Разработка программы развития системы управления качеством ОАО «Яртеком» на период 1999-2003г г «Прогресс и качество»

Вид материала

Реферат

Содержание Стратегии для конкуренции в новых отраслях Сокращение параметрического ряда. Акцент на модернизацию производственного процесса Усиление внимания снижению издержек. Увеличение продаж существующим потребителям. Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Выход на международны рынки. 3.2. Методы доводки стратегии. Относительная доля на рынке 3.3. Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий Ключевые моменты Заключение и выводы Основные выводы по результатам работы Приложение № 1

Подобный материал:

• Программа по дисциплине «Управление качеством», 44.79kb.
• Практические рекомендации по выбору типовой модели системы управления качеством образования, 869.13kb.
• Практические рекомендации по выбору типовой модели системы управления качеством образования, 825.59kb.
• Разработка интегрированной системы управления качеством наукоемких изделий, 429.16kb.
• Качество как объект управления, 456.88kb.
• Разработка и внедрение технологии промышленного производства и системы управления качеством, 660.17kb.
• А. Г. Малаханова система управления качеством подготовки, 139.32kb.
• Подходы к организации мониторинга региональной системы образования и проекта «Региональная, 471.3kb.
• Ф. А. Попов, Н. Ю. Ануфриева,, 44.17kb.
• Федеральной целевой программы развития образования на 2011 2015 годы Номер открытого, 2525.05kb.

Стратегии для конкуренции в новых отраслях

Новая отрасль — это отрасль, находящаяся в ранней стадии суще­ствования, стадии зарождения. Большинство компаний этой от­расли находится в стадии организации, привлечения персонала, строительства или приобретения производственных мощностей, расширения сбытовой сети, привлечения на свою сторону потен­циального покупателя. Очень часто такие фирмы сталкиваются с проблемами разработки товара и с технологическими проблема­ми, которые также должны быть разрешены. Новые отрасли ста­вят перед разработчиками стратегии фирм особые вопросы.

В связи с тем, что новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет. Недостаток статистической информации не позволяет четко определить тенденции его развития в будущем.

• Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно охраняется, будучи разработано на фирмах, являющихся пионерами в этой области. Некоторые фирмы накапливают патенты для обеспечения себе конкурентного преимущества.

• Очень часто не существует единого мнения о том, какая из технологий выиграет в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени подойдут покупателю. Пока рынок не огласит свой окончательный вердикт, большие различия в качестве и характеристиках товара — типичное явление, и каждая фирма стремится заставить рынок признать её собственный стратегический подход к технологии, разработке товара, маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.

• Барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением, ищущие для себя новые возможности, скорее всего присоединятся к отрасли, если перспективы ее развития благоприятны.

• С ростом объемов производства эффект кривой опыта позволяет существенно снизить производственные издержки.

• Фирмы ощущают недостаток информации о своих конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя. Отсутствуют торговые ассоциации, собирающие и распространяющие информацию.

• Так как все покупатели впервые используют данный товар, задачей маркетинга является убедить потенциального потребителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги в отношении характеристик и возможностей товара, а также обойти на этом пути конкурентов.

• Большинство потребителей предполагают, что первое поколение товара будет быстро модернизироваться, и не спешат с покупкой, пока технология и товар не усовершенствуются.

• Часто у фирм возникают проблемы в связи с поисками надежных поставщиков сырья и материалов (пока последние не увеличивают поставки, чтобы удовлетворить в полной мере запросы отрасли).

• Большинство компаний, ощущая нехватку денежных средств для поддержания необходимого уровня научных исследова­ний и для того, чтобы пережить несколько трудных лет, пока их продукция не получит признание, заканчивают тем, что сливаются с конкурентами или их приобретают фирмы аутсайдеры, желающие осуществлять инвестиции в растущий рынок.

Двумя наиболее острыми стратегическими вопросами, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях, являют­ся: 1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе; 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирую­щих позиций. Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно 1 наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и коща в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые за- труднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем, что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмы используют разнообразные стратегические подходы, стабильная в финансовом отношении компания, имеющая жизнеспособную мощную стратегию, может определить эти правила и стать признанным лидером отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций.

