Лекция Организационная культура как наука Понятие и сущность культуры

Вид материала

Лекция

Содержание Понятие и сущность «организационной культуры» С. Мишон и П. Штерн Н. Лэмэтр Национальный фактор. Религиозный фактор. Фактор специализации. Географический фактор. Социокультурный фактор. Классификации организационных культур Властная дистанция Терпимость неопределенности Г. Хофстед Скандинавских странах Лекция 2. Основные элементы организационной культуры Уровни организационной культуры Имидж, как элемент оргкультуры: сущность и понятие Структура имиджа Внутренний имидж организации. Имидж основателя и(или) основных руководителей организации Имидж персонала. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Понятие, элементы и структура организационной культуры, 44.82kb.
• Лекция 12 17. 04. 07 Организационная культура, 44.97kb.
• Искусство Древнего Востока. «Древний Восток» как историко-культурное понятие. Искусство, 32.02kb.
• Тематический план учебной дисциплины «Этика и культура общения». Наименование разделов, 131.53kb.
• Организационная культура управления современных предпринимательских структур, 433.15kb.
• Задачи и цели лингвокультурологии. 1 Как культура участвует в образовании языковых, 13.61kb.
• Ю. В. Таратухина Ульяновский государственный технический университет, 100.66kb.
• Петербургский Институт Экономики, Культуры и Делового Администрирования тематика курсовых, 46.5kb.
• Лекция №1, 3500.3kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «организационная культура и приверженность, 194.45kb.

Лекция 1. Организационная культура как наука


Понятие и сущность культуры

Термин «культура» происходит от латинского cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание. Изначально под культурой понимались все изменения в природе, происходящие при участии человека.

В дальнейшем это понятие получило более широкое применение, и культурой стали называть все созданное человеком. Таким образом, в философии обозначился подход к культуре как к совокупности материальных и духовных элементов, созданных человеком.

В социологии термин «культура» трактуется как система коллективно разделяемых смыслов, ценностей, убеждений, образцов и норм поведения общества в целом или группы людей, а также самого индивида в частности.

Культура – отличительная особенность человеческих групп, состоящая из явных и неявных повторяющихся способов поведения.

Культура включает в себя два основных элемента: материальную культуру и духовную культуру.

Материальная сторона культуры состоит из физических объектов (артефактов), созданных человеком. Они несут в себе символическое значение, выполняют определенные функции.

Нематериальная (духовная) культура включает в себя различные нормы, законы, ценности, знания, идеи, обычаи. Они тоже представляют собой результат деятельности человека, но уже сотворенные разумом.


Понятие и сущность «организационной культуры»

Наука «организационная культура» появилась в конце 70-х годов, но сама культура компаний уже существовала значительно раньше. Первым, кто обратился к феномену культуры в организациях, был Анри Файоль, который назвал «корпоративный дух» одним из основных принципов управления.

К середине 80-х гг. понятие «организационная культура» заняло значительное место в научных трудах и в практической деятельности многих западных, а потом, значительно позднее, и в отечественных предприятиях и компаниях.

Именно в 80-х годах стало ясно, что известные схемы управления, способы мотивации, стимулирования группового поведения, эффективные в одной организации, могут не привести к положительным результатам в другой. Все дело в том, что в большинстве случаев методы управления определяются традициями и культурными особенностям на том или ином предприятии.

В большинстве научных работ нет четкого различия между понятиями «корпоративная культура» и «организационная культура». Эти понятия отождествляются, считаются аналогичными, однако между ними можно провести некоторые различия.

Корпоративная культура описывает внутреннюю культуру конкретной организации, ее особенности, принципы и элементы.

Когда используется понятие «корпоративная культура», речь идет лишь об описании портрета каждой индивидуальной организации.

Организационная культура – это обобщенное понятие, которое подразумевает предмет «организационная культура». Термин «организационная культура» более шире.

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура – это совокупность определенного поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену в качестве жизненного опыта».

Н. Лэмэтр: «Организационная культура – система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемых всеми его членами».


Факторы, влияющие на организационную культуру

Организационная культура компании зависит от многих факторов: национального, религиозного, фактора специализации, географического, социокультурного и многих других.

Национальный фактор. Подразумевает под собой то, под влиянием каких национальных и этнических элементов складывается культура в этой организации.

Там, где существует однородность в этническом отношении, в компаниях может существовать похожие оргкультуры. Пример однородных культур - Япония.

Но в основном, в большинстве стран существуют в компаниях различные организационные культуры. Это связано, прежде всего, с неоднородностью этнической массы, в лингвистическом и религиозном отношениях.

Религиозный фактор. На основе принадлежности к той или иной религиозной конфессии, складывается и определенный свод норм и правил, идеалов и ценностей, законов и приоритетов.

Фактор специализации. Специализацию и профессиональную направленность определяет фактор специализации (на чем специализируется данная организация).

Например, культура в медицинских учреждениях существенно отличается от культуры в учреждениях образования, или предприятиях обороны. Каждая отрасль имеет собственные, специфические и присущие только данной отрасли законы, нормы, ценности и другие элементы корпоративной культуры.

Географический фактор. Географический фактор влияет на формирование культур. Климат, местность, географическое положение организации оказывает огромное влияние на формирование культуры в организации.

Социокультурный фактор. Социокультурный фактор включает в себя тип организации общества, форму организации экономики и хозяйственной жизни, отношение к иммигрантам и иностранным гражданам, близость народа к власти или, наоборот, их отчуждение и противоборство.


