Литература

Вид материала

Содержание

12.2.Групповая коммуникация
Простые задания
Высокие результаты
Низкие результаты
12.3.Горизонтальные коммуникации
12.4.Вертикальные коммуникации
12.4.2Восходящие коммуникации
Изучение мнения работников
Схемы выдвижения предложений.
Формальные процедуры подачи жалоб

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9

12.2.Групповая коммуникация

Различные рабочие задания предполагают соответствующие формы межличностных коммуникаций.

Из таблицы [Бодди, Пэйтон] видно, что централизованные сети позволяют адекватно исполнять простые задания, децентрализованные сети позволяют адекватно исполнить сложные задания.

В централизованных сетях информация стекается к занимающему центральное положение сотруднику (группе). В децентрализованных сетях большинство сообщений проходит вне центра. Если группа получила относительно несложное, но требующее осуществления коммуникаций задание, наиболее целесообразна централизованная сеть. Сотрудник, находящийся в центре сети, имеет возможность эффективно получать и отправлять знакомую, рутинную или структурированную информацию [Бодди, Пэйтон]

		Простые задания	Сложные задания
Централизованные сети	Информация стекается к сотруднику, занимающему центральное положение	Сотрудник, занимающий центральное положение, имеет возможность самостоятельно выполнить задание	Сотрудник, занимающий центральное положение, "захлебывется" в информационном потоке
		ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ	НИЗКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Децентрализованные сети	Информация доступна всем членам группы	Ни один сотрудник не располагает всей необходимой информацией	Ни один сотрудник не испытывает "информационной перегрузки"
		НИЗКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ	ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Однако при выполнении заданий в условиях неопределенности эффективность централизованных структур резко снижается. … В том случае, когда вся информация направляется в центр, руководитель (группа) попросту захлебывается в потоках данных и не имеет возможности адекватно отреагировать на неожиданные проблемы, в то время как "периферийные" работники ожидают его решений. Поэтому для данной ситуации наиболее целесообразна форма коммуникативной "паутины", в которой сотрудники в зависимости от обстоятельств обращаются и в центр, и к коллегам. [Бодди, Пэйтон]

12.3.Горизонтальные коммуникации

Горизонтальные коммуникации призваны преодолевать "границы" отделов или функций, обычно соединяя сотрудников на одних и тех же уровнях иерархии организации. Менеджмент стремится осуществить координацию, стимулируя горизонтальные взаимодействия. [Бодди, Пэйтон]

На способы осуществления горизонтальных коммуникаций, прежде всего, влияет создаваемая менеджментом структура организации. В традиционной иерархической организации большая часть информационных потоков имеет вертикальные направления от менеджеров к подчиненным и обратно. В альтернативной организации, в которой менеджеры передают часть полномочий на более низкие уровни, значение горизонтальных коммуникаций возрастает, так как основные оперативные проблемы решают сотрудники соответствующих отделов. [Бодди, Пэйтон]

Р. Хьюзмен и Д. Александер считают, что к планируемым коммуникациям относятся нисходящие коммуникации, обратная связь предполагает коммуникации "снизу вверх"; а горизонтальные и диагональные коммуникации носят вторичный (латеральный) характер. Затем исследователи объединяют коммуникации различных типов в так называемой ситуационной модели коммуникаций, предполагающей, что внимание менеджера перемещается с одного режима коммуникации на другой по мере изменений во внешней среде. Менеджер организации, оперирующей в относительно стабильной внешней среде, должен концентрироваться на стимулировании нисходящих потоков информации. Если организация работает в инновационном бизнесе, условиями выживания в котором являются перманентные изменения и необходимость принятия самых разных решений, менеджер должен стимулировать горизонтальные и диагональные коммуникации, позволяющие наиболее компетентным сотрудникам без промедления применить свой богатый опыт. [Бодди, Пэйтон]

Некоторые ученые отстаивают позицию о том, что коммуникативные системы отражают не столько универсальные модели организации, сколько превалирующую национальную культуру, особенно такие ее характеристики по типологии Г. Хофстеда как дистанция власти и отношение к неопределенности [Бодди, Пэйтон]

12.4.Вертикальные коммуникации

12.4.1Нисходящие каналы

Менеджеры стремятся координировать действия сотрудников, разрабатывая планы и добиваясь от подчиненных их выполнения. Руководство компании использует коммуникативные каналы "сверху вниз" для передачи сообщений сотрудникам на нижних ступенях иерархической лестницы [Бодди, Пэйтон].

Основная проблема нисходящих коммуникаций заключается в том, что они обычно не предполагают обсуждения целесообразности распоряжения, поэтому менеджменту неизвестна реакция адресатов на полученное сообщение. Иногда менеджеры "придерживают" имеющуюся у них информацию, чтобы подчиненные ощутили зависимость от руководителей, в других случаях они не доверяют своим сотрудникам. Обычно сотрудники не имеют полной информации о происходящих в организациях событиях и планах менеджмента, что уменьшает их способность к эффективной реакции на распоряжения руководителей [Бодди, Пэйтон].

12.4.2Восходящие коммуникации

Координация деятельности организации предполагает стимулирование менеджерами процессов обратной связи с сотрудниками, то есть обеспечение надежных коммуникаций "снизу вверх". В небольших организациях обратная связь функционирует относительно бесперебойно и собственник-менеджер обычно имеет представление о том, что волнует его работников. Информация и идеи, "бродяще в народе", быстро достигают "ушей" руководителя. С другой стороны, не следует думать, что малый бизнес сам по себе обеспечивает надежные коммуникации. По мере роста компании на пути информационного потока встают порожденные усложняющейся иерархией барьеры. До тех пор пока "шлюзы" на информационных каналах не отрегулированы, совет директоров организации нередко принимает решения на основе неполных данных [Бодди, Пэйтон].

К механизмам восходящих коммуникаций относятся:

Изучение мнения работников позволяет узнать об отношениях и чувствах работников к текущей политике и практике компании, возможным переменам в них. Важно чтобы за исследованием всегда следовали действия, иначе сотрудники организации будут иронично воспринимать "потуги" менеджеров [Бодди, Пэйтон]
Схемы выдвижения предложений. Во многих организациях разработаны механизмы, побуждающие сотрудников вносить рационализаторские предложения по повышению эффективности деятельности организации. Обычно за принятием подобных предложений следует денежное вознаграждение. [Бодди, Пэйтон]
Формальные процедуры подачи жалоб - набор шагов, которые необходимо пройти, когда индивид или группа сотрудников оспаривают действия организации. Пороцедура подачи жалобы предусматривает, куда и к какому должностному лицу должен обратиться сотрудник для рассмотрения его дела. [Бодди, Пэйтон]

Исследование Л. Портера и К. Робертса показало, что "Точность коммуникаций возрастала при совпадении взглядов общающихся индивидов, но уменьшалась, если стороны имели неравный статус и объем властных полномочий. Коммуникации ограничивались и в тех случаях, когда между менеджером и подчиненными отсутствовало доверие. Высказывается предположение, что подчиненные будут скрывать или искажать информацию, если они относятся к менеджеру как к необъективному руководителю или способному использовать полученные данные против сотрудников. Такие менеджеры лишаются возможности ориентироваться в реальном положении дел" [Бодди, Пэйтон]