1.Попытайтесь выиграть первый этап борьбы за лидерство в отрасли, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превскг ходства в качестве товара, обычно является наилучшей дй достижения начального конкурентного преимущества.

2.Активно поддерживайте совершенствование технологического процесса, улучшение качества продукции и разработй привлекательных для потребителя характеристик товара.

3.Попытайтесь использовать любые преимущества первопроходца, выпуская больше моделей товара, улучшая eго внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обучения.

4.Ищите новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширяйте географическую сферу деятельности. Сделайте для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование продукции отрасли первого поколения.

5.Постепенно переносите основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у нйх благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.

6.Быстро реагируйте на технологические изменения, появившиеся новые технологии, когда определены пути их дальнейшего развития. Конечно, быть пионером в разработке новой технологии — заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техники обесценивает ранее осуществленные инвестиции.

7.Используйте снижение цен для привлечения на pынок группы покупателей, чутких к изменению цен.

8.Ожидайте выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные стратегии. Это возможно в то время, когда предполагаемый риск от инвестиций в отрасль уменьшается. Попытайтесь подготовиться к появлению сильных конкурентов, поредвидя:

1) кто из конкурентов, учитывая существующие и буду­щие барьеры, появится; 2) каких видов стратегий они, вероятнее всего, будут придерживаться.

Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положи­тельно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается цено­вая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и моди­фикаций товара не дает возможности фирмам достигать эконо­мии за счет длительного производства одного и того же изделия.

Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации toi ров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

Акцент на модернизацию производственного процесса

Усилия по модернизации производства могут иметь четырехкратную отдачу: более низкие издержки, улучшенный контроль качества, большие возможности по производству разнообразных модификаций продукции и сокращения сроков между разработкой товара и его выводом на рынок. Модернизация производственного процесса может затронуть механизацию высокозатратных видов работ, переоборудование производственных линий с целью повышения производительности труда, создание самоуправляемых рабочих команд, реинжиниринг производственной части создания цепочки ценностей, использование современных технологий (робототехника, компьютеризованный контроль и автоматически управляемые транспортные средства). Японские компании успешно используют модернизацию производственного процесса, чтобы стать производители высококачественных товаров при низком уровне издержек.

Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся кот ренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные, сферы дея- тельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и вводить реорганизацию внутрифирменного управления.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увели­чению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продук­товые магазины увеличили средний объем продаж одному поку­пателю путем организации пунктов проката видеокассет, ис­пользования автоматических банковских счетчиков и т. д.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда скла­дывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам-фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности произ­водства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобре­тенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями яв­ляются те, которые существенно усиливают конкурентные пози­ции фирмы-покупателя.

Выход на международны рынки. По мере того как нацио нальный рынок переходит в ста дию зрелости, фирмы начинаю искать пути выхода на зарубеж ные рынки, где еще наблюдаете растущий спрос на их товар и н столь сильно давление конку рентов. Некоторые производите ли из развитых промышленны стран находят стратегию интер национализации весьма привле кательной, так как произведет

уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть ис­пользовано на предприятиях менее развитых иностранных госу­дарств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе на зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком привередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большую уг­розу и не в состоянии следовать в производстве последнему слову техники. Стратегия и интернационализация приобретает особый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также её товары уже известны на зарубежном рынке. Несмотря на то, что рынок прохладительных напитков США находится в стадии зрелости, Coca-Cola остается развивающейся компанией, увеличивая свои усилия по проникновению на зарубежные рынки, где объемы реализации прохладительных напитков растут быстрыми темпами.

3.2. Методы доводки стратегии.

Определение позиции организации на рынке

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития органи­зации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической инфор­мации; портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации или ее отдельных СХП на рынке. Часто доводку страте­гии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структу­рой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стра­тегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыще­ния своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в вы-

боре такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффек-

ивность работы организации в будущем.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции

развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает сво­боду действий руководства и оказывает глубокое влияние на все при­нимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, вли­яние владельцев акций, фактор времени и т.д.

Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы разви­тия фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инст­рументом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица (см. рис. 2.8). В ней для определе­ния перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ

Высокая Низкая

«Звезды»		«Дикие кошки»
«Дойные коровы»		«Собаки»
Рис. Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурен­тов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность оп­ределить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансо­вых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относи­тельной экономии от объемов производства. Матрица предлагает сле­дующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звез­ды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них».

