Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования тольяттинский государственный университет
| Вид материала | Книга |
- "Научно-методическое обеспечение инновационного развития образовательного учреждения", 57.38kb.
- Основная образовательная программа подготовки аспиранта по специальности 19. 00., 285.34kb.
- Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение, 91.24kb.
- Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение, 344.56kb.
- Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение, 371.48kb.
- Правила приема в Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального, 799.39kb.
- Погребной Дмитрий Сергеевич Правообладатель : Государственное образовательное учреждение, 13kb.
- Федеральное агентство воздушного транспорта федеральное государственное образовательное, 204.23kb.
- Правительство Российской Федерации Федеральное государственное образовательное учреждение, 172.68kb.
- Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Липецкий, 694.84kb.
Особенности управления персоналом в инновационных организациях
Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.
Противоречия между массовым традиционным производством и непреложностью инновационного развития особенно обостряются при переходе к рыночным отношениям. Это обстоятельство требует перестройки всей системы управления персоналом и отношения к человеческому ресурсу.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» вообще отсутствовало в управленческой практике. Несмотря на то что каждая организация имела функциональную подсистему управления кадрами, само это управление входило в компетенцию руководителя подразделения. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, выполняющий функции планирования трудовых ресурсов, приема и увольнения кадров, организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Однако эти традиционные службы организационно не связаны с подразделениями организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и т.д.
Традиционные службы управления персоналом не обладают профессионализмом и организационным статусом для обеспечения оптимального функционирования персонала в инновационных системах. Поэтому задачи социально-психологической диагностики коллектива, анализа и регулирования групповых и межличностных отношений, управления конфликтами и стрессами, учета профессиональных особенностей и социально- психологической адаптации работников, управления трудовой мотивацией и т.д. отделами кадровой работы вообще не решались. В инновационных коллективах они решаются инновационным менеджером, в то время как традиционные элементы управления составляют технологию управления трудовыми ресурсами.
Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объем работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности.
Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.
Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность – со своевременностью принимаемых решений. Примерный тест на соответствие качествам, необходимым для инновационного менеджера, приводится ниже.
Тест на соответствие качествам, необходимым для инновационного менеджера
| Качества | Оценка в баллах | |||
| 4 | 3 | 2 | 1 | |
| Инициативность | Ищет дополнительные задания. Активный, открытый | Проявляет находчивость и смекалку при выполнении основного задания | Выполняет необходимый объем работы без дополнительных указаний | Безынициативный, пассивный. Ждет указаний |
| Лидерство | Сильная личность. Внушает доверие и уверенность | Умело отдает эффективные приказы | Ведет рутинные дела | Ведомый |
| Отношение к сотрудникам | Позитивное, дружелюбное отношение к людям | Приятный, тактичный в обхождении | Иногда замкнут, труден в общении | Сварливый, замкнутый, некоммуникабельный |
| Качества | Оценка в баллах | |||
| 4 | 3 | 2 | 1 | |
| Ответственность | Проявляет ответственность при выполнении любых поручений | Соглашается с поручениями | Неохотно соглашается с поручениями | Уклоняется от любых поручений |
| Организаторские способности | Очень способный, умеет убеждать, строить логические доказательства. Рациональный | Способный организатор | Средние способности | Неспособен к убеждению и рационализации. Плохой организатор |
| Решительность | Быстрый, точный, уверенный, оперативный | Основательный, осторожный, осмотрительный | Решительный, но делает много ошибок | Сомневающийся и боязливый |
| Упорство в достижении цели | Целеустремленный. Не боится преодолевать трудности | Предпринимает постоянные усилия | Средний уровень упорства | Упорство практически отсутствует |
Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе набора работников.
Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала. Оценивая качества имеющегося персонала, менеджер соединяет типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, новые разработки, творческие качества конкретной личности.
Задачи по отбору персонала еще сложнее. Так как имеющаяся информация о работнике относится к прошлым достижениям кандидатов в инновационное подразделение, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам. Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т.д. Для этого руководителю коллектива необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профессиональных умений и навыков в обучении и переориентации персонала.
Особая значимость фактора профессиональной успешности предъявляет высокие требования к личности, участвующей в инновационной деятельности. Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические свойства, так и профессиональные навыки кандидата. Были предложены такие конкретные параметры изучения личности, как широта связей личности с миром, их общая структура, степень иерархичности и соподчиненности, способности и характер индивида. Все эти исследования легли в основу теории личности и её свойств. Наиболее важными являются профессионально значимые свойства участвующего в инновационной деятельности, их динамика, а также скорость формирования профессиональных навыков.
