Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования тольяттинский государственный университет

Вид материала

Книга

Содержание Модель управления персоналом

Подобный материал:

• "Научно-методическое обеспечение инновационного развития образовательного учреждения", 57.38kb.
• Основная образовательная программа подготовки аспиранта по специальности 19. 00., 285.34kb.
• Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение, 91.24kb.
• Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение, 344.56kb.
• Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение, 371.48kb.
• Правила приема в Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального, 799.39kb.
• Погребной Дмитрий Сергеевич Правообладатель : Государственное образовательное учреждение, 13kb.
• Федеральное агентство воздушного транспорта федеральное государственное образовательное, 204.23kb.
• Правительство Российской Федерации Федеральное государственное образовательное учреждение, 172.68kb.
• Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Липецкий, 694.84kb.

Модель управления персоналом

Очевидно, что специалисты так и не пришли к единому пониманию структуры, сущности и форм управления персоналом. Не достигнуто согласие и в практике употребления терминов. В частности, понятия «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и «менеджмент кадров», означающие, по существу, одно и то же, употребляются в отечественной литературе на альтернативной основе, заставляющей думать, что использующие их ученые говорят о разных концептуальных системах и технологиях работы с кадрами. Сходным по существу, но различающимся по форме терминам отечественные специалисты пытаются придать различные концептуальные значения.

Историческое движение менеджмента от концепции «управления кадрами» к стратегии «управления человеческими ресурсами» характеризуется следующими основными изменениями в деятельности кадровых служб:

• переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;
  
• оказанием наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководству;
  
• профессионализацией сферы управления персоналом и сокращением в ней роли технических исполнителей, призванных лишь фиксировать состояние кадров;
  
• участием в формировании и реализации политики социального партнерства;
  
• ориентацией на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.
  

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, а приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, что отличает ее от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается не только на кадровиков, но и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, способную эффективно реализовывать такую политику. Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на ценности индивидуалистические.

Традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться экономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (и поэтому не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал). Технология управления человеческими ресурсами, напротив, нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а потому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

Концепция управления персоналом включает:

• разработку методологии управления персоналом;
  
• формирование системы управления персоналом;
  
• разработку технологии управления персоналом.
  

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости.

Управление персоналом в организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Оно заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребностей организации в персонале.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков:

• блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);
  
• блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения);
  
• блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования);
  
• блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда);
  
• подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.
  

Целью системы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование в профессиональном и социальном развитии. К главным задачам современной системы управления персоналом вуза можно отнести следующие:

• обеспечение организации квалифицированными кадрами;
  
• создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
  
• совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
  
• повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
  
• предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста;
  
• стимулирование творческой активности;
  
• формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
  
• совершенствование методов оценки персонала;
  
• управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
  
• участие в разработке организационной стратегии и т.д.
  

Организационная модель управления персоналом представлена следующим образом:

• подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии;
  
• подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами;
  
• подразделения по оформлению и учету движения кадров – зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости;
  
• подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности;
  
• подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию;
  
• подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией;
  
• подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласующие распорядительные документы по кадрам;
  
• подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.
  

Система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом, всех линейных руководителей.

Главным штабом по разработке и реализации концепции (программы, стратегии) управления персоналом в вузе выступает ученый совет, ректорат.

Служба управления персоналом – условное наименование совокупности подразделений организации, выполняющих функции системы управления персоналом. Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, касающиеся приема на работу, увольнений, перемещений, повышения квалификации. Поэтому на практике необходимо оптимально сочетать права линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Общей и главной задачей системы управления персоналом выступает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации, первоочередными задачами которой являются:

• помощь в достижении организационных целей;
  
• эффективное использование мастерства и возможностей работников;
  
• обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
  
• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой и их самовыражению;
  
• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, делающего работу в организации желанной;
  
• связь управления персоналом со всеми служащими;
  
• помощь в сохранении благоприятного морального климата;
  
• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
  

Специалисты говорят о существовании двух типов структур управления персоналом организации:

1. штабной структуры, в которую входят специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и подготовкой кадровых мероприятий;
   
2. линейной структуры – здесь речь идет о менеджерах-практиках, реализующих конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.
   

Ключевые характеристики компетентности менеджеров по персоналу:

• этичность;
  
• коммуникабельность;
  
• умение слушать;
  
• контактность;
  
• командная ориентация;
  
• добросовестность;
  
• рассудительность;
  
• результативность;
  
• настойчивость;
  
• уверенность в себе;
  
• преданность организации и деловая ориентация.
  

Главными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:

• развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;
  
• развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействия с руководителями подразделений, а также на основе использования внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям характеристик трудовых коллективов и стиля лидерства.
  

В составе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечающие за анализ и планирование потребностей в кадрах, переобучение, проверку и тестирование; ведущие картотеку, делопроизводство и архив; готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы. Важнейшим этапом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. К их основным функциям относятся: учет персонала; прогнозирование и планирование потребностей в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и предоставление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по его итогам. Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.

Совместно с ректоратом и руководителями других структурных подразделений служба управления персоналом должна разрабатывать цели управления персоналом, стратегию и планы их реализации с учетом конкретных условий объединения на предстоящий период.

Служба управления персоналом должна взаимодействовать с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, работе торговых точек, медицинскому обслуживанию и другим формам реабилитации, развитию физкультуры и спорта, культурному обслуживанию работающих и членов их семей.

Сегодня работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации.

Исходя из фундаментальных функций и задач кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли профессионально подготовленных менеджеров по персоналу:

• «кадровый стратег» – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы её обеспечения; систему управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента;
  
• «руководитель службы управления персоналом» – организатор работы кадровых подразделений;
  
• «кадровый технолог» – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно использовать их с учетом деловых перспектив организации;
  
• «кадровый инноватор» – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации;
  
• «исполнитель» – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику;
  
• «кадровый консультант» (внешний или внутренний) – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
  

Вместе с тем, как мы уже отмечали, сегодня кадровой политикой занимаются, как правило, все уровни управления организацией – её высшее руководство, начальники подразделений, ибо, если руководители различных уровней не будут понимать специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, они не смогут воспользоваться в полной мере услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Под кадровой политикой понимается система сформулированных и осознанных принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач).

Если организация заинтересована в грамотно сформулированной, логически обоснованной и осознанной кадровой политике, она должна принять во внимание необходимость реализации ряда этапов по её проектированию:

Этап 1. Нормирование – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития.

Этап 2. Программирование – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешней ситуации и её возможных изменений. Этот этап предполагает организацию системы процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и специальных формах и обязательно учитывающих как нынешнее состояние, так и возможности изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На этом этапе необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.