Конспект лекций по дисциплине для студентов всех форм обучения Специальность 080502 (7) Экономика и управление на предприятии транспорта

Вид материала

Конспект

Содержание 7.4. Планирование реализации стратегии Использование бюджетов. Бюджет Управление по целям 7.5. Оценка стратегии 8.1. Делегирование, полномочия и ответственность

Подобный материал:

• Программа и методические указания для студентов всех форм обучения Специальность 080502/5, 198.27kb.
• Учебно-методический комплекс по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии», 541.09kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «организация коммерческой деятельности на предприятии, 97.84kb.
• Учебно-методический комплекс для студентов всех форм обучения по специальности 080502, 790.27kb.
• Методические указания к курсовому проекту по дисциплине «Техника и технология отраслей, 583.71kb.
• Конспект лекций для студентов специальности 080110 «Экономика и бухгалтерский учет, 1420.65kb.
• Н. А. Исмуков Примерная тематика курсовых работ по дисциплине «маркетинг» для студентов, 82.44kb.
• Методические указания к курсовой работе «Совершенствование системы управления автотранспортным, 242.71kb.
• Методические указания к изучению дисциплины и выполнению контрольной работы для студентов, 518.49kb.
• Методические указания к выполнению курсового проекта для студентов всех форм обучения, 468.38kb.

7.4. Планирование реализации стратегии

На основе общей долгосрочной стратегии организации разрабатываются краткосрочные планы действий – тактические планы, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться. Тактическое планирование обычно ведется на уровне руководителей среднего звена и охватывает пять основных направлений:

• финансы (финансовое планирование);
  
• материально-техническое снабжение и сбыт продукции;
  
• персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров);
  
• информационное обеспечение работ (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т. п.);
  
• временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Гантта, составление расписаний движения ресурсов).
  

Кроме выработки тактических планов планирование реализации стратегии включает в себя разработку политики, процедур и правил.

Политика – общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика – это некий кодекс законов организации. Политика указывает общее направление и предусматривает большую свободу действий.

Процедуры описывают последовательность действий, которую следует предпринять в конкретной ситуации. Они оставляют малую свободу действий и ограничивают число альтернатив.

Правила точно определяют, что должно быть сделано в конкретной ситуации и исключают всякую свободу выбора.

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля за реализацией стратегии. Рассмотрим два из них.

1. Использование бюджетов. Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджеты применяются для управления и контроля материальных ресурсов.

2. Управление по целям используется для управления и контроля за деятельностью персонала. При применении этого метола цели всех сотрудников организации устанавливаются сверху вниз (начиная с высшего руководителя организации) таким образом, чтобы цели подчиненных обеспечивали поддержку целей их непосредственных начальников. В результате цели всех сотрудников обеспечивают цели всех начальников, а, следовательно, и цели организации, которые совпадают с целями высшего руководителя.

При выработке целей с использованием метода управления по целям учитывается мнение каждого сотрудника, что способствует мотивации сотрудников, стимулирует их участие в управлении организацией, позволяет устанавливать реалистичные цели, а также обеспечивает обратную связь.

7.5. Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы организации с целями. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс оценки стратегии должен охватывать все уровни организации. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
   
2. предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
   
3. обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
   
4. учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
   
5. является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
   

8. Организация

Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно ее целям и стратегиям – построение организационной структуры. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Более фундаментальный аспект устройства организаций – это взаимоотношения полномочий, которые связывают различные уровни управления организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Этот аспект и будет рассмотрен в первую очередь.

8.1. Делегирование, полномочия и ответственность

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления организации, является делегирование. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду («честь отдается мундиру, а не человеку»).

Согласно классической концепции передача полномочий происходит однонаправлено – от высших к низшим уровням управления организации. Считается, что более высокие уровни управления всегда обладают полномочиями выражать требования (отдавать приказания) более низким уровням.

Согласно современной концепции принятия полномочий, предложенной Честером Барнардом, возможны две ситуации: подчиненный может либо согласиться с требованием (приказанием) руководителя, либо отклонить его. Во втором случае руководитель не имеет фактических полномочий выражать то или иное требование к подчиненному в рамках целей и задач рассматриваемой организации. Таким образом, процесс передачи полномочий является двунаправленным и характеризуется обратной связью.

Полномочия всегда ограничены. Внутри организации их пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передающимися подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, в течение длительного времени. Пределы полномочий увеличиваются в направлении от более низких к более высоким уровням управления организации.

Не следует смешивать понятия «полномочия» и «власть». Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Часто люди, имеющие ограниченные полномочия в организации, обладают неограниченной реальной властью (например, секретарь генерального директора компании).

Существует три основных вида полномочий:

1. линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. На организационной диаграмме линейные полномочия изображаются следующим образом (рис. 8а);
   

   Рис. 8а. Линейные полномочия	Рис. 8б. Функциональные полномочия	Рис. 8в. Штабные полномочия

2. функциональные полномочия – полномочия руководителя предлагать или запрещать какие-либо действия в пределах своей компетенции (рис. 8б). Функциональными полномочиями обладает, например, начальник кадровой службы организации, занимающийся вопросами подбора, обучения, увольнения персонала и т. п.;
   
3. штабные полномочия – полномочия, которыми наделен штаб (административный аппарат) руководителя (рис. 8в). Существует несколько разновидностей административного аппарата: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат создается на временной или постоянной основе и предназначен для консультирования руководителя по определенным вопросам (экономическим, политическим, юридическим, техническим, др.) Обслуживающий аппарат помимо консультирования руководителя может выполнять определенные функции в организации, т. е. наделяется функциональными полномочиями (в области управления кадрами, связей с общественностью, маркетинговых исследований, финансов, планирования и т. п.) В обязанности личного аппарата входит исполнение части второстепенных функций руководителя (делопроизводство, ведение телефонных переговоров, работа с посетителями, др.) Личный аппарат не имеет никаких полномочий в организации (помимо штабных), но иногда обладает большой реальной властью.
   

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Ответственность (в отличии от полномочий) не может быть делегирована. Так, директор предприятия или президент государства независимо от того, кому и какие из своих полномочий они делегировали, всегда ответственны за все, что происходит в их организациях. Как и пределы полномочий, размеры ответственности руководителей увеличиваются по мере движения от более низких к более высоким уровням управления организации.