Социально-экономические основания разработки и реализации программы создания Уральского федерального университета
| Вид материала | Документы |
- Концепция создания уральского федерального университета согласовано, 395.34kb.
- Концепция создания уральского федерального университета согласовано, 395.43kb.
- Философия бренда Уральского федерального университета, 509.04kb.
- Программа создания и развития Физико-технологического института Уральского федерального, 3324.53kb.
- Король Е. А. Социально-экономические условия создания и организации деятельности Федерального, 231.5kb.
- Конкурс проводится под эгидой полномочного представителя, 96.28kb.
- Основания и цели разработки требований, 369.63kb.
- Дом Учителя Уральского федерального округа, 218.73kb.
- Задачи общефедерального значения: а) последовательный рост вклада Уральского федерального, 687.97kb.
- Статья Сфера действия настоящего Федерального закона Настоящий Федеральный закон регулирует, 266.83kb.
Основные задачи:
1. Формирование бренда Университета
По мнению Association of Business Schools (U.K.), основными факторами выбора места обучения является репутация этого университета, 45,2% абитуриентов придает значение содержанию учебных курсов, 36% – расположению и 35,5% – карьерным перспективам. Это, безусловно, ведущие факторы, позволяющие практически пренебречь всеми остальными.
Поскольку создание репутации является долгосрочной задачей, Университет сфокусирует в рамках маркетинговой и коммуникационной политики свое внимание на:
– уникальности содержания учебных программ;
– конвертируемости образования и дипломов;
– возможностях выпускников с точки зрения карьерных и жизненных перспектив.
Брендинг будет включать в себя аргументы, существенные почти для всех целевых аудиторий:
– тесную связь между образованием, бизнесом и исследованиями;
– ориентацию на Уральский регион, а также на развивающиеся регионы Азии и Восточной Европы;
– инновационные методы обучения;
– современный кампус в непосредственной близости от одного из крупнейших финансовых и культурных бизнес-центров России;
– привлечение ППС и научных кадров мирового уровня;
– интернациональную среду обучения, работу и общение.
Важнейшим фактором успеха Университета будет наличие уникального, чётко определенного и согласованного всеми участниками позиционирования бренда. При этом будет сделан акцент на академическую мобильность и инновационность вуза.
2. Формирование маркетинговых коммуникаций Университета
Помимо действий в области брендинга необходима реализация программы специальных маркетинговых исследований. Программа маркетинговых исследований будет строиться на принципе: интенсивность и «агрессивность» маркетинговых усилий будут возрастать по мере удаления от Университета и будут максимальными на наиболее отдаленной целевой периферии.
К основным направлениям специальных маркетинговых исследований будут отнесены:
– детальное позиционирование Университета в разных географических и социальных сегментах рынка;
– проработка «жизненного цикла» Университета (независимо от инвестиционных планов и иных планов развития);
– определение точек цены на основные «продукты и товары» Университета (стоимость обучения, патенты, лицензии, оплата труда НИР и ППС и т.д.);
– социологические опросы целевых групп;
– информационное и креативное обеспечение PR-кампании и рекламы.
Программа маркетинговых действий будет проводиться в два этапа:
– создание спроса (конверсионный маркетинг);
– стимуляция спроса (стимулирующий маркетинг).
Организация коммуникационного пространства
На разных этапах формирования и продвижения бренда решаются различные коммуникационные задачи с использованием различных средств:
– информирование целевых аудиторий о создании и существовании Университета, его продуктах, программах и ресурсах;
– позиционирование – представителям целевых аудиторий объясняется, в чём особенность и непохожесть на конкурентов нового Университета и каким образом его уникальные характеристики отвечают потребностям каждой конкретной целевой аудитории, чёткое и аргументированное позиционирование уникальных преимуществ Университета;
– побуждение к активному использованию продукта – все целевые аудитории получают пакетную информацию и всеобъемлющую аргументацию о том, каким образом они могут реализовать свои потребности через взаимодействие с Университетом (инвестиции, сотрудничество, учёба, информационное освещение).
На каждом этапе создания бренда Университета коммуникационные усилия концентрируются на определенных целевых аудиториях; это позволяет усилить медиа вес и решить наиболее актуальные для данного этапа задачи (привлечение спонсоров и инвесторов на первом этапе, набор абитуриентов и преподавателей/ученых на втором этапе; привлечение иностранных абитуриентов и выход УрФУ на международную арену на третьем этапе).
