Концепция стратегической зоны бизнеса создания 149 организационных структур туристических тнк 149 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 157
| Вид материала | Реферат |
- По другим источникам определение транснациональной компании звучит как компания, международный, 9.68kb.
- 1. Назва модуля, 58.68kb.
- 100. Формы управления иностранными фирмами, 515.8kb.
- Тема Организационные структуры управления проектами, 247.73kb.
- Інтернаціоналізація економіки”, 144.89kb.
- Современные формы и методы конкурентной борьбы ведущих тнк содержание, 534.08kb.
- 1 Масштаби діяльності тнк 34 розділ, 228.98kb.
- Курсовая работа по дисциплине: организация и планирование производства тема №7: Типы, 625.01kb.
- Газовый дайджест №26 (2010г.), 308.42kb.
- Исследование организационных структур управления, 469.08kb.
ГЛАВА 4
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТУРИСТИЧЕСКИХ ТНК С ПОЗИЦИЙ МОДЕЛИ ИХ ГИПЕР-ПРЕИМУЩЕСТВ
В результате воздействия синергетических эффектов транснационализации, корпорация приобретает комплекс глобальных конкурентных преимуществ, которые можно называть с приставкой «гипер-» и рассматривать в рамках модели экономической эффективности ТНК – «6Н» (от англ. «hyper»). Это подразумевает, во-первых, глобальный масштаб этих конкурентных преимуществ, то есть способность компании использовать их на любом региональном или мировом туристическом рынке планеты; во-вторых, колоссальные возможности, которые предоставляют данные преимущества транснациональной компании в ее стратегической или тактической деятельности; в-третьих, низкую вероятность достижения аналогичных конкурентных преимуществ малыми или средними предприятиями туристической отрасли. Среди 6Н современной транснациональной туристической корпорации можно выделить: гипер-прибыль, гипер-конкурентоспособность, гипер-присутствие, гипер-позиционирование, гипер-мобильность и гипер-перспективность. Рассмотрим основные гипер-преимущества туристических ТНК, а также источники их возникновения.
4.1. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиции гипер-прибыли
Гипер-прибыль туристической ТНК складывается, прежде всего, из возможности корпорации концентрировать в собственном производственном процессе возникающий эффект туристического мультипликатора в полном объеме.
Туристический мультипликатор возникает вследствие того, что средства, затрачиваемые туристом, распределяются между субъектами туристического рынка уровень за уровнем – от производителя конечного туристического продукта к производителям туристических услуг – компонент турпродукта (например, от принимающих туроператоров к собственно отелям, перевозчикам, ресторанам и т.д.) за вычетом причитающейся туроператору доли, размер которой зависит от склонности туроператора к накоплению (чем она выше, тем, следовательно, меньшая часть уплаченной туристом суммы переходит на второй уровень – к поставщикам туристических услуг).
В свою очередь, поставщики туристических услуг тоже самостоятельно распоряжаются полученными от туроператора средствами, но не в последнюю очередь будут рассчитываться уже по своим счетам (например, перед коммунальными службами, собственными работниками и поставщиками). Следовательно, уплаченная туристом сумма, постепенно уменьшаясь (на величину, которую характеризует склонность субъектов туристического рынка к накоплениям) будет переходить от туроператора к поставщикам и далее к прочим субъектам хозяйствования, создавая им выручку на каждом этапе63. Если допустить, что склонность к накоплению (то есть доля присваиваемых денежных средств) у всех субъектов хозяйствования одинаковая и равняется 0,25, можно математически представить себе распределение потраченной туристом 1000 у.е.:
Т
уроператор – 1000 у.е.,Поставщики туруслуг (отель, перевозчик, ресторан) – 750 у.е.,
Поставщики 1-го уровня – 375 у.е.,
Поставщики 2-го уровня – 250 у.е.,
Поставщики 3-го уровня – 187 у.е.
и так далее.
В результате, одна тысяча денежных единиц создаст несколько волн дополнительной выручки многим (вплоть до поставщиков 5-го уровня) хозяйствующим субъектам в регионе. Общая сумма выручки будет стремиться к 3000 у.е. В приведенном случае размер туристского мультипликатора был равен 3. Очевидно, чем выше склонность субъектов хозяйствования к накоплению, тем будет ниже величина мультипликативного эффекта.