Классификации организационных культур

В теоретических работах западных и отечественных ученых существует множество классификаций организационных культур и предложенных ими типологий. Классификации разнообразны и рассматривают организационную культуру с разных точек зрения. Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотермен, Г. Хофстед, С. Иошимури, У.Нойман, Д. Сильверман, П. Бергер, А. Петтигрю, М. Луи, О. Донел и другие.

Типология голландского ученого Г. Хофстеда (Ховштейн, Ховстед, Ховстеде, Хофштед), который проводил исследование в IBM в более чем 60 странах мира. Проводил опрос удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой.

Разделил культуры по следующим параметрам:

Властная дистанция. Близость или отдаленность от власти, стиль общения между руководством и подчиненными. Это отражается в ценностях членов организации, обладающих как меньшей, так и большей властью.

Терпимость неопределенности. Это измерение указывает на то, в какой степени организация рассматривает как угрозу неопределенные и неоднозначные ситуации, насколько она старается их избежать, например, обеспечивая более стабильную карьеру, устанавливая формальные правила, нетерпимо относясь к отклонениям в идеях и поведении, веря в определенные абсолютные истины и правила.

Индивидуализм-коллективизм. Индивидуализм предполагает, что люди в организации думают и заботятся только о самих себе, тогда как коллективизм характеризуется жесткой социальной структурой, в которой люди выделяют внутренние и внешние группы: они предполагают, что группа, к которой они принадлежат, будет о них заботиться - в обмен на абсолютную лояльность по отношению к группе.

Мужественность-женственность. Эти измерения связаны со степенью, в которой в организации доминируют "мужские" ценности. Г. Хофстед определяет маскулинизм как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Согласно Хофстеду, в Скандинавских странах преобладает женское начало, в США – частично мужское, в Японии – абсолютное мужское начало. В Великобритании отношению к придается небольшое значение, как следствие, иерархия незначительна и наблюдается активное взаимодействие между людьми в организациях. В Германии статусу уделяется большое внимание, дистанция власти далека. В США соображения статуса играют незначительную роль. Выраженная степень индивидуализма. В Японии и Индии их роль велика, при этом индивидуализму не придается большого значения.


Лекция 2. Основные элементы организационной культуры

Организационная культура включает в себя два уровня, которые постоянно и непосредственно воздействуют друг на друга (Рис.1). Верхний (поверхностный) уровень, который называется объективной организационной культурой, состоит из элементов, имеющих внешнее видимое значение: имидж компании, имидж руководителя, фирменный стиль, символы, ритуалы и церемонии и др.

На нижнем (подповерхностном) уровне находятся ценности, правила, нормы и принципы, контролирующие поведение сотрудников в компании. Они создаются и поддерживаются персоналом организации. Этот уровень принято называть субъективной организационной культурой. К этому уровню можно также отнести традиции и философию компании, а также этический кодекс.

Рисунок 1

Уровни организационной культуры

Верхний (поверхностный) уровень

Фирменный стиль, символика, имидж компании, имидж руководителя, церемонии, девизы, герои, мифы, легенды










Ценности, правила, нормы поведения, принципы и традиции, этический кодекс


Нижний

подповерхностный

уровень

Имидж, как элемент оргкультуры: сущность и понятие

В качестве составного элемента организационной культуры выделяют имидж фирмы, который определяется как распространенное и достаточно устойчивое представление общественности об отличительных, либо же исключительных характеристиках организации, выделяющих ее из ряда подобных организаций и формирующееся на основе хранящейся в памяти информации о различных сторонах деятельности организации.

Английское слово “image” в переводе на русский означает «образ, изображение, отражение».

Американские исследователи Томпсон и Стрикленд определяют понятие имидж как «образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах. По Ф. Котлеру «Имидж - это восприятие компании или ее товаров обществом».

Имидж складывается из единства формы и содержания компании, ее внешних характеристик, профессионально-деловых, нравственных и эстетических качеств.

Например, если вы окажетесь в любом из 100 000 (ста тысяч) ресторанов Мак Дональдс, независимо от того, в какой стране мира он находится, вы увидите всегда одинаковую обстановку, идентичное меню и одинаковые цены. Вот яркий пример единого и сильного имиджа компании, которую сформировал Рэй Крок, стоящий во главе компании до 1984 года.

Крупные предприятия и фирмы, при грамотном формировании своего имиджа, стремятся добиться однообразия как во внешнем виде сотрудников, так и в стиле поведения, манере общения сотрудников между собой, с клиентами, руководством.

Одной из важнейших целей формирования организационной культуры в условиях жесткой конкуренции является создание сильного имиджа организации. Сильный имидж – это условие достижения успеха и процветания в деловом мире. Имидж способствует обретению крепкого устойчивого положения на рынке товаров и услуг, защищает организацию от конкурентов и, наконец, обеспечивает фирме доступ к финансовым институтам, информационным и человеческим ресурсам.

Имидж начинает формироваться сразу же, как только фирма представляет себя на рынке и у нее появляются свои потребители.

Имидж может складываться самостоятельно, когда ни руководитель, ни маркетинговые службы не прикладывают ни малейших усилий для создания собственного образа компании до появления ее на внутреннем, а иногда и на внешнем рынках. Такой имидж принято называть стихийным. Нельзя не признать, что иногда стихийный имидж дает свои положительные результаты и приводит к формированию оригинального и особенного образа фирмы. Но как правило, серьезные фирмы просчитывают свои шаги на рынке и с помощью профессионалов в области формирования имиджа создают такой образ фирмы, который в дальнейшем приводит организацию к намеченным ею целям – сознательное формирование имиджа.