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающей­ся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого кон­троля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звез­ды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Ос­новная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее; положение в относитель­но стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относи­тельно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на под­держание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью сти­мулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодичес­кой «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздей­ствие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и не­ясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы —- интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руково­дители должны решить — верят ли они, что данное СХП сможет ус­пешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уйти с рынка.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сло- жившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребы- вания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям к (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

На рис. пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом Неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

В нашей стране пока нет широкой практики использования мат­рицы БКГ в силу понятных причин — еще не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации, но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при опреде­лении стратегических позиций, а также для распределения стратеги­ческих ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходи­мо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную пози­цию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более. сложные инструменты анализа.

Определение стратегии организации в СЗХ, следовательно, сле­дует начинать с оценки конкурентных позиций в каждой зоне. Это де­лается, как правило, методами экстраполяции. С помощью портфель­ных матриц (например, БКГ) показатели сравниваются с перспек­тивами в СЗХ. Матрицы используются .для того, чтобы выбрать пред­почтительную конкурентную позицию, затем определить необходи­мый объем капитальных вложений и стратегию на будущее.


3.3. Тринадцать заповедей разработки успешных деловых стратегий

Опыт деловой активности доказывает, что кризисов и неудач можно избежать, придерживаясь определенных принципов в построении стратегий. Мудрость делового опыта прошлых лет сконцентрирована в следующих 13 заповедях, которые помогли разработать более совершенные стратегические планы.

1. Разрабатывая и реализуя стратегии, отдавайте особое предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок. Сильная конкурентная позиция дает отдачу год за годом, а радость от достижения квартальных или годовых финансовых целей быстро проходит. Плох для акционеров тот менеджер, который принимает краткосрочные финансовые решения в ущерб стратегическим инициативам, направленным на укрепление конкурентной позиции фирмы на длительный срок. Лучшим способом обеспечения долгосрочной прибыльности компании является использование стратегии, обеспечивающей укрепление ее долгосрочней конкурентоспособности,

2. Осознайте, что ясная, последовательная конкурентная стратегия, хорошо разработанная и четко реализованная создает фирме репутацию и признанную позицию в отраслях в то время как часто изменяемая стратегия, направленная на использование сиюминутных рыночных возможностей принесет лишь скоротечные поверхностные результаты. Наличие лишь краткосрочных финансовых целей и отсутствие последовательной долгосрочной стратегии приведут к наихудшему из вариантов получения прибыли единовременный доход, который не возобновляется в перспективе фирма, имеющая хорошо продуманную последовательную конкурентную стратегию, направленной на охрану ее сильной рыночной позиции, обыграет и победит соперника, чьи стратегические решения опираются на стремление ориентироваться на краткосрочные финансовые шаги Уолл-стрита. Предприятие, которое собирается долго функционировать, должно играть в конку­ренцию в течение длительного периода времени.

3. Избегайте стратегий "застрявшего на полпути", пред­ставляющих собой компромисс между более низкими из­держками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательно­стью. Компромиссные стратегии редко обеспечивают су­щественное конкурентное преимущество или особое кон­курентное положение — единственным исключением здесь являются хорошо реализованные стратегии произ­водителя, имеющего лучшие (минимальные) издержки: в этом случае достигается компромисс между низкими из­держками и дифференциацией. Обычно компромиссные стратегии заканчиваются средними издержками, средней дифференциацией, средней репутацией и имиджем, средним положением в отрасли, незначительными шан­сами попасть в перспективе в группу лидеров.

4. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ. Это является наиболее важным условием получения прибыли выше среднего уровня.

5. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.

6. Избегайте стратегий, успешных только в наиболее благопри­ятных условиях. Ожидайте ответных мер со стороны конку­рентов и возможного ухудшения ситуации на рынке.