Мероприятия по созданию эффективного комплекса маркетинга и PR
| Задачи | 2010-2012 годы | 2013-2016 годы | 2017-2020 годы |
| 1. Формирование бренда Уральского федерального университета | Принятие решения о создании бренда УрФУ Проведение маркетинговых исследований для разработки и позиционирования бренда УрФУ Разработка и утверждение проекта бренда УрФУ, учитывающего текущее позиционирование и историю всех входящих в УрФУ организаций Разработка логотипа, символики и фирменного стиля Университета, юридическая и патентная защита бренда Определение принципов ценовой политики на основные продукты Университета | Позиционирование Университета в целевых географических и социальных сегментах рынка Проработка жизненного цикла Университета и прогнозирование мероприятий по развитию бренда, его выводу на международный уровень Работа с фокус-группами по уточнению позиционирования бренда Университета | Вывод бренда на национальный и международный уровень Разработка PR-поддержки бренда на целевых географических и социальных сегментах |
| 2. Формирование маркетинговых коммуникаций Университета | Разработка и утверждение коммуникационной стратегии для внешней и внутренней коммуникации Создание организационной структуры для реализации коммуникационной политики Наём специалистов по коммуникациям и поиск подрядчиков для реализации коммуникационной стратегии Создание пакета коммуникационных материалов Подготовка медиаплана Запуск маркетинговой и PR-кампании Внутренняя коммуникация – представление бренда сотрудникам и студентам Университета | Медиапланирование и реализация кампании по продвижению бренда Университета в макрорегионе и на всероссийском уровне Road-show в регионах с выступлением руководителей и партнеров Университета, представителей ППС Организация экскурсий и дней открытых дверей на кампусе Публикации в СМИ о деятельности Университета, организация презентаций, конференций и представительских мероприятий Мониторинг хода реализации коммуникационной стратегии | Медиапланирование и реализация кампании по продвижению бренда Университета на рынках приоритетных стран (ШОС, Восточная Европа, Азия) Формирование общественного мнения об Университете – распространение информации об успехах и достижениях УрФУ Формирование и развитие международного имиджа Университета |
Индикаторы по политике в сфере маркетинга и PR
| №№ | Целевой индикатор | Значение индикатора | ||
| 2012 г. | 2016 г. | 2020 г. | ||
| 11 | Узнаваемость бренда целевой аудиторией УрФУ, в том числе: - в Уральском регионе - в РФ -в странах стратегического приоритета* | 60% 30% 5% | 85% 50% 15% | 95% 70% 35% |
| 22 | Количество позитивных упоминаний об Университете в СМИ всех уровней, шт. | Определяется при разработке коммуникационной стратегии | ||
| 33 | Количество контактов с целевой социальной аудиторией, шт. в год | Определяется при медиа планировании | ||
* Определяется как отношение количества осведомленных о бренде университета потенциальных потребителей к их общему количеству в репрезентативной выборке.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ
Формирование современной системы управления и инфраструктуры, обеспечивающей успешное функционирование и развитие Университета, его позиционирование как международного лидера в сфере образования, научных исследований и разработок, инновационной деятельности.
Развитие кадрового потенциала
Задачи развития кадрового потенциала необходимо рассматривать с точки зрения управления человеческим капиталом, обладающим таким набором квалификаций и компетенций, который необходим для создания и поддержки лидерства в каждой области деятельности Университета – педагогической, научно-исследовательской, проектной и инновационной.
Организационно механизм управления человеческим капиталом Уральского федерального университета включает в себя два блока: развития персонала и кадрового учета. Руководитель службы управления персоналом должен вести свою работу, опираясь на Концепцию и Программу создания и развития университета, а также входить в группу разработчиков проектов и программ развития вуза в целом.
Задачи развития человеческого капитала:
1. Привлечение и отбор высококвалифицированного персонала
Отбор и привлечение персонала (в т.ч. из действующих сотрудников объединяющихся структур) являются одним из важнейших механизмов реализации политики управления человеческим капиталом – от качества привлеченного персонала зависит реализация миссии и стратегии Университета.
Привлечение высококвалифицированного персонала на различные блоки работ в Уральском федеральном университете в первую очередь завязано на построении привлекательности работы в нем, а только потом на методах и механизмах поиска и отбора. В основу отбора кандидатов на вакантные места должны быть заложены как общеуниверситетские требования, которым должны удовлетворять все категории сотрудников, так и специализированные, зависящие от блока будущих работ.