В ТГУ отбор персонала для инновационных проектов проводится в рамках работы на проектных семинарах, проводимых периодически, например:
- «Новый учебный процесс в ТГУ»;
- «Наука в ТГУ»;
- «Структура ТГУ»;
- «ТГУ и город»;
- «Интенсификация учебного процесса»;
- «Технология 30/70»;
- «БФГ»;
- клуб «ОРУ».
Технико-организационная сторона социального управления состоит из разработки критериев успеха, выбора необходимых технологий и процедур оперативного управления. Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проектной «команды» и социальное управление. Подбор «команды», или «проектной группы», основан на неформальных социально-психологических подходах. Здесь важно все: проблемы коммуникации и лидерства; мотивации персонала и гибкое реагирование; управление поведением людей и разрешение неожиданных проблем и конфликтных ситуаций. Задача подбора «проектных групп» ложится, как правило, на руководителей проекта. Они осуществляют подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам.
Проектная «команда» формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное «ядро», специалисты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к «команде». Широко практикуется также маневр ресурсами, лабораторным и опытным оборудованием, которое передается «команде» для работы над данным проектом. Естественно, что функции «ядра» персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно отличаются. Наиболее важными принципами формирования такой «команды» являются единство цели, профессиональная и человеческая солидарность, уверенность в необходимости и полезности своей деятельности и настрой на позитивный результат. На основе таких принципов возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание благоприятного морального климата и, конечно, творчество новаторов.
Многоплановость задач, возникающих в процессе инновационной деятельности, предполагает включение в неё различных категорий работников, которых можно разделить на три группы. Первая группа – это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата. Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в управлении инновационной деятельностью.
Если новатор-ученый и новатор-руководитель проекта образуют «ядро» квалифицированного персонала, то на периферии расположены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. Такая «периферия» является необходимым компонентом инновационной деятельности. Именно от неё зависит общая результативность проектов. Это группа квалифицированных работников, составляющих так называемую группу поддержки. Именно эти работники обеспечивают инновационный процесс оперативной информацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних возможностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.
Высшее руководство должно понимать, что в проектной «команде» нельзя применять детальный, постадийный и сплошной контроль за действиями персонала. Членов такой «команды» можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятельствах. Не менее важной с социально-психологической точки зрения является и позиция руководителя проекта. Право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является одним из решающих условий личной власти руководителя. Если высшее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой «команды».
Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделениях, внедренческих организациях авторитарный стиль руководства просто невозможен. Надо понять, что статус членов проектной группы определяется другими факторами. В отличие от традиционных подразделений полезность того или иного работника здесь определяется другими критериями. Так, если социальный статус личности в традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии, высоким доходом, образованием, информированностью и опытом, то в исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им идей, его творческих способностей, гибкости мышления, способности к риску. То же самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже, чем высшее руководство, он может лучше знать конкретную обстановку, выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для быстрейшей реализации проекта.
В работе исследовательских групп необходимо соблюдать рациональные подходы к решению задач, к оценке поведения членов группы и к результативности их работы в целом. На вполне рациональной основе создается формальная оперативная система целеполагания, планирования проекта и принятия решений, которая должна оптимально интегрировать творческие индивидуальности, неформальные методы и нестандартные подходы. Планирование, управленческие решения и контроль создают основу, внутри которой происходит творческое и ролевое распределение участников «команды». Для эффективной работы группы необходимо создавать атмосферу доверия и участия, стимулировать работников к творчеству.
Таким образом, постепенно формируется социальный статус инновационной группы как системы, где существует новое ролевое распределение, групповая динамика и ролевое взаимодействие, действуют свои нормы социальной адаптации, выполняются определенные ключевые функции и нормы по отношению как к внутренней, так и к внешней среде.
-
Развитие социальной среды и повышение качества трудовой жизни
Непременный объект управления персоналом – развитие социальной среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников. Социальное развитие должно в первую очередь направляться на:
- совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;
- улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;
- стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;
- создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;
- обеспечение социального страхования работников, соблюдение их социальных гарантий и гражданских прав;
- рост жизненного уровня работников и членов их семей.
Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению её главных целей. Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы.
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
- Работа должна быть интересной.
- Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
- Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
- Рабочие должны участвовать в принятии решений, затрагивающих их и работу.
- Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
- Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
-
Содержание и структура компенсационного пакета, или система вознаграждения
Записанное в должностной инструкции еще не гарантирует хорошей и качественной работы. Качество и интенсивность труда персонала во многом зависят от эффективности системы вознаграждения.
Наличие формальной системы вознаграждения ни в коем случае не гарантирует, что люди ощущают, что они вознаграждены (неформально) в достаточной степени и что они действуют соответствующим образом. Основная проблема состоит в переводе системы вознаграждений в практику организации.