В случае же транснациональной туристической корпорации сложится ситуация, при которой все создаваемые разовым расходованием средств туриста «волны дохода» будут концентрироваться в рамках одного субъекта хозяйствования – ТНК. Действительно, если современная туристическая ТНК в своей структуре имеет собственного туристического оператора, агентскую сеть, гостиничные предприятия, перевозчиков, экскурсионные компании и предприятия общественного питания, можно предположить, что движение средств между уровнями поставщиков (от турагентов через туристического оператора к непосредственным производителям туристического продукта), свойственное для традиционного туристического производства, в рамках ТНК будет представлять собой финансовые потоки между структурными группами и дивизионами корпорации.
Если учесть, что создаваемая расходами туристов «волна прибыли», не только способствует росту накоплений каждого вовлеченного в туристическое производство звена или уровня, но и активизирует его собственный спрос на товары и услуги более нижестоящих поставщиков, можно представить значение всех создаваемых «волн прибыли» в совокупности для одной компании. Если вернуться к вышеприведенному примеру с расходованием туристом 1000 денежных единиц и адаптировать данную модель к современно й транснациональной корпорации, можно весь совокупный эффект туристического мультипликатора (равный в модели 3), отнести на производственный процесс единого субъекта туристического рынка. Следовательно, ТНК, в отличие от туроператоров и туристических поставщиков, работающих в условиях регионального рынка, будет аккумулировать весь мультиплицирующий эффект (равный согласно рассмотренной модели 3000 денежных единиц), а не его отдельные части.
Попадая в сетевую структуру современной ТНК 1000 денежных единиц, потраченных туристом на приобретение туристического продукта, вызовут рост внутрикорпоративного спроса, в несколько раз превышающий изначальные расходы потребителя, что и создаст дополнительный экономический стимул для транснациональной туристической деятельности. Разветвленная и дифференцированная структура современной туристической ТНК в основном и создается с целью максимизации позитивных последствий мультиплицирующего эффекта для одной компании. В современных условиях диверсификация туристической ТНК будет направлена на то чтобы, присоединить к своей структуре не только непосредственно занятые в туристическом производстве предприятия отрасли (гостиницы, перевозчики, предприятия общественного питания, туроператоры), но и косвенно зависящие от туризма компании, к услугам которых могут также прибегнуть как туристы (например, сети проката автомобилей, страховые компании, фотомагазины), так и аффилированные в структуру корпорации бизнесы (например, строительные предприятия, авиаконцерны, рекламные агентства). Эта направленная диверсификация современных туристических ТНК лишний раз подтверждает, что современный крупный бизнес по большому счету не желает делиться даже одним долларом или рублем из потраченных туристом на приобретение туристического продукта средств, пытаясь сохранить максимальный эффект туристического мультипликатора, аккумулируемый материнской ТНК.
Возможность управления всем эффектом туристического мультипликатора в транснациональных корпорациях способствует увеличению финансовых показателей корпорации за счет, прежде всего, ее оборотных средств, и представляет тем самым первый источник для ее гипер-прибыли.
Вторым важнейшим источником гипер-прибыльности туристических корпораций, является их способность одновременно или поочередно реализовывать в собственном корпоративном развитии эффективные стратегии, нацеленные на максимизацию доходности своей производственной деятельности. В современном управлении выделяется несколько моделей получения прибыли, реализация которых требует расходования определенного количества ресурсов компании, причем не только материальных, но и таких как время и маркетинговые возможности. Туристические транснациональные корпорации имеют преимущества во всех существующих в современном менеджменте стратегиях, направленных на получение прибыли и перевод компании в так называемую «зону перманентного дохода».
Первая модель, нацеленная на стабилизацию прибыли компании строится на основе потребительских решений. Согласно данной стратегии, компания осуществляет целенаправленные инвестиции в изучение потребительского спроса, и на основе полученной информации вырабатывает решение и развивает отношения с потребителями. На первых стадиях реализации данного процесса компания несет убытки, однако в дальнейшем прибыль стабилизируется на высоком уровне. Адаптируя данную модель перевода предприятия в «зону дохода» к малым и средним предприятиям туристической отрасли и туристическим ТНК, можно выделить несколько преимуществ последних, к примеру, их возможность осуществления приведенной стратегии без жестких временных ограничений. Транснациональная корпорация, обладая необходимым запасом финансовой и маркетинговой прочности, может позволить себе выделить гораздо больше временного ресурса на преодоление начальных, отличающихся убыточностью стадий модели, ориентированной на потребительские решения.