Структура имиджа

1. Имидж товара (услуги). Имидж товара – это представления людей относительно уникальных характеристик, которыми, по их мнению, обладает товар.
   
2. Внутренний имидж организации. Под внутренним имиджем организации понимают представления персонала о своей организации (что персонал думает о своей компании). Основными составляющими внутреннего имиджа являются культура организации, культура руководителя и социально-психологический климат в коллективе.
   
3. Имидж основателя и(или) основных руководителей организации включает представления о намерениях, мотивах, способностях, установках, ценностных ориентациях и психологических характеристиках основателя (руководителей). Три группы характеристик имиджа руководителя: 1. личностные характеристики: физические особенности, характер, тип личности, личностные характеристики; 2. социальные характеристики: статус, занимаемый в обществе, уровень занимаемой должности, происхождение, состоятельность, связи с различными социальными группами; 3. ценностные и нормативно-поведенческие характеристики (стиль поведения, ценности).
   

Имидж руководителя может быть позитивным, негативным и нечетким (завуалированным). Как правило, руководитель фирмы стремится к созданию позитивного образа, но иногда, преследуя определенные цели, руководитель вынужден создавать негативный образ. К этому примеру иногда прибегают при создании имиджа в политике, шоу-бизнесе, криминальных структурах. В коммерческих организациях подобный прием практически не используется. Отрицательный имидж руководителя усиливает недоверие потребителей к товару или услугам данной организации, поэтому каждый лидер коммерческой организации затрачивает огромные усилия на создание и поддержание собственного позитивного имиджа как среди своих коллег, так и среди конкурентов.

4. Имидж персонала. Имидж персонала – собирательный обобщенный образ персонала, раскрывающий наиболее характерные для него черты.
   
5. Визуальный имидж организации. Визуальный имидж - это представления об организации клиентов и общественности, основанные на зрительных ощущениях, фиксирующих информацию об интерьере и экстерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также фирменной символике (элементах фирменного стиля).
   
6. Социальный имидж организации. Социальный имидж организации – это представления широкой общественности о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества. Социальный имидж формируется посредством информирования общественности о социальных аспектах деятельности организации: спонсорстве, благотворительности, поддержке общественных движений, участии в решении проблем экологии, занятости, здравоохранения.
   
7. Бизнес-имидж организации. Бизнес-имидж организации – это представления об организации как субъекте определенной деятельности. В качестве основных составляющих бизнес-имиджа выступают: соблюдение этических норм бизнеса в осуществлении предпринимательской деятельности, деловая активность организации, индикаторами которой являются: объем продаж, относительная доля рынка, инновационность технологии и степень ее освоения, патентная защита, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики, доступ к сбытовым сетям.
   

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА


Лекция 4. «Поверхностный уровень организационной культуры: знаково-символическая составляющая организационной культуры»


Мифы и легенды компании

Во многих компаниях существует корпоративная мифология. Мифы и легенды, связанные с историей компании: о предыстории создания компании, о том, как компания создавалась, о наиболее ярких победах в бизнесе (производстве), выдающихся личностях, преодолении трудностей, комических эпизодах из жизни фирмы и т.д. Они существуют, как правило, в виде ярких историй, которые постоянно циркулируют в компании и передаются одним поколением руководителей и сотрудников другим, с ними знакомят новых работников, пришедших в организацию.

Легенда – это рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается самими сотрудниками компании и служит для формирования имиджа компании. Легенды позволяют создать внутренний имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Легенды – это своеобразные PR-ходы, помогающие формированию правильного имиджа компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации. Легенда – история, основанная на реальных событиях. Миф – вымышленная история. Чаще всего мифы призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Например, в компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель смог получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку при том, что эта компания вообще не выпускает автомобильных покрышек. Эта легенда лишний раз подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов, и в компании неукоснительно соблюдается правило: "Клиент – всегда прав".

В компании Hewlett-Packard существует своя легенда. Она повествует о том, что как-то раз в субботу Билл Хьюлетт пришел на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, была закрыта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: "Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо. Билл". Хьюлетту хотелось, чтобы инженеры имели свободный доступ к запасным частям. Это было необходимо для поощрения развития творчества, и именно это и являлось частью "Пути Hewlett-Packard". Каждый сотрудник знает эту историю и понимает, о каких ценностях там идет речь. Разумеется, легенды каждой компании очень индивидуальны, они формируют имидж конкретной компании и воспроизводят корпоративные ценности.

Герои компании

Видное место в мифологии отводится «героям», которые долгое время проработали на данном предприятии, отличились чем-то особенным и внесли существенный вклад в развитие организации. Среди героев компании выделяют «героев ситуации» – служащих, которые добились выдающихся результатов в определенный момент времени; «героев-экспериментаторов», внедривших какое-то новшество или достижение; «героев, все время отдающих компании» и т.п.

Герой – человек, подающий пример успешной работы, выдающегося характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои – примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символы, не существующие реально. Профессиональные достижения героев ориентируют на то, как нужно поступать, работая в той или иной организации. Компании с прочной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой организационной культуры.