7. Будьте осторожны при использовании жестких или негиб­ких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут све­сти к нулю все усилия. Для успешного осуществления лю­бая стратегия должна быть способной к некоторой адап­тации к новым условиям рынка. В то время как последо­вательная долгосрочная стратегия — благо, стратегиче­ский абсолют, неизменность, застой в деятельности — зло. Стратегии, нацеленные на лучшее качество или са­мые низкие цены, должны рассматриваться в контексте положения конкурентов и состояния потребительских нужд, а не личного мнения менеджеров.

8. Не допускайте недооценки действий конкурентов. Конку­ренты особенно опасны, когда их загнали в угол и под угрозой находится их благополучие.

9. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.

10. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.

11. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам. Только производитель с низким уровнем издержек сможет выдержать снижение цен в долгосрочной перспективе.

12. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны условия войны или маркетинговую "гонку вооружения", что приведет к снижению прибыли для всех. Агрессивные шаги по захвату большей доли рынка приводят к жестокой конкуренции, особенно когда на рынке большое количество товарных запасов и излишних производственных мощностей.

13. Старайтесь обнаружить наиболее значительные расхождения в качестве, использовании товара, обслуживании и реализации стратегии дифференциации. Незначительными отличия в товарах, предлагаемых конкурентами, могут остаться незамеченными потребителями.


Ключевые моменты

Недостаточно просто понять, что основными конкурентными стратегиями фирмы могут быть: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, оптимальные издержки, фокусирована на снижении издержек, фокусирование на дифференциации ДИ что компания может выбрать наступательный, защитный xapaктер своих действий, выступить первой или последней со своими инициативами. Менеджеры должны также понимать, что совокупность стратегических возможностей очерчена и ограничена 1) характером отрасли и условиями конкуренции в ней; 2)кон- курентоспособностью самой фирмы, ее рыночной позицией и возможностями. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответствуют специфике определенных отраслей и конкурентному окружению. Некоторые стратегии больше, чем другие, соответ­ствуют определенному состоянию фирмы. В данном случае рас­сматривается многогранная и сложная задача приведения стра­тегии в соответствие с внешней и внутренней средой фирмы, дается классификация пяти классических типов окружающей среды и трех классических типов положения фирмы.

Не акцентируя основное внимание на обобщении основных положений (основные принципы действительно нельзя описать тремя-четырьмя фразами каждый), мы сосредоточились на вы­боре стратегий для указанных восьми ситуаций. Мы считаем, что в выводах целесообразнее представить более широкие рамки для разработки стратегии при любой ситуации в отрасли и ком­пании. В табл. приведены итоговые данные по важнейшим анализируемым факторам и стратегическим возможностям. Приведение стратегии в соответствие со сложившимися усло­виями начинается с изучения окружающей среды и конкурент­ного положения фирмы (столбцы 1 и 2 в табл.), а для этого предлагается ответить на ряд вопросов.

1. Как можно охарактеризовать отрасль, в которой действует фирма (зарождающаяся, быстро развивающаяся, находя­щаяся в стадии зрелости, раздробленная (фрагментарная), глобальная, по производству товаров потребительского назначения)? Какие стратегические возможности макси­мально соответствуют этим общим состояниям окружаю­щей среды?

2. Каково положение фирмы в отрасли (сильное, слабое или кризисное; является ли фирма лидером, находится на вторых ролях или борется за выживание)? Каким образом положение фирмы влияет на стратегические возможно­сти, обеспечиваемые существующей стадией развития в отрасли (в частности, какие стратегические направления следует исключить)?

На следующем этапе разработчик стратегии анализирует внешние и внутренние факторы (столбец 3) и оценивает их об­щее влияние на положение фирмы. В результате должны быть четко определены доля фирмы на базовом рынке, ее инвестици­онные (колонка 4) и стратегические возможности (колонка 5).

Заключительный шаг — это подгонка выбранных общих стратегических подходов (колонки 4 и 5) к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. В данном случае важно быть уверенным, что: 1) выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и ее конкурентным возможностям; 2) выбранная стратегия учитытывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.