Компенсационный пакет или система вознаграждений, используемые в ТГУ, складываются из трех элементов:
- основная оплата труда (базовая зарплата);
- дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии);
- социальные выплаты или льготы.
Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации и за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.
Базовая зарплата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплата за отработанное время) и надбавок (доплат).
Должностной оклад сотрудников определяется рангом занимаемой должности или присвоенным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: например, надбавка за знание иностранного языка, за руководство сотрудниками и т.д. Надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.
Базовая зарплата – это фактически компенсация работнику за выполнение своих должностных обязанностей.
Денежные вознаграждения
Социальные вознаграждения
Постоянная часть
Переменная часть
Базовый оклад
Премии за промежуточные результаты
Премии за конечные результаты
Надбавки и доплаты
и т.д.
Жилищные ссуды
Транспортные компенсации
Формы моральной поддержки:
- неформальное признание
- формальное признание
- проектирование рабочего
места
- просьба дать совет
- похвала, признание заслуг
в печатном органе и т.д.
Оплата повышения квалификации
Возможность пользования инфраструктурой вуза (спортзалы, информа-ционные ресурсы и т.д.)
Не финансовые
Финансовые
Побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника.
Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделений или сотрудника
Зависит от количественных и качественных показателей разработки и внедрения инновационных продуктов
(«эффективность, привлекательность, качество»)
Разработка фирменной системы оплаты труда и в общем компенсационной политики организации не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно не связанный или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.
Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику, необходима предварительная работа по диагностике состояния системы компенсаций в организации, а именно:
Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы перед тем, как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:
- Какой в организации принят вид стратегического планирования – краткосрочный (до года) или долгосрочный (два или более года). Определяется ли период, на который разрабатывается система оплаты, циклом планирования?
- Сколько схем заработной платы будет применяться (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?
- Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдела труда и заработной платы, привлеченные извне консультанты и т.д.)?
- Какова ситуация на рынке труда, кто является конкурентом организации на рынке труда?
- Какова позиция организации при определении уровня выплат (выше/ниже/на уровне рыночных ставок), ее способность и готовность платить за эффективный труд выше/ниже установленного максимума/минимума?
- Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в течение испытательного срока)?
- Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между базовой оплатой, премиями и бенефитами)?
- Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?
- Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?
- Является ли компенсационная политика секретной или публичной?
-
Создание локальных нормативных актов
Компенсационная система, разработанная в организации, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ («Положение об оплате труда и премировании»), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно – система социальных льгот. Экономическая сущность этих документов заключается в управлении ростом производительности труда работника, структурного подразделения и предприятия в целом. Структура и содержание Положения должны содержать цели и задачи документа, указание категорий персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Положения и условия его модификации.
При создании документа, определяющего премиальную систему, необходимо описать следующие элементы:
- показатели премирования;
- условия премирования;
- круг премируемых;
- источник премирования;
- механизм и условия депремирования.
-
Внедрение компенсационного пакета
При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, и соответственно системы оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство организации и доверие к разрабатываемым мерам – основной вопрос внедрения компенсационного пакета.
Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты – все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать как минимум три этапа. Первый этап – это письменное и устное информирование персонала. Второй – специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап – постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику организации.
Наконец, когда модернизируется компенсационная система, то нужно оценить возможности организации платить те деньги, которые полагаются по новой системе. Достаточно часто встречаются ситуации, когда количество выплат может достигать таких сумм, что руководству организации становится неловко выплачивать такие деньги сотрудникам и оно пытается задним числом аннулировать какие-то пункты компенсационной системы.
Отдельная проблема – мониторинг эффективности новой системы компенсаций. Ряд выплат, бонусов или премий может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года), а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Кроме измерения и отслеживания объективных показателей производительности труда работников, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга компенсационной системы должны приводить к модификации условий и механизмов денежного вознаграждения.
Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология и стоящие перед организацией стратегические цели. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке компенсационной политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и вновь создаваемая компенсационная система рано или поздно устареет. Менеджер по персоналу должен быть готов к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Наоборот, творческий подход и системное мышление специалиста в области человеческих ресурсов поможет ему осознавать ограничения существующей системы компенсаций и постоянно ее совершенствовать.
-
Планирование расходов на содержание персонала
Расходы на персонал – это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы, на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала и т.п. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.
