Концепция стратегической зоны бизнеса создания 149 организационных структур туристических тнк 149 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 157
| Вид материала | Реферат |
- По другим источникам определение транснациональной компании звучит как компания, международный, 9.68kb.
- 1. Назва модуля, 58.68kb.
- 100. Формы управления иностранными фирмами, 515.8kb.
- Тема Организационные структуры управления проектами, 247.73kb.
- Інтернаціоналізація економіки”, 144.89kb.
- Современные формы и методы конкурентной борьбы ведущих тнк содержание, 534.08kb.
- 1 Масштаби діяльності тнк 34 розділ, 228.98kb.
- Курсовая работа по дисциплине: организация и планирование производства тема №7: Типы, 625.01kb.
- Газовый дайджест №26 (2010г.), 308.42kb.
- Исследование организационных структур управления, 469.08kb.
3.2. Стратегическое сотрудничество как вид внутрикорпоративного взаимодействияТрансформации организационной структуры туристической ТНК коснулись и взаимодействий между ее подразделениями. Создание гибкой модели транснациональной туристической корпорации, способной адаптироваться требованиям рынка, а также склонность к постоянному наращиванию эффективности своего функционирования, в том числе и за счет оптимизации бизнес-процессов также требовало пересмотра подходов к организации горизонтального внутрикорпоративного взаимодействия. Традиционные горизонтальные связи, во-первых, не учитывали в полной мере необходимой автономности и самостоятельности стратегических зон бизнеса и дивизионов, во-вторых, регламентированные горизонтальные взаимодействия не могли легко трансформироваться в случае необходимости без пересмотра организационной структуры на самых верхних ее уровнях, что требовало времени и затрат, а следовательно, существенно подрывало конкурентоспособность корпорации. Современные ТНК, в том числе и в сфере туризма, все чаще практикуют принципы стратегического сотрудничества не только между собственными структурными подразделениями и зонами бизнеса, но и в том числе с бизнесами, принадлежащими другим корпорациям. Такой подход способствует росту эффективности управления материально- технической базой (например, когда через Интернет-портал начинают продавать не только отели отдельных гостиничных цепей, но и конкурирующих средств размещения), приобретению продуктом определенных конкурентных преимуществ (например, пассажиры, выбирающие конкретную авиакомпанию, могут в дальнейшем воспользоваться услугами пункта проката автомобилей), росту конструктивной конкуренции и т.д. Концепцией стратегического сотрудничества современные ТНК обязаны японским кейретсу (холдинговым объединениям). Развитые межфирменные отношения в рамках крупных транснациональных корпораций делают излишним юридическое оформление права собственности. Со временем идея достигает стран Запада, и первоначально осознанная необходимость взаимодействия поставщиков сложившихся сетей снабжения в менее конфронтационном ключе и с прицелом на общий успех определялось как «партнерство». Когда преимущества такого подхода стали очевидными, к отношениям, которые в определенной степени приобрели характер стратегических, стал применяться термин «альянсинг»61. В настоящее время развитие ни одной туристической ТНК не представляется без стратегического сотрудничества. Более того, альянсинг с недавних пор практикуется и на российском туристическом рынке. Справочно.Бюро путешествий «Тревел Сити» и холдинг «Туральянс» подписали соглашение о стратегическом партнерствеСогласно достигнутой договоренности компании будут пользоваться ресурсами друг друга для расширения своего предложения услуг. Так, «Тревел Сити» (владелец торговой марки Avantix.ru) будет передавать заказы на туры от своих клиентов для обслуживания в «Туральянс-оператор». Холдинг «Туральянс» в свою очередь воспользуется возможностями «Тревел Сити» по выписке авиабилетов на рейсы многих международных авиаперевозчиков. Заключение соглашения о сотрудничестве с «Туральянсом» связано с изменением стратегии развития проекта Avantix.ru, созданного «Тревел Сити». Компания перестраивает свою работу и концентрируется на продаже железнодорожных билетов, а также оказании сопутствующих услуг – бронировании номеров в гостиницах, оформлении виз, страховок, организации трансферов и бизнес-поездок. При этом компания делает акцент на распространение услуг через интернет. «Туральянс» в свою очередь воспользуется возможностями «Тревел Сити» для предоставления своим клиентам авиабилетов широкого круга авиакомпаний, в том числе по специальным тарифам. Компания «Тревел Сити» по объему продаж вошла в число первых 10 крупнейших агентов различных российских и международных авиакомпаний. При этом около 40% проданных авиабилетов на внутренние рейсы и около 15% на международные рейсы были забронированы через интернет. Достигнутая договоренность поможет компаниям увеличить свою долю на рынке за счет комплексного предложения широкого выбора качественных услуг. В рамках оптимизации своей работы компании договорились совместно использовать просторный особняк на ул. Щипок (м. Серпуховская), два этажа которого ранее полностью арендовались ЗАО «Тревел Сити». В настоящее время «Тревел Сити» занимает только первый этаж здания, на втором этаже расположилась компания «Туральянс-оператор», переехавшая сюда с Пятницкой улицы. Не исключена возможность дальнейшего развития сотрудничества и сближения компаний. По материалам: ссылка скрыта В отличие от горизонтальных связей, при стратегическом сотрудничестве внутри ТНК:
Правление корпорации может непосредственно вмешиваться только в процесс сотрудничества своих структурных подразделений и бизнеса, не входящего в сеть (с целью недопущения развала сети и соблюдения входных и выходных барьеров), а также требовать отчет о готовящихся или реализующихся проектах в сфере альянсинга согласно существующим в ТНК стандартам и требованиям. По каждой области стратегии бизнеса (процессы, собственные способности, предложение ценности, каналы сбыта) существует своя уникальная модель сотрудничества между бизнесами, входящими в состав ТНК:
Цепь поставок в туристической деятельности- это комплекс основного бизнес-процесса, начиная с запросов клиентов и вплоть до наличности в банке. Именно сам бизнес-процесс находится в основе сотрудничества по цепи поставок. Он может являться частью внутренних процессов, которые предприятие предпочло бы обеспечивать через партнера, либо занимать определенное место на линии взаимодействия с поставщиками или клиентами, если процесс организации простирается дальше в ту или иную сторону по отраслевой цепочке наращивания стоимости. Сотрудничество по цепи поставок не влечет за собой расширения масштаба деятельности. Если сотрудничество преследует целью передачу партнеру осуществление внутреннего процесса, масштаб деятельности организации остается полностью неизменным, поскольку вопрос лишь в том, кто будет выполнять тот или иной вид работ. Фокус сотрудничества может быть направлен только на две области:
Модель сотрудничества по цепи поставок существует лишь для того, чтобы предоставить существующий продукт или услугу более эффективным способом, чем при использовании только собственного ресурса компании. В современном бизнесе данный вид сотрудничества называют также аутсорсингом, или вынесением отдельных бизнес-процессов за пределы компании для их более эффективной организации другими предприятиями. Сотрудничество по цепи поставок внутри туристической ТНК чаще всего принимает вид обмена клиентами (например, между гостиничной цепью и авиакомпанией), совместного выполнения, например, маркетинговых исследований, продвижения на рынке и так далее. При принятии решения о стратегическом партнерстве на основе поставок, компания должна:
Располагая уникальными целями, ключевыми параметрами и операционной моделью, сотрудничество по цепи поставок несет определенные угрозы для ее участников:
Стратегическое партнерство на основе способностей преследуют своей целью формирование между предприятиями прочных отношений как мощного источника инноваций. Как следствие, грань между сторонами становится недостаточно четкой, что не позволяет управлять сотрудничеством, исходя из легко идентифицируемых индивидуальных ролей и персональных зон ответственности. Вступающие в сотрудничество данного вида стороны должны обладать общими целями, кроме того, каждая из сотрудничающих сторон должна реально оценивать свои «слабые места» с целью их ликвидации благодаря сильным позициям партнера. Следовательно, определение целей сотрудничества на основе способностей предполагает признание двух ключевых моментов:
В туристических ТНК сотрудничество между подразделениями и бизнесами на основе способностей чаще всего применяется в сферах НИОКР, подготовки кадров, юридической защиты и связи с государством. Ключевыми вопросами при организации сотрудничества на основе способностей являются:
Среди угроз стратегического сотрудничества на основе способностей можно выделить:
Справочно. Американская цепочка отелей Hilton International договорилась о долгосрочном стратегическом партнерстве со второй по величине национальной гостиничной сетью Индии EIN Limited. Подписано соглашение о совместном управлении индийскими отелями под новым брендом Trident Hilton. Интересно, что это уже третья попытка Hilton International заявить о себе на данном рынке. Первые два вторжения с проектами под названием Golden Palm Spa & Resort в Бангалоре и Hilton Delhi в Дели провалились, не найдя своего потребителя и поддержки местных властей. Сейчас Hilton делает ставку на отели, расположенные в таких крупных туристических центрах, как Агра, Бомбей, Бхубанешвар, Джайпур, Кочин и Мадрас. Все они рассчитаны на достаточно обеспеченную клиентуру. Продвигать эти гостиницы на внутреннем рынке Индии будет по-прежнему EIN Limited, а раскрутку бренда Trident Hilton на международном уровне взяла на себя Hilton International. По материалам: tourdom.ru Сотрудничество на основе предложения может направляться только на формирование принципиально нового предложения (новый товар, новый рынок). Ориентация же на совершенствование уже существующего на рынке предложения более типична для сотрудничества на основе способностей (рост эффективности и приобретение новых сильных сторон как предлагаемого товара, так и технологий для его предложения). Сотрудничество на основе предложения, таким образом, предлагает совместную разработку и выведение на рынок принципиально отличного товара, а также дальнейшую его продажу на принципах «совмещенного магазина» (например, одновременно через офисы различных туроператоров, через единый Интернет – портал электронной биржи, под разными брендами и т.