. Отказываясь от слабых стратегий и взвешивая плюсы и минусы наиболее привлекательных, следует задать себе несколько вопросов, ответы на которые помогут принять решение. На какого рода стратегическое преимущество может реально рассчитывать фирма и какие необходимо использовать стратегические подходы/шаги для его обеспечения? Обладает ли фирма организационными возможностями и финансовыми ресурсами для успешной реализации этих шагов и подходов? Если нет, то может ли их создать, получить? Если конкурентное преимущество уже создано, то как его можно защитить? Какие оборонные стратегии следует использовать? Будут ли конкуренты принимать контрмеры? Чего потребует нейтрализация их усилий? Есть ли среди конкурентов особо уязвимые? Следует ли фирме усиливать наступление, чтобы получить больше выгод от такой уязвимости? Когда следует наступать?

• Какие дополнительные стратегические шаги необходимы для

адаптации к движущим силам в отрасли, для учета специфических угроз и слабых сторон фирмы и других специфичных ; для нее проблем?

Осуществляя выбор стратегических инициатив, следует избегать некоторых ловушек. В частности, опасно:

• Разрабатывать грандиозные, амбициозные стратегические планы, требующие огромного числа стратегических действий и/или ресурсов и возможностей, значительно превышающих потенциал фирмы.

• Выбирать стратегию, которая означает коренной отход от принципов и основ, обеспечивших фирме прежний успех. Радикальное изменение стратегии нельзя осуществлять автоматически: ему должна предшествовать тщательная оценка возможных рисков.

• Выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной культурой или конфликтующую с ценностями и философией большей части высшего руководства.

• Отказываться принимать решения по вопросу о том, как конкурировать. Попытки достичь конкурентного преимуще­ства одновременно в нескольких областях часто приводят к такому числу компромиссов и непоследовательных действий, что фирма не достигнут преимущества нигде и застревает на полпути.

В таблице приведена общая структура плана стратегических дей­ствий для предприятия, осуществляющего один вид деятельности.

какими стратегическими проблемами алкиваются фирмы?

Заключительной аналитической задачей является определение стра­тегических вопросов, на которых должен сконцентрироваться ме­неджмент при формировании эффективного стратегического закона действий. Менеджеры должны изучить все результаты, полученные в процессе проведенного анализа; экстраполировать развитие состояния компании на перспективу; точно определить, чем необходимо сосредоточить внимание. Нельзя принижать значение этого шага (этих действий). Без четкой формулировки проблем, без их осознания менеджеры не могут приступить к раз­мотке стратегии — хорошая стратегия должна содержать план по всем стратегическим вопросам, требующим решения.

Для того чтобы точно указать вопросы, на решении которых должна сосредоточиться компания, менеджеры должны принять внимание следующее:

Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем? Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предла­гает существующая стратегия — особенно против тех, влия­ние которых может усилиться?

В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответ­ствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании? Если да, то где и как? Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки? Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии?

Таблица Анализ состояния компании

1. Стратегические показатели деятельности компании

Показатели деятельности 19_ 19_ 19_ 19_ 19_

1) Доля на рынке — — — — —

2) Увеличение объема продаж — — — — —

3) Чистая прибыль — — — — —

4) Доходность акций — — — — —

5) Другое — — — — —

2. Внутренние сильные стороны

Внутренние слабые стороны Внешние возможности Внешние угрозы

3. Оценка конкурентной силы

Шкала оценок: 1 — очень плохо (данный показатель силы компании практически о сутствуетую — очень хорошо.

Ключевые факторы успеха/конкурентные переменные

1) Качество/характеристики товара

2) Репутация/имидж

3) Производственные возмож­ности

4) Грамотное использование технологии (технологические навыки)

5) Сбытовая сеть

6) Маркетинг/реклама

7) Финансовое положение

8) Издержки по сравнению с конкурентами

9) Другое

10) Общая оценка силы фирмы

4. Выводы о положении компании по сравнению с конкурентами (Улучшается/ухудшается? Конкурентные преимущества/недостатки?)

5. Главные стратегические вопросы/проблемы, которые должны быть решены компанией.

Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компа­ния продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся в нее лишь незначительные изменения, или она должна быть полностью пересмотрена.

Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему ок­ружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше не­обходимости в значительных изменениях ее стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не слишком соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджеров должна стать выработка новой стратегии.

В таблице дана схема для проведения анализа состояния компании. В ней объединены концептуальные и аналитические методы, рассматриваемые в данной главе, и предложена форма представления результатов исследования в систематизированном и сжатом виде.