Среди туристических компаний, которые используют модель разработки клиента, примером является корпорация Kuoni, базовая стратегия отдельных структурных подразделений которой, – инвестирование в потребителя. Корпорация расходовала большие средства на первой стадии цикла разработки клиента для того, чтобы основательно осмыслить деятельность, которой занимаются ее потребители. После этого Kuoni проектировала свои продукта таким образом, чтобы они максимально соответствовали запросам потребителя, тем самым, становясь составными частями операций, проводимых потребителями. Неся убытки в начале процесса, прежде всего, связанные с фокусированным маркетинговым воздействием и сбором необходимый информации, Kuoni через несколько месяцев начала получать прибыль, в том числе за счет сокращения издержек на поддержание отношений с потребителями и высоких показателей их постоянства.
В модели прибыли на основе формирования пирамиды продукции самым важным аспектом является удовлетворение потребительских предпочтений по отдельным параметрам туристического продукта (сроки, качество обслуживания, география отдыха). В основе создаваемой пирамиды продукции туристических корпораций лежит дешевый и массовый туристический продукт, а к вершине подтягиваются дорогие туры, имеющие характер индивидуального обслуживания. Основная прибыль транснациональной корпорации концентрируется на вершине пирамиды, однако основание пирамиды, то есть защитный бренд, играет стратегически важную роль – служит преградой на пути конкурентов к вершине пирамиды, где и сосредоточена большая часть прибыли.
Данная стратегия выведения компании в «зону прибыли» имеет стратегические цели и не позволяет расти, вместе с ростом материального благосостояния своих клиентов, ближайшим (или возможным) конкурентам, брендам которых лояльны клиенты с низким или средним доходом. Увеличение благосостояния клиентов (что чаще всего и случается с их взрослением и карьерой) может стимулировать конкурентов, ранее концентрированных на обслуживании низкого и среднего сегментов туристического рынка, к увеличению качества собственной продукции, предложению услуг более дорогостоящих и индивидуализированных, а следовательно, выходить на поле корпораций, активно задействованных в обслуживании высокого сегмента потребительского рынка. С целью недопущения прихода новых конкурентов, тем более обладающих определенным количеством лояльных потребителей, корпорации выстраивают защиту в виде ассортимента дешевой и массовой продукции, выбивая тем самым конкурентов даже с ближайших подступов к зоне прибыли ТНК.
Такую модель в своей практической деятельности используют многие гостиничные цепи, предоставляющие своим потребителям услуги, уровня 4-5*. К примеру, корпорация Cendant изначально управлявшая брендами цепей люксовых гостиниц, стала опасаться возможности появления крупных конкурентов в лице сети мотелей и гостиниц средней руки, что повлекло покупку ею наиболее перспективных цепей, таких как Day Inn и Pаrk Inn, услуги которых расцениваются на уровне качества 2-3*. Создав в результате поглощения пирамиду собственного предложения как низкого, так и среднего и высокого уровня качества, корпорация гарантировала себе сохранение лидирующих позиций в наиболее прибыльной части ассортимента – пяти и четырехзвездочных услугах размещения, перекрыв конкурентам в виде цепей отелей среднего и бюджетного класса возможность развивать качества своих услуг до высоких показателей.
Модель прибыли на основе многокомпонентной системы основывается на том, что в бизнесе с продажей одной и той же продукции могут быть связаны многие составляющие, каждая из которых характеризуется различными показателями прибыльности, причем лишь некоторые являются высокоприбыльными. Неспособность максимально задействовать наиболее прибыльные компоненты ведет к сокращению прибыльности всей системы сбыта компании. С другой стороны, менее прибыльные компоненты сбыта также необходимы, поскольку обеспечивают в конечном счете получение наиболее прибыльных составляющих.