д.). Цели участников партнерства очевидны и отделимы друг от друга – получение прибыли интересует обе стороны в одинаковой мере. Выведение на рынок нового предложения требует ясного понимания трех вещей62: 1. Формулировка предложения ценности. Какой набор достоинств предлагается клиенту, каков целевой сегмент рынка, каким образом достоинства выражаются в комплексе туристических услуг. 2. Коммуникация предложения ценности. Кто и как оповестит рынок о появлении нового предложения, имеется ли соответствующий бренд, через какие каналы новый товар будет продаваться. 3. Предоставление предложения ценности. Необходимо наличие системы доставки ценности, способной обеспечить выполнение рыночного обещания. В отличие от сотрудничества на основе поставок или способностей, количество партнеров, сотрудничающих на основе предложения, может быть существенно большим традиционной пары. В туризме известны случаи, когда с целью предложения уникального туристического продукта в единую цепь выстраивалось до двадцати зон бизнеса одной корпорации, предлагающих услуги от страхования и обеспечения пластиковыми кредитными картами до непосредственно проживания, питания и трансферов. При этом, все более существенной ролью в сотрудничестве на основе предложения начинают обладать предприятия, занятые в маркетинге и подготовке персонала, сфере ИТ и PR. Справочно. Британская компания First Choice, входящая в концерн Thomas Cook, начала предлагать новый вид услуг - путешествие на плотах и познавательный туризм. Это стало возможным после подписания договора о стратегическом партнерстве с фирмой Exodus Travels (36% акций которой также принадлежит Thomas Cook). Основанная 28 лет назад, фирма Exodus Travels организует небольшие групповые туры по 80 маршрутам - от велосипедных путешествий по Франции до высокогорных подъемов в Непале. По материалам: RATA-news При подготовке альянса на основе создания предложения, стороны должны решить проблемы, связанные с:
Также актуальными являются вопросы, традиционные для стратегических партнерств и связанные с физическим размещением сотрудничающих бизнесов (персонал, существующие коммуникационные каналы, эффективность обмена информацией), корпоративной близостью (близость культур занятых в совместном бизнесе сторон), распределением ответственности в случае неудачи и т.д. Среди основных ловушек и угроз рассматриваемого типа партнерских отношений можно выделить:
Целью конкурентного сотрудничества является рост доли рынка и рост чистой прибыли партнеров. В партнерские отношения вступают компании, прямо конкурирующие на рынке, работающие с одним и тем же сегментом потребителей, либо предлагающие идентичный продукт. Основным мотивом сотрудничающих конкурентов является, как уже было отмечено, получение большей прибыли за счет роста эффективности коммуникаций с потребителями и выход на новые, труднодоступные потребительские сегменты за счет базы постоянных клиентов партнера. В гостиничном и туристическом бизнесе конкурентное сотрудничество, чаще всего заключается в обмене информацией и клиентскими базами. К примеру, в рамках конкурентного партнерства гостиничная цепь может распространить информацию о своем принципиально новом продукте или услуге клиентам другой гостиничной цепи. Может показаться странным, каким образом могут вступать в конкурентное сотрудничество два подразделения одной туристической ТНК? Тем не менее, данный вид сотрудничества в рамках корпорации не только возможен, зачастую он является одним из наиболее эффективных инструментов роста корпоративной конкурентоспособности. Правление ТНК поощряет конкуренцию между структурными подразделениями, в особых случаях, даже навязывая конкурентное сотрудничество некоторым из них с целью «размывания» конкурентных преимуществ одного вида бизнеса и приведению его на «общие, менее льготные позиции» с целью стимулирования дальнейшей творческой активности топ- менеджеров бизнеса. Так, например, немецкий холдинг TUI, после организации успешной работы своего офиса в Польше («TUI- Polska»), устроил последнему «взбучку» в виде выхода на польский рынок западноевропейского туроператора (Scan Holiday), также входящего в корпорацию, но ранее в Польше и в Восточной Европе не представленного. При этом Правление инициировало подписание договора о сотрудничестве между двумя польскими офисами (например, об обмене маркетинговой информацией и клиентскими базами), что послужило причиной для крупномасштабной конкурентной борьбы на туристическом рынке Польши, пострадали от которой, прежде всего, польские и скандинавские туроператоры. После ухода с польского туристического рынка основных конкурирующих компаний, TUI принял решение о слиянии своих офисов в единую структуру. Справочно. Германский концерн TUI намерен реструктуризировать свой бизнес в Польше. Две