В соответствии с разработанными требованиями могут быть выбраны различные механизмы поиска и отбора персонала:
- Конкурсный отбор на вакантные места внешних специалистов (в т.ч. зарубежных). Основными контрагентами при выборе такого механизма являются: другие учебные заведения (разных уровней образования), биржи труда и кадровые агентства, профессиональные ассоциации и сообщества, коммерческие учебные центры. Важным является наличие у кандидатов рекомендаций.
- Целевой поиск внешних специалистов в соответствии с задаваемыми установками – headhunting. Такая траектория подходит для поиска «звездных» профессоров, исследователей, проектировщиков или управленческих кадров (механизм чрезвычайно затратен).
- Поиск и отбор персонала «внутри» Университета. Причем как из числа уже работающего персонала (из кадрового резерва) на занятие позиций разного уровня, так и из числа студентов, магистрантов или аспирантов/докторантов. Данный механизм также подходит к привлечению на проекты разной степени сложности и длительности.
2. Оценка и продвижение персонала
Оценка персонала должна проводиться регулярно и среди всех категорий сотрудников. Оценочные мероприятия могут проводиться по итогам различных этапов работ, например окончания проектов/программ и других работ, а также по итогам года. В основу оценки должны быть заложены как общие критерии для всех категорий сотрудников, так и специализированные.
Оценка персонала должна быть комплексной, т.е. отражать совокупность следующих показателей: оценки деятельности (вклада в реализацию миссии и стратегических задач, результативности), оценки квалификации, личностной оценки (оценки развития).
Для обеспечения объективности оценки деятельности и квалификации необходимо использование следующих инструментов:
- Оценки непосредственным руководителем.
- Взаимооценки внутри рабочей группы/проектной команды/подразделения.
- Внешней оценки (заказчиками, профессиональным сообществом, студентами и слушателями).
- Самооценки.
- Экспертная оценки на публичных мероприятиях (защита проектов, штабные сессии / деловые игры и т.д.).
Для личностной оценки должен использоваться «центр оценки», основанный на взаимоувязке результатов тестов и соотнесении с достижениями за рассматриваемый период времени (например, получение патентов, степеней, званий и т.д.).
Результаты оценки должны быть прозрачны и публичны. Такой подход позволяет обеспечить объективность оценки и высокую корпоративную культуру Университета.
В тех случаях, когда результаты проводимых оценочных мероприятий показывают необходимость дополнительного обучения и/или повышения/смены квалификации, целесообразно обеспечить возможность такого повышения квалификации.
3. Развитие персонала
Одним из ключевых моментов в управлении профессиональным развитием персонала является определение потребностей Университета. Для этого должны вестись постоянный мониторинг и аналитика деятельности лучших российских и международных университетов.
Соответственно работа по развитию персонала должна проводиться в двух плоскостях: внутри Университета и вне его.
Внутри Университета специально должна быть организована возможность обмена опытом в форме мастер-классов, семинаров, в том числе поисковых. Также могут привлекаться внешние «консультанты» из числа лучших практиков из других университетов страны и мира для проведения коротких программ подготовки (например, по новейшим образовательным технологиям).
Должны быть разработаны дистанционные курсы (по примеру Оксфордского университета), которые позволяют наращивать собственные профессиональные компетенции без отрыва от деятельности. Использование таких курсов наиболее эффективно при повышении квалификации персонала, так как такой метод позволяет сотруднику узнать новые приемы и способы работы на уже занимаемой им позиции.
С другой стороны, важным фактором развития для ППС и сотрудников Университета являются стажировки, участие в совместных проектах/разработках с другими университетами, научными организациями и инновационными компаниями.
Одним из мотивирующих факторов является оценка эффективности проводимого обучения и других мероприятий по развитию персонала. Критериями для оценки эффективности должны быть следующие факторы:
– финансовая отдача от внедрения новых продуктов/методов работы;
– практическая, научная и/или инновационная значимость результатов внедрения новых продуктов/методов работы;
– разработка и осуществление новых проектов;
– карьерное и профессиональное продвижение.
4. Формирование корпоративной культуры Университета
Корпоративную культуру УрФУ следует рассматривать как некоторую среду («социальный клей»), которая должна существовать внутри Университета и пронизывать все отношения между сотрудниками. На корпоративную культуру влияют многие факторы: исторические аспекты развития объединяющихся структур, их традиции, люди, которые в них работают, и те цели и задачи, которые ставятся перед Университетом.
Основой для целей формирования корпоративной культуры являются миссия, стратегия, позиционирование, приоритеты Университета. Соответственно основной действующей силой формирования корпоративной культуры является система управления УрФУ.