Система показателей по труду, необходимая для анализа и планирования
| № п/п | Наименование показателя | Единица измерения | Характеристика показателя |
| А. | Карта организации (отрасль, вид услуг, форма собственности, адрес, телефон, факс) | | Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тольяттинский государственный университет» Адрес: РФ, 445667, Самарская обл., г.Тольятти, ул.Белорусская, д.14 |
| Б. | Общеэкономические показатели | ||
| | Величина основных фондов | млн руб. | |
| | Производительность труда в натуральном измерении | шт. | Эффективность использования трудовых ресурсов |
| | Прибыль | млн руб. | Финансовое состояние организации |
| | Удельный вес фонда потребления в прибыли | % | Уровень социального развития |
| В. | Кадровые показатели | ||
| | Численность персонала (без студентов) | чел. | Величина организации |
| | Удельный вес ППС | % | Структура персонала |
| | Удельный вес АУП | % | Структура персонала |
| | Удельный вес УВП | % | Структура персонала |
| | Удельный вес АХП | % | Структура персонала |
| | Текучесть кадров | чел. | Неудовлетворенность условиями труда |
| | Средний возраст работающих | лет | Потенциал человеческого фактора |
| Г. | Расходы на персонал | ||
| | Общая величина расходов. В том числе: | млн руб. | Расходы на человеческий фактор |
| № п/п | Наименование показателя | Единица измерения | Характеристика показателя |
| | Затраты на заработную плату | млн руб. | Рациональность организации заработной платы |
| | Удельный вес з/п в издержках | % | Рациональность организации заработной платы |
| | Средняя заработная плата | тыс. руб. | Уровень оплаты труда |
| | Заработная плата руководителей | тыс. руб. | Дифференциация в оплате труда |
| | Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом | млн руб. | Степень социальной защищенности работающих |
| | Удельный вес в издержках | % | Степень социальной защищенности работающих |
| | Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы | млн руб. | Степень социальной защищенности работающих |
| | Расходы на содержание социальной инфраструктуры | млн руб. | Уровень социального развития |
| | Расходы на обучение и повышение квалификации (командировки, семинары и т.п.) | млн руб. | Степень профессиональной компетентности |
| | Удельный вес расходов на персонал в общих издержках | % | Эффективность использования человеческого фактора |
| Д. | Условия труда | ||
| | Удельный вес работающих во вредных условиях труда | % | Забота о здоровье работника |
| | Уровень заболеваемости | дни/чел. | Забота о здоровье работника |
| | Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда | млн руб. | Забота о здоровье работника |
Таким образом, затраты на персонал организации – интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала.
Расходы на персонал в практике учета подразделяют на основные и дополнительные, как показано в таблице ниже.
Укрупненная классификация расходов на персонал
| Основные расходы | Дополнительные расходы | |
| На основании тарифов и законодательства | Социальные | |
|
|
|
В условиях действующей системы учета затрат на производство и оказание услуг в отечественных организациях осуществить оценку затрат на персонал весьма непросто, так как для этого следует произвести выборку данных из многочисленных форм бухгалтерской отчетности и других документов первичного учета. Часть затрат на персонал относится на себестоимость продукции (работ, услуг), часть затрат осуществляется за счет прибыли организации.
Положение о составе затрат по производству и реализации продукции, работ, услуг, включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли, утвержденное постановлением Правительства РФ от 5 августа 1992 г. № 552, позволяет указать основные статьи затрат на персонал организации.
- Расходы на оплату труда работников, занятых производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг, включая премии рабочим и служащим за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством, компенсации, выплачиваемые в установленных законодательством размерах, женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного законодательством возраста, а также затраты на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, занятых в основной деятельности.
- Расходы на выплаты авторских вознаграждений за изобретательскую и рационализаторскую деятельность.
- Затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований.
- Затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности.
- Затраты на содержание работников аппарата управления организации и ее структурных подразделений, материально-техническое и транспортное обслуживание их деятельности, включая затраты на содержание служебного автомобильного транспорта и компенсацию за использование для служебных поездок личных легковых автомобилей.
- Затраты на командировки, связанные с производственной деятельностью, включая расходы по оформлению заграничных паспортов и других выездных документов.
- Расходы на оплату услуг связи, вычислительных центров, а также услуг, осуществляемых сторонними организациями по управлению организацией, в тех случаях, когда штатным расписанием или должностными инструкциями не предусмотрено выполнение каких-либо функций управления производством.
- Расходы на оплату консультационных, информационных и аудиторских услуг.
- Расходы на содержание и обслуживание технических средств управления вычислительных центров, местных АТС, узлов связи, средств сигнализации и др.
- Затраты организации по приему и обслуживанию представителей других организаций (включая иностранные), прибывших для переговоров в целях установления и поддержания взаимного сотрудничества, а также участников, прибывших на заседание совета (правления) и ревизионной комиссии организации.
- Затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров.
- Затраты, связанные с набором рабочей силы, включая оплату выпускникам средних профессионально-технических учреждений и молодым специалистам, окончившим высшее или среднее специальное учебное учреждение, проезда к месту работы, а также отпуска перед началом работы.
- Затраты по транспортировке работников к месту работы и обратно.
- Выплаты за непроработанное на производстве (неявочное) время – очередные, дополнительные отпуска и т.д.
- Единый социальный налог (взнос), зачисляемый в государственные внебюджетные фонды – пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонды обязательного медицинского страхования, который направлен на мобилизацию средств для реализации права граждан на государственное пенсионное и социальное обеспечение и медицинскую помощь, в настоящее время заменяет собой страховые взносы, уплачиваемые во внебюджетные фонды.
- Платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию гражданской ответственности перевозчиков, профессиональной ответственности, а также платежи по заключенным в пользу своих работников договорам страхования от несчастных случаев и болезней, медицинского страхования, а также по договорам с негосударственными пенсионными фондами, имеющими государственную лицензию.
- Начисления на заработную плату и гонорар творческих работников, перечисляемые творческим союзам в их фонды.
- Затраты по возмещению вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей.
- Выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.
-
Экономические результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом организации
| Область формиорования (система управления и производственная система организации) | Экономические результаты | Показатели |
| 1. Элементы системы управления организации | ||
| Снижение затрат на осуществление функций |
|
| Совершенствование организационной структуры управления, повышение согласованности работы функциональных подразделений |
|
| Повышение производительности труда служащих, сокращение численности управленческих работников, повышение культуры управления; повышение профессионального мастерства |
|
| 1.4. Технические средства управления | Улучшение использования ПК, улучшение использования оргтехники |
|
| 1.5. Информация | Снижение трудоемкости обработки информации, удешевление разработки документации, уменьшение ошибок в документации |
|
| 1.6. Методы организации управления | Снижение затрат на оргпроектирование, повышение роли экономических методов управления |
|
| 1.7. Технология управления | Снижение трудоемкости осуществления процедур (операций), снижение стоимости разработки технологических процессов управления, повышение уровня регламентации труда |
|
| 1.8. Решения | Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений |
|
| 2. Элементы производственной системы организации | ||
| 2.1. Производственные функции | Сокращение потерь рабочего времени, сокращение времени на сверхурочные работы |
|
| 2.2. Организационная структура производства | Совершенствование организационной структуры производства, повышение ритмичности работы производственных подразделений |
|
| 2.3. Кадры производства | Высвобождение рабочих, улучшение использования рабочих кадров, повышение производительности труда рабочих, повышение культуры производства, повышение уровня квалификации, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, улучшение качества трудовых норм |
|
| 2.4. Средства труда | Улучшение использования машин, оборудования, транспортных средств и производственных площадей; повышение уровня механизации и автоматизации производства |
|
| 2.5. Предметы труда | Снижение сверхнормативных запасов материальных ресурсов, улучшение использования материальных ресурсов, снижение затрат на хранение материальных ценностей, ускорение оборачиваемости оборотных средств, улучшение качества материальных норм |
|
| 2.6. Методы организации производства | Сокращение длительности производственного цикла |
|
| 2.7. Технология производства | Повышение уровня прогрессивности применяемой технологии, уменьшение удельного веса ручного труда в технологических процессах |
|
| 2.8. Продукция | Повышение качества продукции и услуг, рост объема производства продукции и услуг, снижение трудоемкости изготовления продукции, снижение материалоемкости продукции |
|
Для того чтобы модель управления персоналом была действенной и адекватной целям и задачам организации, деятельность руководителя, отвечающего за реализацию, должна строиться в концепции рефлексивного управления. Эта методика имеет следующую структуру:
Схема 34. Структура деятельности руководителя по разработке концептуального предприятия
- смысловое разворачивание деятельности руководителя (смысловой компонент):
- личная неудовлетворенность – необходимое исходное условие построения и совершенствования деятельности руководителя;
- обнаружение субъектом самого себя в снятии неудовлетворенности;
- постижение смысла деятельности;
- построение пространства деятельности;
- постановка целей и описание действий по их достижению;
- навигация по целям.
- построение функциональной структуры деятельности (исполнительский компонент):
- классификация операций;
- унификация описания операций и функциональных блоков;
- построение структуры КП.
- разработка технологии достижения целей (технологический компонент);
- рефлексия над деятельностью (рефлексивный компонент):
- фиксация состояния деятельности;
- навигация по деятельности;
- рефлексия над деятельностью;
- развитие деятельности.