работающие под брендом TUI польские компании – TUI Polska Sp z o.o и Scan Holiday Sp z o.o,– объединены в одну – TUI Poland, со штаб-квартирой в Варшаве. Основная цель объединения двух польских составляющих TUI – установление централизованного контроля за их коммерческой и маркетинговой политикой. Кроме того, германский туроператор планирует усилить свое присутствие на польском рынке, главным образом в сегменте низкобюджетного отдыха. Укрепление позиций на восточноевропейском рынке – одна из стратегических линий коммерческой политики TUI. По материаламссылка скрыта Конкурентное сотрудничество, как стратегия «бития своих, чтобы чужие боялись», прекрасно подходит для реализации на конкурентных рынках, защищенных, например, от демпинга и монополизации законодательной базы, способствует повышению эффективности деятельности входящих в единую сетевую структуру ТНК групп и подразделений. Среди основных угроз и ловушек конкурентного сотрудничества можно выделить:
Стратегическое сотрудничество возможно не только между предприятиями, входящими в состав ТНК, но и между независимыми субъектами рынка. Однако в границах сети, которую представляют собой сегодня туристические транснациональные государства, развивать альянсинг существенно проще и даже эффективнее по ряду причин. Во-первых, входящие в сеть ТНК предприятия обладают столь важным для успешного стратегического сотрудничества единством и похожестью. Хотя цели и миссия подразделений могут принципиально разниться, но общекорпоративные стандарты (по крайней мере, в поведении топ-менеджеров), единые системы финансового учета и контроля - это немало для успешного начала сотруднических процедур любого вида. Предприятию, пытающемуся организовать альянс, не нужно тратить время и средства на выяснение реальных ценностей и целей потенциального партнера, не требуется так называемый испытательный срок для отработки отдельных моментов процесса сотрудничества. Во-вторых, учитывая факт вхождения обеих сторон в единую сеть, степень доверия к партнеру может быть практически не ограниченной. Компании, инициирующие альянс, не боятся таких последствий свободного пребывания на рынке как злоупотреблений, обманов, грубых мошенничеств и судебных издержек. Высокие входные барьеры в сеть, равно как и контролирующая роль и неограниченные компетенции Правления, - гарант надежности сделки существенно более высокий, нежели правовая база любого государства и его же правоохранительные и судебные органы. В-третьих, даже неудача (в том числе и экономическая) совместного проекта для одной стороны, способна обернуться удачей для другой, что в совокупности не принесет существенного вреда для деятельности корпорации. Именно по этой причине Правление корпорации даже инициирует и поддерживает сотрудничество на основе конкуренции. Однако все имеющиеся плюсы внутрикорпоративного стратегического сотрудничества иногда не могут перевесить один его недостаток – отсутствие притока свежих идей и планов, которые, несмотря на технологическую мощь и инновационные ресурсы крупного бизнеса, все еще продолжают зарождаться и развиваться в сегменте малого и среднего предпринимательства (МСП). В целях повышения собственной гибкости и реализации стратегической задачи технологического лидерства туристические и гостиничные ТНК активизировали в последнее время сотрудничество и альянсы с представителями МСП. При этом последние могут работать дешевле и эластичнее, позволяя первым переложить на себя все затраты, связанные с корректировкой в соответствии с происходящими изменениями конъюнктуры рынка. С учетом знания многонациональными корпорациями глобальных рынков их конкурентные преимущества в обработке рыночной информации и организации рынков могут возрасти гораздо больше, чем их преимущества в организации туристического или гостиничного производства. Стратегическое партнерство туристических ТНК и малых и средних предприятий позволяет корпорациям, прежде всего, выйти на новые и перспективные рынки (малые и средние предприятия прекрасно владеют рыночной информацией и имеют опыт работы в региональных условиях), а также обеспечивать скачкообразный рост за счет клиентуры и иных ресурсов своих стратегических партнеров. Как показывает практика, стратегическое сотрудничество туристических ТНК и представителей малого и среднего бизнеса заканчивается поглощением малого или среднего предприятия, преодолевшего за время стратегического сотрудничества входные барьеры сети. В гораздо меньшей степени на современном туристическом рынке распространено стратегическое сотрудничество между подразделениями и структурами, принадлежащими различным транснациональным корпорациям. Чаще всего – это партнерские отношения, возникающие между корпорациями, предлагающими различные по содержанию и потребительским свойствам услуги, способные к включению в единый туристический продукт (сотрудничество на основе поставок). Иные виды сотрудничества между туристическими корпорациями не практикуются ввиду защиты корпорациями своих конкурентных преимуществ и недопущения всяческого обмена, а также по причине неэффективности деятельности подобных альянсов и стратегических программ. |