В качестве внутренних коммуникаций будут использоваться различные медийные инструменты – университетский портал, университетская газета или журнал, а также организация специальных семинаров, обсуждений и других мероприятий.
Корпоративная культура должна транслироваться, в том числе, через другие механизмы развития человеческого капитала – через оценочные мероприятия (формирование образа успешного сотрудника/успешных команд), а также через мотивационные инструменты (продвижение и поощрение успешных команд и персон).
В частности, одним из факторов, имеющих большое значение для корпоративной культуры и мотивации персонала, является обеспечение участия работников и студентов в управлении Университетом через создание специальных общественных организаций.
Для сотрудников системы управления основным мотивирующим фактором деятельности в Университете станут возможность самостоятельного руководства выделенным направлением работ, увеличение полномочий, карьерный и профессиональный рост, признание в профессиональном сообществе.
Основными мотивационными факторами для административно-хозяйственного персонала будут возможности карьерного продвижения, работа в крупной, известной и успешной организации.
Важными мотивационными факторами для всех сотрудников Университета может стать жилищная программа или разработка и реализация других социальных программ как для самих сотрудников, так и для членов их семей, например – медицинское страхование, использование социальной инфраструктуры и физкультурно-оздоровительных объектов.
Таким образом, мотивационный климат Университета в соответствии с корпоративной культурой проявляется в преобладающем отношении сотрудников к своей профессиональной деятельности (настрое на работу, инициативности в принятии на себя дополнительных полномочий и ответственности, стремлении к улучшению качества работы и т.д.) и к вузу в целом (лояльности, поддержании репутации и делового имиджа).
В рамках мероприятий по развитию человеческого капитала при создании Университета будет разработано несколько систем материального стимулирования, обеспечивающих ориентацию разных категорий сотрудников на достижение обозначенных в Программе создания и развития Уральского федерального университета результатов.
Мероприятия по развитию кадрового потенциала
| Задачи | 2010-2012 годы | 2013-2016 годы | 2017-2020 годы |
| 1. Привлечение лучших кадров российского и мирового уровня в различные направления деятельности Университета | Разработка, апробация и внедрение механизмов привлечения и отбора персонала в Университет. Привлечение экспертов-практиков в учебный процесс (с увеличением их доли по годам) для организации практических, проектных и других работ в рамках образовательных программ. Привлечение высококвалифицированных кадров на другие, не относящиеся к основному процессу, направления работ Университета. Формирование проектных, исследовательских и других команд как приоритетного направления деятельности персонала Университета | ||
| 2. Омоложение человеческого капитала Университета за счет привлечения молодых кандидатов и докторов наук, подтвердивших/получивших степень в лучших мировых университетах | Привлечение молодых кадров в различные направления деятельности Университета. Привлечение молодых кандидатов и докторов наук, в т.ч. подтвердивших/получивших степень в ведущих иностранных университетах. Привлечение лучших студентов, аспирантов, магистрантов и докторантов Университета к полной или частичной занятости в Университете (в т.ч. во время прохождения обучения) | ||
| 3. Организация регулярного повышения квалификации и/или переподготовки сотрудников Университета | Проведение кадрового аудита человеческого капитала Университета Анализ возможностей проведения внешнего и внутреннего обучения по критическим компетенциям в соответствии с результатами кадрового аудита Проведение переподготовки и повышения квалификации по критическим компетенциям Поддержка сотрудников, получающих профессиональные и/или языковые сертификаты Создание возможностей для самостоятельного повышения квалификации сотрудников Университета | Разработка собственных программ обучения для сотрудников Университета (в т.ч. дистанционных) Организация международных и российских стажировок сотрудников Университета Организация и поддержание членств сотрудников Университета в международных и российских профессиональных ассоциациях Разработка и апробация собственных программ обучения как для сотрудников УрФУ, так и для представителей других университетов (в т.ч. зарубежных) | Сертификация сотрудников Университета в российских и международных ассоциациях Внедрение на постоянной основе российских и международных программ обучения для разных категорий сотрудников Университета, а также открытых программ Создание механизмов для обмена опытом между сотрудниками Университета, самообразования и взаимообучения |