К примеру, продажа одного и того же туристического продукта может осуществляться через прибыльную систему сбыта (например, через электронные биржи, через офисы уполномоченных агентов, через систему корпоративных заказов), а также и через менее прибыльные каналы распространения (например, через офисы независимых туристических агентов, при работе с которыми требуется не только урезание прибыли корпорации и выплата комиссионного вознаграждения, но и несение определенных расходов на повышение лояльности и передачу коммерческой информации). Однако крупные корпорации не отказываются от менее рентабельных каналов сбыта по той причине, что их наличие в системе сбыта продукции, с одной стороны, хоть и требует более высоких расходов, с другой – работает на корпорацию, распространяя и поддерживая ее бренд, а в ряде отдельных сфер продаж может даже оказаться более эффективной (например, за счет большего охвата потребителей), нежели прибыльные системы распространения туристического продукта. Так, работа одного независимого туристического агента, требующего более высокого комиссионного вознаграждения и определенных вложений в сотрудничество со стороны транснационального туристического оператора, но обладающего при этом большой базой постоянных клиентов, может быть эффективнее чем самая совершенная система on-line продаж.
Транснациональные туристические компании обладают возможностями параллельно развивать все, в том числе и обладающие низкими показателями прибыльности, системы сбыта своего туристического продукта, длительное время воздерживаться от реструктуризации собственной системы сбыта в пользу более рентабельных каналов, чем определять свое лидирующее место на потребительском рынке и наращивать прибыль.
Данной стратегией пользуются практически все транснациональные корпорации, реализующие экспансию на новые рынки. Выходя в новые страны, ТНК обычно не начинают с нуля строить собственную систему сбыта, а приобретают наиболее успешных посредников, чаще всего в лице консолидированных в сети агентов, не обращая внимания на то, прибылен или нет в сравнении с привычными для корпорации показателями, будет сбыт через присоединяемые к материнской структуре предприятия. Например, выходя на российский рынок немецкий концерн LTU-turistik, создав совместное предприятие, ориентированное на туроперейтинг, с первых же лет своей работы в России стал подыскивать наиболее подходящую для присоединения к корпорации сеть агентов (в результате к ТНК была присоединена наиболее перспективная российская сеть турагентств – «Куда.ру»), хотя изначально декларировал попытку ориентировать агентский бизнес России на продажу своего туристического продукта через электронную систему бронирования.
Модель прибыли опережающего типа связана с тем, что в туристическом бизнесе часто преимущества получают те, кто первым вышел на рынок. При этом сверх- прибыль сохраняется до тех пор, пока действия преследователей не начинают «съедать» его маржу. Модель опережающей прибыли разрабатывается именно с учетом преимущества указанного явления. В этой модели основным фактором получения прибыли становится уникальность предложения, она позволяет получать ценовую надбавку до тех пор, пока последователи не начнут предлагать аналогичную продукцию. Ключевым фактором успеха в модели опережающей прибыли является не время выхода на туристический рынок с новой продукцией, а возможности создания и удержания опережения ближайшего конкурента. Фактором удержания конкурентов в течение длительного времени, а следовательно, получением максимальной прибыли в течение первых месяцев с момента внедрения на рынок принципиально нового туристического продукта, в настоящее время являются бренды, самыми сильными из которых и обладают крупные транснациональные туристические корпорации.
ТНК, обладая сильным туристическим брендом, способны вывести под ним практически любой туристический продукт на любом региональном рынке планеты в кратчайшие сроки. Более того, не обладающий аналогичным и сопоставимым по маркетинговой силе брендом конкурент долго не сможет предложить рынку ничего подобного и каким - либо образом негативно повлиять на получение сверх-прибыли лидирующей туристической ТНК.
В модели многократной прибыли выгода туристической корпорации умножается за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Модели многократной прибыли могут стать рычагами бизнеса в тех компаниях, где созданы запоминающиеся потребительские бренды. После того, как в создание бренда были вложены инвестиции, компания может осуществить лицензирование бренда в широком спектре выпускаемой продукции.
Примерами туристических ТНК, применяющих данную стратегию, можно назвать гостиничные цепи, создающие собственные туристические компании или даже узко специализированные курорты (например, ACCOR), авиакомпании, пытающиеся организовать собственный туристический бизнес, основываясь на известности материнского бренда (например, British Airways), финансовые структуры, предлагающие услуги туристам (например, American Express). Весьма часто в туристической отрасли можно встретить и маркетинговые ходы, основанные на «слиянии брендов», например, предложение на туристическом рынке Европы принципиально нового туристического продукта для предпринимателей под брендами TUI-Lufthansa, или Kuoni-Swiss. Безусловно, что чем заметнее на мировом туристическом рынке бренд, чем выше его рыночные возможности и шире круг потенциальных лояльных потребителей, тем больше возможностей для многократного получения прибыли есть у компаний – владельцев прав на бренд или торговую марку.