Заключение и выводы

В соответствии с поставленной целью решены задачи по совер­шенствованию управления организациями в условиях конкуренции и непрерывных изменений внешней среды. Принципы управления орга­низациями одинаковы и не зависят от того, какую продукцию или услуги они производят.

Совершенствование управления возможно только при условии из­мерения результатов работы. Процессы измеримы, и поэтому их можно наиболее эффективно улучшать. Сам процесс совершенствования яв-ляется непрерывным и бесконечным. Причем мировая практика выра­ботала определенную методологию совершенствования в виде цикла управления, известного как цикл управления Деминга. В работе цикл управления рассматривается с современных позиций, с включени­ем в него процессов бенчмаркинга и самооценки. Разработана методи­ка диагностической самооценки, которая представлена как один из эта­пов общего цикла управления. Разработаны предложения по составле­нию опросных листов для такой проверки.

Постановка экономических целей на длительный период в усло­виях нестабильной и непредсказуемой внешней среды может стать не возможной. В таких случаях предусмотрен переход к показателям, кото­рые инвариантны по отношению к изменениям среды. Такие показатели связаны с конкурентными позициями организации, и их улучшение уси­ливает экономическое положение организации. Среди показателей выделяют и те, которые обеспечивают повышение внутренней и внешней гибкости организации, ее адаптации.

Рекомендована форма управленческого поведения руководи­теля - партисипативного стиля управления, наиболее приспособленного к условиям повышенной активности персонала и инновационной дея­тельности.

Успехи всей организации зависят от творческого участия каждого руководителя и рядового работника в ее деятельности. Структуризация целей предусматривает установление годовых целей каждому руково­дителю. Руководители подразделений, в свою очередь, ставят цели своим подчиненным. Каждый из сотрудников должен осознавать и по­нимать стратегические цели своей организации в области качества и свою роль в их достижении. Большую организационную и мотивирую­щую роль играет политика в области качества организации.

Корпоративная процессная структура, разработанная в ОАО "Яртелеком", является, по существу, первой для российских предпри­ятий.

Основные выводы по результатам работы:

1. Понятие стратегия стало неотъемлемым элементом мировоззрения уже 23 века тому назад.
   
2. Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом.
   
3. Существует множество моделей стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Дэвида и Джона Л. Томпсона.
   
4. 4)В любой модели стратегического управления выделяется три стадии процесса стратегического управления:
   

-стадия стратегического планирования (разработки стратегии , стратегического анализа и выбора)

• стадия стратегической организации или надстройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией.(внедрение стратегии, реализация стратегии)
  
• стадия стратегического контроля и регулирования ( оценка стратегии ,мониторинг и оценка исполнения)
  

5)Единого рецепта оптимального управления компанией не существует, т.е. каждая компания уникальна по своей природе и должна искать свой собственный путь.

6)Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда определяют оптимальную модель поведения фирмы.

7)Успех компании – результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (менеджеры, структура, культура, система)

8)Необходимы работы по совершенствованию цикла управления на основе включения в него процессов бенчмаркинга и самооценке.

9) Стратегическое управление только начинает входить в практику работы отечественных предприятий. Для внедрения этого процесса необходимо продолжить работы по : структуризации на продпроцессы

четкому определению входов и выходов, установлению целей, проектированию стратегий и построению регулирующих контуров.

10) Обосновано применение модели совершенства ЕФУК для совер­шенствования управления отечественными организациями.

11)Разработана методика практической реализации процесса стратеги­ческого управления, включающая:

• определение структуры процесса, входы и выходы, информацию по управлению, механизмы выполнения;

• идентификацию основной цели организации и системы стратегиче­ских целей, определение целевых показателей в зависимости от не­стабильности внешней среды и других факторов;

• дифференцирование целей с выделением прорывных, жизненно важных и существенных;

• классификацию стратегий, соответствующих требованиям модели совершенства ЕФУК, и рекомендации по их разработке;

• разработку и порядок реализации планов.

12)Разработан перечень корпоративных процессов ОАО "Яртелеком". Структура процессов может рассматриваться как типовая для телекоммуникационных организаций и как базовая для организаций в других отраслях экономики.