Существование мифов о героях компании оказывает огромное эмоциональное влияние на персонал, служит примером для подражания, демонстрирует, что трудолюбие, личная инициатива, умение принимать нестандартные решения в непростых ситуациях могут привести самого незаметного рядового сотрудника к вершинам власти и превратить его в неоспоримого лидера коллектива. Так, в компании DHL новичкам рассказывают о человеке, который из простого курьера за пять лет стал одним из топ-менеджеров компании.

Среди множества имен людей, которые стали героями не только своих организаций, но и героями международной деловой среды и вошли в историю менеджмента можно назвать Томаса Уотсона (IBM), Альфреда Слоуна (Дженерал Моторс), Ли Якокку (Форд), Соитиро Хонду (Хонда), Эндрю Гроува (Интел), Билла Гейтса (Майкрософт).

Ритуалы и церемонии

Ритуалы и церемонии, как и остальные элементы организационной культуры, являются неотъемлемой ее частью. Английский специалист Виктор Тэрнер убежден, что ритуалы должны быть осмыслены, и только тогда они будут достигать своих целей, передавать свои традиции из поколения в поколение, быть составляющей основой организационной культуры компании.

Ритуалы находят отражение в различных праздниках фирмы, проведении торжеств, юбилеев, других знаменательных и памятных дат, награждениях особо отличившихся сотрудников. Также ритуалами можно назвать и процедуру поступления на работу, знакомство нового сотрудника с традициями и особенностями организации. В нашей стране примером ритуального торжества в советское время был выход сотрудника на пенсию, который сопровождался застольем и различными награждениями. В настоящее время этот ритуал сохраняется лишь в некоторых организациях. Ритуалы, связанные со спортивными состязаниями, посещением спортивных секций, неформальные встречи на природе ставят своей целью сплотить коллектив, дать работникам возможность отдохнуть и восстановить свои силы.

Основная цель ритуалов – достижение сплоченности, солидарности персонала компании, создание благоприятной атмосферы и морально-психологического комфорта.

Выделяют ритуалы поощрения, порицания и интеграции.

«Ритуалы поощрения» демонстрируют одобрение компанией достижений работников, успеха или определенного стиля поведения, которое тем или иным образом вписывается в рамки принятой в организации культуры. По мнению психологов, замечая в человеке положительную черту и сообщая ему об этом, мы имеем все шансы увидеть эту черту через некоторое время преумноженной и развивающейся. Ритуалы поощрения находят свое отражения в различных праздничных мероприятиях в честь героев компании и награждениях.

«Ритуалы порицания» сообщают о неодобрении в отношении действий или поступков человека, которые не приняты в данной организации и выражаются в виде строгих публичных выговоров, понижения по службе, снижения заработной платы и даже увольнения. Этот вид ритуалов способствует сохранению справедливости в управлении компанией и демонстрирует персоналу, что ценности и моральные ориентиры в организации ставятся превыше личных интересов того или иного сотрудника.

«Ритуалы интеграции» ориентированы на создание благоприятного климата в коллективе и находят отражение в различных корпоративных мероприятиях: конференциях, совместных тренингах, выездах за город, вечеринках, спортивных мероприятиях.

Необходимо упомянуть также и о другом составляющем элементе организационной культуры, тесно связанном с ритуалом – церемонии. Отличие церемонии от ритуала состоит в том, что церемония проводится специально для публики с целью демонстрации ключевых правил и ценностных нормативов организации. Ритуал же направлен больше во внутрь компании (персонал и руководство).


Лекция_5_Организационная культура


Подповерхностный уровень организационной культуры: этический кодекс


Понятие и история развития этических кодексов

Этический кодекс является сводом правил и норм поведения, которые разделяют или должны разделять все члены коллектива. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности.

Первыми универсальными кодексами, представляющими собой набор общечеловеческих ценностей, были своды религиозных правил (например, Десять заповедей Ветхого завета). Чуть позже стали возникать частные кодексы, определяющие поведение отдельных социальных групп общества (например, Кодекс самураев). Потребность в частных кодексах (кодексы объединений, профессий) возникла в связи с тем, что универсальных норм было недостаточно для регулирования человеческого поведения в специфических ситуациях. Частная этика конкретизировала общие нравственные принципы применительно к особенностям той или иной деятельности. Одним из первых частных профессиональных этических кодексов стала клятва Гиппократа - кодекс врачей.

Потребность в корпоративных кодексах возникла в зарубежных компаниях с начала прошлого столетия. Так, первые корпоративные кодексы назывались «Кредо компании» (Кредо (декларация ценностей) «Джонсон и Джонсон» (1944 г.), Кодекс «Семь духов (принципов)» поведения сотрудников «Мацусита электрик» (1933 г.).

В России кодексы стали создаваться в начале 1990-х и связаны с активным развитием частного бизнеса в стране. Бизнес включал в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, акционерами, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами - заинтересованными сторонами. Таким образом, этический кодекс решал следующие задачи: создать репутацию компании (этический кодекс, как часть имиджа компании и инструмент PR); стать одним из способом контроля поведения персонала внутри компании (этический кодекс, как инструмент контроля поведения сотрудников в повседневной деятельности и в сложных этических ситуациях) и т.п.

Виды кодексов

В настоящее время наиболее распространены два вида этических кодексов - профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп.

Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри какой-либо профессии (существуют кодексы учителя, врача, менеджера по туризму, управленческого консультанта, адвокатов, журналистов, риэлторов и т.п.) Профессиональные кодексы регламентируют поведение специалиста в сложных этических ситуациях, характерных для данной профессии, формируют доверие к представителям данной профессии.

Корпоративные кодексы регулируют отношения в области взаимоотношений с сотрудниками, затрагивают основополагающие ценности, принципы и ориентации компании.

Формирование этического кодекса

Создание корпоративного кодекса является необходимым для компании, ставящей задачу воспитать в работниках чувство ответственности перед компанией, приверженность своей организации, сократить внутрифирменные конфликты, повысить имидж компании во внешней среде.

Этический кодекс может быть кратким (как правило, на одну страницу, так и расширенным (на 5-10 страниц). Жесткого стандарта в отношении того, чем должен быть наполнен корпоративный кодекс, нет. В нем могут прописываться: основные ценности компании; принципы взаимоотношения сотрудников друг с другом; правила взаимоотношений с руководством, с клиентами; форма одежды; принятый стиль поведения в сложных этических ситуациях и т.п. Цель составления корпоративного кодекса в том, чтобы каждый сотрудник понимал, что по замыслу руководителей представляет собой компания, каковы ее ценности и цели и чего она ожидает от каждого сотрудника.

Этический кодекс, как правило, состоит из следующих разделов:

1. Послание от руководителей компании;

2. Миссия организации и корпоративные мифы;

3. Организационная структура компании;

4. Цели и задачи организации, основные товары и услуги;

5. Ответственность персонала компании перед клиентами, подрядчиками, акционерами и ответственность компании перед коллективом организации;

6. Внутренняя политика компании: кадровая политика, социальная политика, взаимоотношения в коллективе, обязанности сотрудников, обязанности руководства, организация найма персонала, политика в области оплаты труда работников компании, взаимоотношения с руководителем, внешний вид и речь сотрудников, отношение к клиентам, партнерам, конкурентам, этические проблемы, возникающие при разборе жалоб претензий, позиция по отношению к конкурентам;

7. Требования к персоналу: деловые и личностные качества сотрудников, уровень профессионализма, лояльность, системы ценностей организации, нормы поведения персонала, стандарты и регламенты.

В профессионально однородных организациях (банки, консалтинговые компании) часто используются кодексы, описывающие в первую очередь профессиональные дилеммы. Соответственно, содержание таких кодексов в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. В банковской деятельности, например, это доступ к конфиденциальной информации о клиенте и сведениям об устойчивости своего банка. Кодекс описывает правила обращения с такой информацией, запрещает использовать сведения в целях личного обогащения. Дополнение такого кодекса главами о миссии и ценностях компании способствует развитию корпоративной культуры.

В крупных международных корпорациях существует ряд политик и ситуаций, традиционно закрепляемых этическими кодексами в международной практике. Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями: взятки, подкуп, хищения, обман, дискриминация. Исходя из управленческой функции, кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное содержание.

Сегодня все больше компаний обращаются в специализированные агентства для разработки Этического кодекса. Разработка этического кодекса стоит в ряде консалтинговых компаний от $1 тыс. до нескольких тысяч долларов (в зависимости от сферы деятельности компании, штата, объема и сложности написания кодекса).

Нередко сотрудникам трудно оценить этическую правомерность конкретного поступка исходя из общих принципов. Создание кодекса не ограничивается только написанием текста документа. Чтобы кодекс действительно работал, компании необходимо постоянно транслировать принципы, содержащиеся в этическом кодексе через этих регулярное обсуждение их на корпоративных мероприятиях, через различные ритуалы (пение гимна и т.п.)

Примеры пунктов из существующих этических кодексов

1. Здоровье сотрудников является главной ценностью Компании, и она постоянно заботится о создании здоровых условий труда, проводит массовые вакцинации, обеспечивает чистой питьевой водой. По мере возможности, Компания осуществляет медицинское страхование своих сотрудников.

2. Компания отрицательно относится к вредным для здоровья привычкам, таким как курение, употребление алкоголя и другим подобным. В связи с этим, в служебных помещениях компании курение строго запрещено всем без исключения, оно возможно только в специально отведенных местах, заранее выделенных на территории офисов. При этом Компания категорически не терпима к употреблению наркотиков и психотропных препаратов.

3. Создание своей семьи или пребывание вне брака является исключительно личным выбором сотрудника. При этом Компания считает, что, находясь в семье, сотрудник, в целом, более подготовлен к труду и мотивирован на работу. Компания приветствует создание семьи сотрудником и предоставляет для регистрации брака полностью оплачиваемый отпуск в количестве трех дней.

4. Компания положительно и с уважение относится к религиозным воззрениям сотрудников, считая это сугубо личным делом каждого. Однако, из-за деструктивной сущности религиозных сект (запрещенных законодательно) сотрудники компании не могут состоять в них. Отправление религиозных обрядов, связанное с уходом рабочего места, является недопустимым и расценивается как нарушение трудовой дисциплины.

5. Компания считает, что сотрудники и члены их семей не должны принимать подарки от деловых партнеров. О факте получения подарка сотрудник обязан незамедлительно сообщить администрации компании. Не признаются подарком канцелярские принадлежности, вино-водочные изделия и другие предметы, имеющие стоимость менее 25$.

6. Работа в компании является основным и единственным местом работы сотрудника. Компания считает, что работа по совместительству во внешних организациях не допустима. Исключение может составлять лишь педагогическая и научная деятельность в небольших количествах.