По мере того, как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами, с большей степенью бюрократичности и большей удаленностью от потребителя, в результате чего скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Чтобы воспрепятствовать нарастанию этого негативного процесса, крупные туристические корпорации прибегают к организационным мерам – разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли, что позволяет повысить уровень ответственности за конечные результаты и сохранить тесные контакты с потребителями. Таким образом, возникает еще одна модель получения стабильной прибыли туристической ТНК, которую можно назвать моделью прибыли предпринимательского типа.
Данную модель активно применяет, например, немецкий туристический гигант TUI, который сознательно отпочковывает свои региональные структуры и не только поручает им поддержание тесного взаимодействия с потребителями (при этом руководители структурных подразделений несут персональную ответственность за показатели прибыли и цену компании), но и даже искусственно насаждает конкуренцию на подотчетном дочернему предприятию региональном рынке, стимулируя инновационные процессы и стремление к наращиванию собственных конкурентных преимуществ дочерними структурами.
Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы потребителей базируется на возможностях крупных туристических корпораций предлагать единожды обратившимся за туристическим продуктом потребителям новые виды товаров и услуг, благодаря реализуемой ими стратегии диверсификации. К примеру, туристические компании могут в дальнейшем предлагать своим клиентам банковские или страховые услуги, входящих в структуру туристической ТНК предприятий, аналогичным образом туроператоры могут обеспечивать рост объема продаж за счет своих клиентов авиакомпаниям и предприятиям общественного питания, гостиницам и пунктам проката автомобилей. Очевидно, что чем более диверсифицированной будет деятельность туристической ТНК, тем больше дополнительных услуг первоначальным клиентам смогут предложить ее аффилированные бизнесы, а следовательно, эффект использования первоначально сформированной базы потребителей будет существенно выше.
Для транснационального туристического бизнеса чрезвычайно важным оказывается наличие у филиала или представительства ТНК атрибута крупнейшей в регионе корпорации, компании – лидера по отдельным (или по многим) направлениям деятельности. Это формирует еще одну модель достижения компанией зоны стабильной прибыли, которую можно назвать моделю прибыли, основанной на региональном лидерстве. Потребители туристического продукта могут быть лояльны как к компаниям-представителям мировых туристических брендов, так и к более мелким предприятиям, лидирующим на туристическом рынке конкретного региона или территории. В этом случае клиенты проявляют предпочтение предприятию, которое обладает необходимым именно для специализированной работы на региональном рынке опытом практической деятельности, обеспечивая последнему стабильный рост объема продаж.
Транснациональные корпорации в туристической отрасли могут аффилировать в собственные структуры компании - региональных лидеров, либо за счет собственных маркетинговых или финансовых возможностей «выращивать» региональных чемпионов туристической отрасли, обладающих гарантированным сбытом и кругом лояльных потребителей.
Характерной чертой туристического бизнеса является его ярко выраженная цикличность, сезонность. Крупные же туристические корпорации, география деятельности которых практически ничем не ограничена, способны поддерживать высокий объем продаж круглогодично, преодолевая сезонные колебания спроса на туристический продукт не только гибкой ценовой политикой, но и изменением ассортимента предлагаемых туристических услуг. Кроме того, колебания спроса на потребительском рынке, прежде всего, зависящие от неравномерности распределения свободного времени пользователей туристического продукта в течение года, ТНК способна нивелировать за счет активизации своих продаж, например, на потребительских рынках других государств, для которых принципы распределения свободного времени иные. Эта особенность транснационального туристического бизнеса во многом перекликается с его гипер-позиционированием, однако ее экономическая эффективность позволяет ее рассматривать и в рамках гипер-прибыльности транснациональных туристических компаний.
Возможность туристических ТНК получать прибыль и обеспечивать себе большие объемы сбыта туристического продукта круглогодично существенно увеличивает общие показатели финансовой результативности корпорации, сокращает корпоративные издержки, связанные с сезонным колебанием спроса (например, на поддержание мотивации персонала, его обучением и развитием, на рекламу и продвижение, на модернизацию туристического продукта и необходимую, в случае подверженности сезонности, регулярную реструктуризацию базы собственных партнеров и поставщиков).
