их обеспечения.

4. ОАО "Яртелеком имеет свою радиостудию "Шанс", редакцион-но-издательский центр и типографию, с помощью которых обеспечи­вается необходимая информация об услугах, инновационных измене­ниях в сфере оказания услуг, их качестве. ОАО "Яртелеком" имеет давние традиции в области предоставления качества услуг. В 1998 г. акционерное общество стало лауреатом премии качества в отрасли телекоммуникаций, а в 1999г. -дипломантом Премии Правительства Российской Федерации. В настоящее время уровень качества предос­тавляемых услуг, удовлетворенности потребителей и информацион­ная база таковы, что не требуется дополнительного подтверждения способности обеспечения качества путем получения сертификата на систему качества по ИСО 9001:1994.

5. Однако в условиях резких изменений окружающей среды во­просы дальнейшего развития являются актуальными, их важность постоянно растет с усилением конкуренции.

Рекомендации по выбору путей повышения конкурентоспособно­сти:

1. Разработка системы качества по ИСО 9000:94 в свете поставлен­ных задач не является актуальной, так как система качества, соответ­ствующая этим стандартам, не может обеспечить требуемый уровень конкурентоспособности. Далее, рассматривать разработку системы качества по этим стандартам как этап к достижению более совершен­ного управления организацией в настоящее время также не вполне оправдано. Элементная структура таких систем, не имеющая достаточной связи с потребителями и не обеспечивающая предприятиям необходимую гибкость, даже при наличии сертификата, не застраховывает от выпуска плохой продукции и не гарантирует, что имеющиеся стандартизованные процессы могут обеспечить успех предприятию. Переход от элементной структуры к более совершенной, процессной - потребует дополнительных усилий и времени и большой психологической нагрузки на персонал. Переход к процессной структуре не может быть выполнен механически и скопирован у других ор­ганизаций, так как он требует длительного и творческого труда. На­пример, немецкая фирма KNORR-BREMSE , выпускающая тормозные системы для грузовых автомобилей и железнодорожного транспорта, имеет систему качества по QS9000. Ей потребовалось два года, чтобы перестроить свою элементную структуру на процессную. При этом в работе участвовало более 100 человек, при общей численно­сти работающих - около 3000 человек.

2. В качестве модели управления организацией целесообразно при­нять Европейскую модель управления - модель совершенного бизне­са. Критерии этой модели стали основой и для российской премии ка­чества, то есть, правительственные органы стали поощрять приме­нение этой модели управления отечественными предприятиями.


2.4. Результаты оценки показателей организации по критериям модели совершенства ЕФУК

ОАО «Яртелеком», по результатам самооценки и оценки государственных органов, имел в 1998г. значение показателя Е около 52%. Такой уровень позволил ему стать дипломантом Российской премии качества и войти в число 20 лучших предприятий России. Программой развития управления «Прогресс и качество» на 1999-2003гг. предусмотрено достижение ОАО «Яртелеком» уровня мастерства к 2003г.


2.5.Программа развития системы управления качеством ОАО "Яртелеком" на период 1999-2003 гг. "Прогресс и качество" (выписка)

Программа руководствуется общими целями :

"своевременное обеспечение потребителей качественными, доступ­ными и современными средствами связи для жизнеобеспечения, об­мена и накопления информации как базы экономического и культурно­го развития Ярославской области и Центрального региона России".

Стратегические цели:

1. Ориентация на потребителя.

2. Повышение конкурентоспособности услуг.

3. Развитие творческой активности и вовлечение всего персонала в

процесс непрерывного совершенствования. Способы (стратегии) достижения целей:

1. Формирование процессной структуры телекома и его филиалов:

• разработка рациональной системы измерений и оценки качест­ва процессов, их эффективности и производительности;

• непрерывный контроль процессов;

• информационное обеспечение.

2. Повышение творческой активности персонала:

• управление персоналом и знаниями на индивидуальном, ко­мандном и организационном уровнях для вовлечения в процесс непрерывного совершенствования.

3. Повышение эффективности процессов:

• непрерывное совершенствование и автоматизация процессов,

• реструктуризация (реинжиниринг) бизнес-процессов.

Система управления качеством развивается на основе принципов модели совершенного бизнеса (критериев Европейской премии