13)Разработан автоматизированный бизнес-процесс централизованной работы с потребителями и процесс автоматизированного расчета за услуги связи. Процессы сертифицированы. ОАО "Связьинвест" (Россия) рекомендовало эти процессы к внедрению в телекоммуникационных ор­ганизациях.

14)Все разработки реализованы. Благодаря работам по совершенство­ванию управления в ОАО "Яртелеком" достигнут непрерывный рост экономических показателей.

Работа в области управления также позволила ОАО Яртелеком":

• получить диплом победителя 1997г. "Европейской недели качества -'97" международной программы "Сотрудничество ради прогресса" (Диплом NEWQ-12/ от 03.02.98r);

• стать победителем конкурса премии Госкомсвязи России в области качества 1998г. в номинации "Операторы электросвязи";

• стать дипломантом конкурса Правительства РФ в области качества 1999г. (ОАО "Яртелеком" вошло в число 20 лучших предприятий Рос­сии и стало первым предприятием в сфере услуг);

• стать победителем конкурса 1998 г. за внедрение новейших технологий, способствующих развитию промышленности Ярославской облас­ти;

• в 1999г. получить благодарность от губернатора Ярославской области за отличную организацию работы по уплате налогов в государст­венный бюджет Ярославской области за 1998 год;

• "Рыбинскому УЭС" (филиалу ОАО "Яртелеком") получить звание лауреата конкурса 1999г. Госкомсвязи России в области качества предоставления услуг связи в номинации "Операторы услуг электросвязи;

• филиалу "Яртелекомсервис" стать лауреатом конкурса Госкомсвязи России в области качества предоставления услуг связи в номинации "Предприятия связи, обеспечивающие основную деятельность отрас­ли связи".


Список использованной литературы:

1.Азоев ГЛ., Баранчеев В.П., Гунин В.Н. и др. Управление организа­цией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.-2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1998.- 669 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.- М.: Прогресс, 1989.-513 с.

3.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- Спб.:Питер Ком,1999.-416 с.

4. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. Эффек­тивное управление фирмой: современная теория и практика.-Санкт-Петербург: Изд. дом "Бизнес-пресса", 1999.- 415 с.

5. Вильяме Р., Берч Б., Вейл Т., Дейл Б. Об истинной роли менедже­ров по качеству/ / Европейское качество/ Русск.пер.- 1999.- №2.-Т.6.-С. 8-17.

6. Винокуров В.А. Стратегическое управление: сущность, методология, организация.- М.:Изд-во Академии экономики и права, 1996.- 61 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., пе­рераб. и доп.- М.: Гардарика, 1999.- 296 с.

8 . Голубицкая Е.А., Жигульская ГМ. Экономика связи.- М.: "Радио и

связь", 1999.-391 с. Ю.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1998.- 600с.

9. Деминг В. Эдварде. Выход из кризиса.- Тверь: Изд-во "Альба",

1994.-498 с.

10. Джуран Д. Два века качества/ / Европейское качество/Русский пер.-

1999.-Т.6.-№2.- С. 5-7.

11. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления.-Изд.2-е.-М.:Информационно-внедренческий центр "Маркетинг",1998.-195 с.

12. Золотов В., Федорова Н. Принципы построения организационных структур управления// Консультант директора.- 1999.- № 1 (85).- С. 5-12.

13. Золотов В., Федорова Н. Методика оценки эффективности органи­зационных структур управления// Консультант директора.- 1999.- № 2 (86).- С. 2-8.

14. Исикава К. Японские методы управления качеством.- М.: Эконо-

мика, Ю88.

15.ИСО 9000:1994. Общее руководство качеством и стандарты по

обеспечению качества.

16.ИСО 9001:1994. Модель системы обеспечения качества.

17.ИСО 9004:1994. Управление качеством и элементы системы каче­ства.

18. ИСО/ПСК 2 9001:2000. Системы общего руководства качеством. Требования.

19. Коласс .Б. Управление финансовой деятельностью предприятия/ Пер/ с фр.- М.: "Финансы". Издательское объединение "ЮНИТИ", 1997.-576 с.

20. Конка М.Г. Один стратегический подход к использованию само­оценивания и бенчмаркинга: Избранные труды. 40-й ежегодный кон­гресс ЕОК. Сб. переводов.- Берлин: 1996; М.: 1997.- С. 148-157.