7. Компания выражает готовность принять участие в любой жизненной проблеме сотрудника и готова предоставить краткосрочный отпуск на лечение, уход за больным родственником, сдачу экзаменов и другие заслуживающие внимания цели.

8. Обязательной формой одежды в Компании для мужчин является деловой европейский костюм с галстуком. Компания полностью оставляет за женщиной право на индивидуальность, но вместе с тем ожидает от нее делового стиля в одежде. Эти требования не в полной мере относятся к техническому персоналу, который вынужден ориентироваться на требования профессии. При нахождении сотрудника на работе во внерабочие дни, ношения галстука для мужчин не является обязательным, допускается также ношение верхней одежды для отдыха.

9. Компания не видит причин, препятствующих приему на работу, близких родственников сотрудников на общих основаниях. Исключение составляют случаи, когда родственник прямо подотчетен сотруднику и, когда сотрудник имеет возможность прямо влиять на оценку деятельности и зарплату родственника.

Этапы создания этического кодекса в компании

1. Определение ответственного за разработку этического кодекса в организации.
   
2. Объяснение другим сотрудникам организации преимуществ создания и внедрения этического кодекса как для организации в целом, так и для сотрудников.
   
3. Привлечение в разработку кодекса людей из разных категорий и уровней работников организации (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, рядовые сотрудники).
   
4. Определение интересов всех заинтересованных в деятельности организации сторон и отражение их в кодексе.
   
5. Определение структуры кодекса.
   
6. Создание проекта кодекса.
   
7. Создание системы поощрения работников, опирающихся в своей деятельности на положения этического кодекса.
   
8. Создание плана внедрения кодекса в организации.
   
9. Организация обсуждения этического кодекса в организации и среди важных для организации групп и отдельных людей – клиентов, местного сообщества, акционеров и владельцев.
   
10. Торжественное принятие итогового варианта этического кодекса.
    
11. Печать этического кодекса и публикация этического кодекса на сайте организации.
    

Лекция_5_Организационная культура


Подповерхностный уровень организационной культуры: ценности, философия, миссия компании


Второй, нижний (подповерхностный) уровень организационной культуры, являющийся наиболее значимым и глубоким, включает в себя ценности, миссию, философию, традиции компании, этический кодекс.

Ценности

Каждый человек несет в себе определенные ценности и нормативные образцы поведения, отражающие его внутреннюю культуру. К индивидуальным ценностям обычно относят:

• благополучие (безопасность и здоровье);
  
• богатство (обладание различными материальными благами и доступными услугами);
  
• мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности);
  
• уровень образования (знания и культурные связи);
  
• уважение (статус, престиж, положение в обществе и другие нравственные качества, включающие в себя порядочность, добродетель, справедливость и другие).
  

Индивидуальные ценности оказывают влияние на отношение к жизни и поведение человека как самостоятельного субъекта. Приходя в коллектив, каждый сотрудник привносит в группу элементы своей культуры. В результате этого процесса формируются ценностные ориентиры группы, которые затем и выражаются в ценностях того или иного коллектива. Групповые ценности – это то, что является желательным для группы и влияет на выбор способов и результаты достижения целей, это общие убеждения в правильности жизненных ориентиров, установленные предпочтения.

Ценности являются одним из важных элементов организационной культуры, на базе которых вырабатываются формы поведения в организации. На выбор ценностей каждой организации существенное влияние оказывают национальные особенности и культурные традиции. Кроме того, содержание ценностей определяется такими факторами, как: направление конкретного бизнеса, политические и социальные традиции, личные взгляды персонала и руководства фирмы.

Ценности каждой организации включают в себя следующие составляющие:

1. Лицо организации (высокий уровень технологии, уровень качества выпускаемой продукции или услуги, положение, занимаемое организацией в своей отрасли, степень прогрессивности и новаторства);

2. Степень власти (отношение к лицам, занимаемым высокие должности в организации, отношение к старшим и опытным сотрудникам, критерии выбора на руководящие посты);

3. Методы руководства (отношение к подчиненным, женскому лидерству, стили руководства);

4. Методы принятия решений (коллективное и единоличное принятие решений, возможности компромиссов);

5. Формы организации работы (дисциплина, занятость, использование новых прогрессивных форм организации труда);

6. Обращение с персоналом (социальные льготы, система премий, мотивация, забота о нуждах людей, адаптация, обучение и возможность повышения квалификации, возможность карьерного роста);

7. Коммуникации (типы отношений в коллективе, характер контактов с подчиненными, характер контактов с руководством);

8. Формы разрешения конфликтов (методы управления конфликтом, роль руководителей в разрешении конфликтных ситуаций);

9. Оценка эффективности работы персонала (формы и методы оценки, степень формальности оценки).

В самом общем виде все организационные ценности можно разделить на 3 группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем.

К отрицательным ценностям можно отнести, например: безынициативность сотрудников, страх и нерешительность менеджеров принимать решения. К положительным ценностям относят инициативность, креативность, умение быстро принимать решения в самых сложных ситуациях, высокую степень ответственности.

Каждая компания может вырабатывать свои собственные, приоритетные ценности.