Еще одна модель прибыльности транснациональных корпораций основывается на их высокой относительной доле рынка. В любом виде бизнеса компании с высокой рыночной долей демонстрируют более высокую прибыльность, получают ценовые преимущества и экономию за счет эффекта масштаба и в результате накапливания производственного опыта и навыков в работе с большими объемами продаваемой продукции. В аналогичных компаниях в целом ниже издержки на рекламу и постоянные расходы, а доходы от продаж – существенно выше. Транснациональные корпорации в туристической отрасли, несомненно, обладают данным преимуществом практически на всех охваченных региональных туристических рынках, а следовательно, могут аккумулировать эффект, выраженный в росте прибыли.
Важнейшим источником формирования гипер-прибыльности туристических ТНК является эффект масштаба, заключающийся в сокращении себестоимости туристического продукта с увеличением объема его продаж в глобальных масштабах.
Таким образом, рассмотренные модели перевода корпорации в «зону стабильной и высокой прибыли» демонстрируют наличие у транснациональных корпораций колоссальных преимуществ в сравнении, например, с предприятиями малого и среднего туристического бизнеса. Характеристика этих преимуществ представлена в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Преимущества туристических ТНК в сфере формирования гипер-прибыли
| Модель перехода компании в «зону стабильной прибыли» | Преимущества туристических ТНК |
| 1. Модель прибыли на основе потребительских решений | - возможности инвестирования крупных средств в маркетинг и изучение потребительского рынка; - возможность предоставления большего времени для становления новых видов предпринимательской деятельности; - активный рост ТНК «вверх», в направлении потребителей, усиливающий эффективность маркетинговых инструментов корпорации |
| 2. Модель прибыли на основе формирования пирамиды продукции | - возможности диверсификации предложения ТНК; - возможности поглощения конкурентов, предлагающих более дешевые заменители туристического продукта корпорации; - финансовые возможности для осуществления эффективного стратегического конкурентного анализа |
| 3. Прибыль на основе многокомпонентной системы | - возможности для организации одновременного сбыта продукции ТНК через различной степени прибыльности каналы сбыта; - возможность воздержания от реструктуризации каналов сбыта туристического продукта в течение длительного времени |
| 4. Модель прибыли опережающего типа | - инновационные и финансовые возможности для разработки новинок на туристическом рынке; - маркетинговые возможности корпораций для выведения на рынок туров-новинок; - возможности для длительной защиты от конкурентов-преследователей; - возможность искусственного завышения входных барьеров на рынке |
| 5. Модель многократной прибыли | - наличие брендов и торговых марок глобальной силы; - маркетинговые возможности поддержания или развития эффективности туристических брендов или торговых марок |
| 6. Модель прибыли предпринимательского типа | - возможности для создания гибких организационных структур ТНК; - единство корпоративных стандартов и регламентов, позволяющих выделение структурных групп в отдельные стратегические зоны бизнеса |
| 7. Модель прибыли на основе первоначально сформированной базы потребителей | - большие размеры первоначальной базы потребителей туристического продукта; - возможности для предложения первоначальным потребителям большого ассортимента дополнительных продуктов или услуг |
| 8. Модель на основе регионального лидерства | - возможности для поглощения региональных лидеров туристического рынка; - финансовые и маркетинговые возможности для выращивания региональных чемпионов туристической отрасли |
| 9. Модель на основе цикличности спроса и предложения | - возможности дифференциации туристического предложения и осуществления гибкой ценовой политики; - возможности работы на отличающихся с точки зрения характеристик потребительского спроса рынках |
| 10. Модель на основе высокой рыночной доли | - возможности получения высокой рыночной доли в туристической отрасли регионов; - финансовые и маркетинговые возможности для защиты собственной рыночной доли от конкурентов |
| 11. Модель прибыли на основе низких издержек | - возможности снижения себестоимости продукции за счет вертикальной интеграции бизнеса; - возможности сокращения себестоимости туристического продукта за счет сокращения трансакционных издержек; - возможности снижения издержек бизнеса за счет налогового планирования и трансфертного ценообразования |