21.Корольков В.Ф., Захаров А.С. Система персонального вызова АО­ОТ "Яртелеком"// Рынок и качество Ярославии.-1995.- №3.- С. 10-11.

22. Корольков В.Ф., Захаров А.С. Сотовая система радиотелефонной связи АООТ "Яртелеком"// Рынок и качество Ярославии.- 1996.- № 1-2.-С. 37-39.

23. Корольков В.Ф., ОАО "Яртелеком" - победитель Первого Россий­ского конкурса в области качества услуг электросвязи/УРынок и ка­чество Ярославии.-1998.- № 3.- С. 1-4.

24. Корольков В.Ф., Брагин В. В. Управление организацией на совре­менном этапе.- Ярославль: Ред.- изд. центр "Яртелекомсервис", 1999.- 119с.

25. Корольков В.Ф. Совершенствование управления качеством в ОАО "Яртелеком"// Рынок и качество Ярославии.-1999.- № 1.- С. 24-25.

26. Корольков В.Ф., Брагин В. В. Вопросы повышения конкурентоспо­собности организаций и предприятий// Рынок и качество Яросла-

вии.- 1999,-№1.-С. 26-28.

27. Корольков В.Ф. Стратегия повышения качества ОАО "Яртелеком"//Стандарты и качество.-1999.- № 7.- С. 44-46.

28. Корольков В.Ф. Качество управления в области телекоммуника­ции в 21-ом веке. с. 264-271. В кн. "Связь России в 21-ом веке, /11 ид ркд. проср. л.ь.ьаракина.-М.:международная академия связи, Изд. ЦНИИС,1999.-737 с.

29.Круглов М.Г, Сергеев С. К., Такташов В.А. и др. Менеджмент сис­тем качества: Учеб. пособие/ М.: ИПК, Изд. стандартов, 1997.- 368 с.

30.Макхоул Д., Тейлор Д. Клиент определяет все: конкуренция в теле-

коммуникационной отрасли// Мир связи.- 1998.- № 7, 8, Ч. 2.- С. 80-81.

31.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с

англ.- М: Дело, 1992.- 701 с.

32.Методика составления рейтинга// Эксперт 200.- 1999.- № 36(200). - С. 46-52, 64-71.

33.Миттаг Х.-Й и др. Статистические методы обеспечения качества/

Пер. с нем. - М.: Машиностроение, 1995. - 616 с.

34.Моисеева М.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конку­рентоспособность, маркетинг, обновление; 6 2-х книгах/ М.: Внеш-

торгиздат, 1993.

35.Смирнов Э.А. Стандартизация ключевых элементов управленческой деятельности в компании// Консультант директора.- 1999.-№10 (94).-С. 11-21.

36.Тренев Н.Н.Методы анализа и формирования решений// Консуль­тант директора.- 1999.- № 14 (98).- С. 2-16.

37.Тренев Н.Н. Подготовка к планированию// Консультант директора.- 1999.- № 17 (101).-С. 2-19.

38.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Ис­кусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Зайцева Л.Г.,Соколовой М.И.- М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576 с.

39.Файоль А., Эмерсон г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука

или исскуство.- М.: Республика, 1992.

40.Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия//

Консультант директора.-1999.- № 1 (85).-С. 2-4.

41.Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.Изд. 2-е, перераб. и доп/ Пер. с англ. ОАО "Весть", 000

"МетаТехнология", 1999.-152 с.

42.Шмидт К. Бенчмаркинг - инструмент определения собственного

уровня развития и основа успешного внедрения системы всеобщего

управления качеством: Избранные труды. 40-й ежегодный конгресс

ЕОК. Сб.переводов.-Берлин: 1996; М.:1997.- С. 158-168.


ПРИЛОЖЕНИЕ № 1

SPACE – анализ (СОПД)

СОПД – стратегическая Оценка Положений и Действий.

Суть этого метода в том, что при анализе следующих факторов

• факторы, определяющие конкретное преимущество фирмы;
  
• факторы, определяющие финансовое положение фирмы;
  
• факторы, определяющие стабильность среды;
  
• факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли
  

оценить преимущества и выбрать соответствующую стратегию.