Например, ценности компаний IBM, Boeing, McDonald's, которые обеспечили компаниям успех на рынке товаров и услуг следующие:

- приверженность своему делу;

• ориентация на действие;
  
• самостоятельность и предприимчивость;
  
• активность;
  
• производительность человека;
  
• свобода действий и жесткость одновременно;
  
• простая форма, скромный штат управления;
  

Ключевые ценности компании Microsoft

Ориентация на результат. Гейтсу удалось внушить своим сотрудникам, что великие идеи — это только те идеи, которые можно продать. Поэтому главная ценность – это воспроизводство перспективных идей и ориентированность на достижение поставленных целей.

Дух конкуренции. В течение нескольких лет Гейтс мотивирует своих подчиненных напоминаниями о конкурентных опасностях, ждущих впереди компанию. Когда продукт уже выпущен, получил восторженные отзывы и цены на него возросли до небес, служащие компании Microsoft не празднуют, а выверяют, что следовало бы сделать лучше. «Потребители обязательно будут выбирать, оставаться ли им с уже имеющимся у них программным обеспечением или заменить его новыми усовершенствованными программами Microsoft. Компания должна гарантировать, что все наши новые продукты намного лучше предыдущих» (Гейтс).

Открытость плохим новостям. Гейтс говорил: “У меня от природы инстинкт выискивания плохих новостей. Если что-то не так, я хочу все знать. Люди, которые со мной работают, понимают это”. Встречи с Гейтсом для проверки производимой продукции, известные как “встречи Билла”, - это резкие и безжалостные вопросы, острая критика и жесткие сроки выполнения заданий. Иногда Гейтс заявлял, что самая важная его работа в качестве руководителя компании - выслушивать плохие новости.

Корпоративная философия

Философия компании определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации. Многие корпорации, процветающие сегодня, начинали свою деятельность с разработки философии, которая в дальнейшем и привела их к вершинам бизнеса. Например, философия компании «Fazer» базируется на следующих принципах:

- заинтересованность в том, чтобы сделать компанию крупной и конкурентоспособной, но при этом оставаться чуткими;

- стремление всегда превосходить ожидания во всем;

- доставляя людям радость, мир делается светлее.

Философия компании «METRO Cash & Carry» - мирового лидера в области оптовой торговли и популярной сети магазинов в российской столице базируется на шести основных принципах: партнерство, профессионализм, лояльность, удобство, экономичность, выбор.

Миссия компании

Миссию компании можно определить как смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных. То есть это основная общая цель компании.

Например, миссия может формулироваться следующим образом: «Внедрять продукцию и услуги наивысшего качества», «Создание в организации условий работы, привлекающих самых достойных людей», «Занятие лидирующего положения наших товаров и услуг на рынке» и т.п.

Так, миссия авиакомпании «Красэйр» - Войти в тройку ведущих перевозчиков России и сделать аэропорт «Красноярск» центром транзита.

Миссия компании Xerox определяется как «Распространение знаний с помощью документов». В Японии миссия часто звучит в гимне, который исполняется на торжественных корпоративных мероприятиях или ежедневно, при подъеме флага корпорации. "Расти промышленность, расти и развивайся! Гармония и искренность!" - гимн фирмы "Мацусита Электрик Консультант".

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

1. Определение области конкуренции

Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».

2. Стратегическое намерение или видение

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся...». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, делается акцент на технологических нововведениях, высоком качестве продукции и услуг, ценообразовании, инженерных решениях.

4. Основные заинтересованные группы

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти: перечень основных видов деятельности; основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь; основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия организации может быть сформулирована в виде одной фразы или в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании.

Правильно сформулированная миссия хотя и имеет общий философский смысл, тем не менее всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

- представить в явном виде то, для чего существует компания и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;

- определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке;

- создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании;

- согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководства, персонала, клиентов и др.);

- способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании, поэтому в процесс разработки миссии желательно вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Процесс организации работ по выработке миссии может быть представлен в следующем виде:

- проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ;

- анкетирование ключевых сотрудников компании;

- обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии);

- уточнение основных положений;

- выбор окончательной формулировки миссии;

- проведение совещания для представления результатов работ.

При разработке миссии необходимо учитывать: историю фирмы; существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; состояние внешней и внутренней среды организации; ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы; отличительные особенности, которыми обладает организация.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития, а принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.


Миссия РУДН

Российский университет дружбы народов – международный классический университет, миссия которого заключается:

• в объединении знанием людей разных национальностей, рас и вероисповеданий;
  
• в подготовке приоритетно востребованных специалистов в различных сферах человеческой деятельности;
  
• в формировании личностей, являющихся патриотами своих стран и друзьями России, приобщённых к достижениям мировой культуры, несущих идеалы гуманизма, демократии и дружбы народов;
  
• в воспитании молодёжи, способной успешно работать в любой стране мира и проявлять свои творческие возможности в условиях взаимосвязи цивилизаций и многообразия современного общества.
  

Scientia unescamus!

История создания

Университет дружбы народов учрежден 5 февраля 1960 г. решением Правительства СССР. 22 февраля 1961 г. Университету дружбы народов было присвоено имя Патриса Лумумбы. (Политический общественный деятель, поэт, Патрис Эмери Лумумба родился 2 июля 1925 г. в крестьянской семье в провинции Касаи (Конго). 23 июня 1960 г. Патрис Лумумба возглавил первое народно-демократическое правительство Конго, а 30 июня 1960 г. была провозглашена независимость Конго. 17 января 1961 г. Патрис Лумумба был убит в результате заговора внутренней реакции).

