Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования тольяттинский государственный университет
| Вид материала | Книга |
- "Научно-методическое обеспечение инновационного развития образовательного учреждения", 57.38kb.
- Основная образовательная программа подготовки аспиранта по специальности 19. 00., 285.34kb.
- Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение, 91.24kb.
- Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение, 344.56kb.
- Правительство Российской Федерации Государственное образовательное бюджетное учреждение, 371.48kb.
- Правила приема в Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального, 799.39kb.
- Погребной Дмитрий Сергеевич Правообладатель : Государственное образовательное учреждение, 13kb.
- Федеральное агентство воздушного транспорта федеральное государственное образовательное, 204.23kb.
- Правительство Российской Федерации Федеральное государственное образовательное учреждение, 172.68kb.
- Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Липецкий, 694.84kb.
Деятельность по управлению персоналом современной организации
В большинстве случаев управление персоналом включает в себя следующие этапы:
- Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.
- Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
- Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и выбор лучших из резерва, сформированного в ходе набора.
- Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
- Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, чего ожидает от них организация и какой труд получает в ней заслуженную оценку.
- Обучение: разработка программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения её целей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию; когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; когда проверка устанавливает, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения порученной ему работы.
- Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности.
- Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
- Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
-
Планирование человеческих ресурсов
Планирование должно быть качественным и количественным. Необходимо прогнозировать не только численность персонала, но и его квалификацию. Планирование персонала – часть организационного процесса. Успешное кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где требуется;
- каким образом можно привлечь нужный, сократить или оптимизировать излишний персонал;
- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
- каким образом обеспечить условия для развития персонала;
- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
В процессе планирования персонала принимают участие специалисты кадровой службы, ректорат, сотрудники специализированных подразделений, главными функциями которых выступает бизнес-планирование. Можно выделить следующие этапы:
- Определение целей организации на долгосрочную перспективу (5–10 лет) и основных целевых показателей её деятельности в будущем.
- Создание целевой организационно-функциональной структуры, направленной на достижение будущих целей организации.
- Создание алгоритма трансформации существующей структуры в целевую.
- Моделирование профилей компетенции на всех этапах развития оргструктуры.
- Качественное и количественное планирование персонала, строящееся на базе всей проделанной ранее работы, её социально-экономических результатов.
- Разработка системы подбора персонала в соответствии с намеченными целями (каналы поиска и методики отбора).
- Поиск и отбор персонала.
- Назначение и оформление новых сотрудников.
- Адаптация новых сотрудников.
- Оценка эффективности работы кадровой службы по направлению организационного строительства.
Первое, с чего должен начать менеджер по персоналу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда в терминах производственных заданий и должностных обязанностей. Между организационным планированием и анализом работы много общего. Они сообщают о том, что ожидается от индивида, что он должен сделать. При этом организационный план дает общую картину, показывает иерархию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ работы, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку.
Особый интерес представляет, на наш взгляд, так называемый профессиографический анализ – анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, на основании которого составляется профессиограмма – документ, представляющий описание собственно деятельности и её места в организации. Процедура профессиографического анализа деятельности начинается обычно с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:
| Наименование программы | Содержание информации и цели её использования |
| Описание рабочего места | Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, сведений об условиях работы |
| Спецификация рабочего процесса | Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель |
| Создание проекта рабочего места | Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью |
| Подбор сотрудников | Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель |
| Оценка результативности труда | Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для конкретного рабочего места |
| Подготовка кадров и совершенствование квалификации | Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки |
| Планирование карьеры и продвижение по службе | Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации |
| Наименование программы | Содержание информации и цели её использования |
| Оплата труда | Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования |
| Безопасность труда | Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение |
К процессам планирования, имеющим место в организациях, отчасти относится и организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации её целям и стратегии развития. Проводится аудит с целью подготовки к принятию стратегических решений в области развития, разработки программ реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:
- кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;
- строение организации (её структура) – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
- качественные и количественные характеристики персонала.
Проводя кадровый аудит, важно выделить, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.
| Направления деятельности | Параметры диагностики |
| Планирование трудовых ресурсов | Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах |
| Направления деятельности | Параметры диагностики |
| Набор персонала | Описание способов распространения информации о потребностях в персонале, используемых способов набора, результативности (финансовой и качественной) набора, перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами |
| Отбор персонала | Определение результативности разработанной программы оценочных процедур; анализ изменений кадрового потенциала организации |
| Разработка системы стимулирования | Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью; оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации; проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения |
| Адаптация персонала | Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности, проблем, возникающих в период адаптации |
| Обучение персонала | Анализ целей и используемых форм обучения; оценка количества прошедших обучение (по темам); анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения, системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.) |
| Оценка трудовой деятельности | Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации |
| Направления деятельности | Параметры диагностики |
| Повышение, понижение, перевод, увольнение | Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга, результативности методов планирования карьеры |
| Подготовка руководящих кадров | Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке управленческого персонала |
| Мониторинг социально-психологической ситуации и организации коммуникаций внутри предприятия | Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу); определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникаций |
В целом аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:
- уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
- качественную ролевую и психологическую структуру управленческого персонала;
- потребности в обучении;
- стили управления;
- социально-психологический климат;
- инновационный потенциал;
- основные источники сопротивления изменениям;
- распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).