| 4. Развитие механизмов академической мобильности основного персонала и представителей системы управления (на российском и международном уровнях) | Организация стажировок, участие в конференциях, симпозиумах и лучших международных мероприятиях с целью изучения лучших практик и обмена опытом для основного персонала и представителей системы управления в лучших мировых и российских университетах | Организация программ повышения квалификации с участием лучших исследователей и преподавателей из лучших российских и мировых университетов | Организация на постоянной основе совместных международных образовательных программ с ведущими мировыми университетами Организация на постоянной основе межвузовских российских программ повышения квалификации преподавателей и сотрудников университетов |
| 5. Организация и обеспечение коммуникации между управленческим персоналом и кадровым корпусом Университета | Создание средств внутренней коммуникации, в т.ч. работа внутреннего сайта, собственной еженедельной газеты, ежемесячного журнала Университета Разработка и апробация ежегодных общеуниверситетских стратегических семинаров (в рамках первого этапа только для основного персонала) | Проведение на постоянной основе стратегических семинаров по всем блокам работ Университета (с общими мероприятиями для всех категорий сотрудников и с последующим разделением по направлениям работ) с привлечением внешних экспертов, в т.ч. международного уровня | Организация помимо общеуниверситетских стратегических семинаров малых семинаров по разным направлениям деятельности Университета с привлечением по каждому направлению лучших международных и российских экспертов |
| 6. Формирование образа успешного сотрудника/успешных команд Университета | Разработка критериев успешности сотрудников и команд Университета Формирование образа успешного сотрудника Университета за счет построения общеуниверситетских рейтингов Формирование и отработка программ поощрений и продвижения команд и отдельных сотрудников Университета Разработка материальных стимулирующих механизмов и внедрение отдельных элементов этой системы | Внедрение пожизненных контрактов с признанными на международном и российском уровнях сотрудниками Университета Организация дополнительных выплат/грантов тем, кто ведет исследования / разработки / проекты Организация стажировок и других российских и международных мероприятий для сотрудников Университета на конкурсной основе Внедрение материальных стимулирующих механизмов на конкурсной основе | Внедрение на постоянной основе внутренней и внешней оценки деятельности сотрудников Университета, в т.ч. международными ассоциациями, профессиональными сообществами и представителями лучших мировых университетов |
| 7. Разработка и внедрение эффективных механизмов отбора сотрудников | Разработка критериев и механизмов отбора разных категорий сотрудников Апробация разработанных методик за счет организации конкурса на вакантные места Разработка методик привлечения высококвалифицированных кадров международного уровня по разным направлениям деятельности Университета | Адаптация разработанных ранее методик и критериев под социальную и экономическую ситуацию этапа Внедрение конкурсного отбора на вакантные места по всем направлениям работ Организация международного конкурсного отбора сотрудников в Университет | Внедрение на постоянной основе системы конкурсов на все направления работ Университета (исключая эксклюзивные случаи приглашения представителей российской и мировой интеллектуальной элиты) |
| 8. Разработка и внедрение эффективных механизмов оценки человеческого капитала Университета | Разработка критериев (совместно с системой управления и руководителями отдельных направлений работ) и механизмов оценки разных категорий сотрудников Университета Пробное внедрение оценочных мероприятий (проведение оценки не менее чем 30% сотрудников) | Адаптация разработанных критериев и механизмов с учетом текущих и стратегических задач Университета Проведение оценочных мероприятий для всех категорий сотрудников всех направлений работ Университета | Проведение на постоянной основе оценочных мероприятий для всех групп сотрудников (исключая эксклюзивные случаи – представителей российской и мировой интеллектуальной элиты) |
Индикаторы реализации мероприятий по развитию кадрового потенциала
| № | Целевой индикатор | Значение индикатора | ||
| 2012 г. | 2016 г. | 2020 г. | ||
| 1 | Количество преподавателей, шт. | 5 950 | 7 350 | 8 850 |
| 2 | Средняя заработная плата персонала: - основного - административно-управленческого - административно-хозяйственного | Средний суммарный годовой доход профессора в 4 раза превышает среднюю заработную плату в промышленности по Свердловской области (остального основного персонала – в 2 раза) Административно-управленческого – в 2 раза Административно-хозяйственного – на 30% выше | ||
| 3 | Доля преподавателей, ведущих исследовательскую или проектную работу, % | 25 | 50 | 75 |
| 4 | Доля ППС, имеющих более 100 цитирований работ в течение последних 7 лет, % | 1 | 2 | 3 |
| 5 | Публикации в расчете на одного преподавателя, шт./чел. | 1,1 | 1,3 | 1,5 |
| 6 | Объем НИОКР, ОКР, продажи лицензий на одного преподавателя, тыс. руб. | 150 | 200 | 250 |
| 7 | Средний возраст кандидатов/ докторов наук, лет | 50/55 | 45/50 | 40/50 |
| 9 | Доля сотрудников, участвующих в оценочных и мотивационных мероприятиях, % | 30 | 60 | 80 |