Решение учредить в Советском Союзе Университет дружбы народов было принято Советским руководством в ответ на пожелания правительств и общественности стран, освободившихся от колониальной зависимости. Основной целью Университета было оказание помощи в подготовке высококвалифицированных и воспитанных в духе дружбы между народами национальных кадров для стран Азии, Африки и Латинской Америки, предоставление молодёжи этих стран, прежде всего, из малообеспеченных семей, возможности получить образование. Приём студентов осуществлялся через общественные организации и правительственные учреждения, а затем посольства и консульства СССР.

5 февраля 1992 г. решением Правительства страны переименован в «Российский Университет дружбы народов — государственное высшее учебное заведение». Учредителем РУДН является Правительство Российской Федерации.

За 45 лет, прошедших с момента основания Университета, он получил всемирную известность и завоевал заслуженный авторитет как крупный учебно-научный центр, занимающий третье место в рейтинге российских университетов.

В настоящее время Университет дружбы народов — один из ведущих вузовских центров и мира. Более 47 тысяч его выпускников, 4300 кандидатов и докторов наук работают в 165 странах. Подготовка специалистов осуществляется по 57 направлениям и специальностям, обучается около 23 тысяч студентов, аспирантов, ординаторов и стажеров из 131 стран мира, представители около 450 народов и национальностей, в том числе свыше 1000 человек — представители Российских национальных образований и около 3500 иностранных граждан.

В Университете организована и успешно работает и развивается одна из лучших школ России по обучению иностранных граждан русскому языку и российских граждан иностранным языкам.

Университет имеет обширные и прочные международные связи как с отдельными зарубежными вузами, так и с международными организациями. РУДН — член Международной ассоциации университетов, член Евразийской ассоциации университетов, имеет более 160 договоров о сотрудничестве с зарубежными университетами, и научными центрами, принимает участие в программах и форумах ООН ЮНЕСКО.


Организационная культура_Лекция 6

Подповерхностный уровень: Культура организации труда


На формирование организационной культуры в компании огромное воздействие оказывает такой фактор, как качество трудовой жизни (КТЖ), который также включают в глубинный (подповерхностный) уровень организационной культуры. Этот показатель был впервые предложен американским ученым Скоттом Д. Синком и отражает: удовлетворенность трудом, удовлетворенность стимулированием, руководством, пребыванием в коллективе, наличие чувства безопасности, уверенности работников в будущем, гордость за свою работу и мн. другое.

В состав показателей, определяющих уровень КТЖ, специалисты сегодня включают следующие показатели, которые часто объединяют в следующие группы:

1) Степень открытости коммуникаций в организации и стиль руководства в коллективе (отношения в коллективе, отношения с руководством, с подчиненными, существование неформальных групп, степень уважения сотрудника в коллективе, социально-психологический климат; управленческий стиль, делегирование полномочий, вовлечение работников в принятие решений и т.п.)

2) Уровень обеспечения безопасных условий труда (состояние рабочих мест, степень безопасности).

3) Система вознаграждений (каким образом проходит мотивация сотрудников, существуют ли дополнительные льготы, премии и т.д., существуют ли перспективы продвинуться вверх по карьерной лестнице, степень ответственности в компании, процедура принятия решений, вовлеченность персонала любого уровня в принятие решений).

4) Уровень формирования кадровой политики (адаптация персонала и новых руководителей, оценка персонала при найме и отборе, оценка результативности труда персонала, обучение и повышение квалификации и т.п.

По оценке этих показателей, можно судить о грамотно сформированной организационной культуре в компании.

1. Степень открытости коммуникаций

Коммуникация — это процесс общения и передачи информации между людьми или их группами в организации. Существуют две основные системы управления коммуникациями в коллективе: формальная (механистическая, административно-организационная) и неформальная (или органическая, социально-психологическая).

Первой свойственна:

• строгая иерархичность;
  
• связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;
  
• в ходу жесткие должностные инструкции;
  
• подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;
  
• главное для человека - сделать так, как сказал начальник.
  

Вторая система:

• не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;
  
• дает простор горизонтальным связям;
  
• от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;
  
• подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;
  
• поощряются инициатива, творческий подход к делу;
  
• главное для человека - решить проблему, представить результат.
  

Среди многообразия организационных культур неформальная организация отношений в коллективе наиболее популярная в странах Запада и США. В таких организациях люди чувствуют себя очень комфортно, они уверены, что их ценят. Так, во многих компаниях США распространен совместный отдых после работы, посещение мест по интересам, а границы между начальником и подчиненным зачастую незаметны, они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард).

Примером формальных коммуникаций внутри компании могут служить немецкие компании. В немецких компаниях в отношениях между руководителем и сотрудниками прослеживается четкая иерархичность, на прием к руководству необходимо записываться заранее, обращаться к шефу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности. Это олицетворяет формальные отношения между начальником и подчиненным, и в коллективе в том числе.

Кроме формальных и неформальных отношений в некоторых организациях существует и смешанный тип коммуникаций. В основном к таким компаниям можно отнести некоторые российские компании с отсутствием четкой и определенной организационной культурой. Смешанность таких отношений заключается в том, что в самой организации существуют различные рабочие группы. В одних наблюдаются формальные отношения – строго деловые, рабочие. Другие группы сотрудников образуют неформальные группы, с дружественными отношениями, проведением вместе различных мероприятий во внерабочее время, наблюдаются дух коллективизма и кооперации.