Планирование образовательной деятельности вуза в условиях экономического кризиса 55 Телекомьютинг как средство повышения конкурентоспособности в индустрии туризма 63
| Вид материала | Документы |
- Повышение конкурентоспособности национальной туристской индустрии в условиях глобальной, 411.87kb.
- 1. Стратегическое планирование Вопросы, связанные с разработкой стратегии развития, 904.82kb.
- Отчет о деятельности Национальной академии туризма 2006 2011, 181.19kb.
- 2. Генезис туристско- экскурсионной деятельности в России 18- начала ххв, 72.83kb.
- Подписаны рекомендации о взаимодействии социальных партнеров в организации в условиях, 88.21kb.
- А. С. Чумаков Освещаются вопросы финансового кризиса в малом бизнесе, определяются, 132.35kb.
- Торой год Федеральное агентство по недропользованию работает в условиях финансово-экономического, 243.56kb.
- А. Я. Шаипова тгспа им. Д. И. Менделеева, г. Тобольск, 25.24kb.
- Чебоксары пройдет III чебоксарский экономический форум «Россия 2010-2020: посткризисное, 37.88kb.
- Голосования и тестирования votum как средство повышения эффективности процесса обучения, 113.22kb.
Телекомьютинг — как средство повышения конкурентоспособности в индустрии туризмаМузыченко В. В., д.ф.-м.н., , профессор кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) Филиал ФГОУВПО РГУТиС В статье рассмотрены вопросы, связанные с использованием модели телекомьютинга в рамках виртуальных структур. Сформулированы подходы и методы построения кадровых процессов найма и оценки персонала в соответствии с этой моделью. Применение телекомьютинга позволит руководителям предприятий индустрии туризма увеличить эффективность работы сотрудников и снизить издержки, что приведет к уменьшению себестоимости услуг, возможности уменьшить цены и тем самым повысить конкурентоспособность компании. Ключевые слова: телекомьютинг, телеработа, муферы, наноботы, виртуальные структуры, HR-брендинг. Сегодня любой компании, чтобы быть успешной, жизненно необходимо учитывать один из наиважнейших ресурсов — человеческий ресурс. Люди вышли на первое место, ведь именно они предоставляют услугу, они являются двигателем прогресса, как в обществе, так и на предприятии. Квалифицированная рабочая сила с высокой мотивацией труда — главный постоянный источник конкурентных преимуществ и роста для большинства компаний и даже для большинства стран. Сотрудники превратились в основной фактор, определяющий успех компаний [1]. Человеческие ресурсы — это то, за что борются предприятия, ориентированные на перспективное будущее и, в частности, предприятия индустрии туризма и гостеприимства. Многие владельцы ведущих мировых компаний, готовы отдать любые деньги за «правильного» менеджера, причем «правильный менеджер», в сегодняшнем понимании, это тот, кто сможет выявить талантливых людей, сможет обеспечить и содействовать их продуктивной работе и развитию. Однако обнаружить талантливых людей — это всего лишь половина дела, вершина айсберга. Их необходимо не только привлечь в компанию, но затем и удержать. Ценный работник — на вес золота. В нынешней рыночной экономике компаниям крайне важно быть привлекательными не только для клиентов, но и для работников. Не зря появилось понятие «HR-брендинг», по сути это работа с репутацией компании как работодателя, работа, направленная на тех работников, которые еще не пришли в компанию, но когда-нибудь могут в нее прийти, это работа, направленная на потенциальных кандидатов. Именно поэтому, сегодня использование в деятельности компаний прогрессивных форм организации труда приобретает решающее значение. И одной из таких форм является телекомьютинг. В последнее время в мире наблюдается набирающая рост тенденция увеличения работ, выполняемых на дому, вне офиса. По данным многочисленных исследований, например, в Великобритании лишь 10% из более тысячи опрошенных работников считают офис удобным местом для работы, а треть из них убеждена, что стационарная работа выполняет абсолютно противоположную функцию — демотивирует. Поэтому возможность хотя бы часть рабочего времени проводить вне офиса — едва ли не основной приоритет при выборе нового места работы. Наиболее захвачены перспективой удаленной работы молодые сотрудники компаний (18-34 года), причем 7 из 10 таких работников утверждают, что с радостью восприняли бы такую возможность, а 16% ставят вопрос ребром — если руководство не предоставит им работу вне офиса в течение ближайших нескольких месяцев, они покинут компанию [2]. Работа вне офиса с легкой руки Джека Ниллеса (Jack Nilles) из США в 1973 году получила название «телеработа» (она же — telework, telecommuting, telejob, flexplace, work-at-home, remote work), то есть — это работа, выполняемая на расстоянии от основного месторасположения компании с помощью различных телекоммуникационных средств, а сотрудников, работающих по такому принципу, стали называть телеработниками. По различным оценкам в мире в настоящее время насчитывается более 75 млн. телеработников и их количество с каждым годом увеличивается приблизительно на 25%. В США количество телеработников составляет свыше 50 млн., в Европе – более 20 млн., в России – более 3 млн. человек. Рост числа телеработников в США показан на Рис. 1 [3].  Рис.1 Рост числа телеработников в США в период с 1998 г. по 2007 г.Сотрудников, работающих удаленно, иногда также называют «муферами» («Moofer» — mobile out of office worker — мобильный внеофисный работник). Впервые этот термин предложила компания Microsoft. По прогнозам консалтинговой компании ссылка скрыта к 2012 году их численность может достичь 5,5 млн человек [4]. Муферы считают работу тем, что нужно делать, а не куда нужно ходить и обычно выполняют свои обязанности более эффективно, всегда дорожат своим временем. Сотрудники, которым нравится работать независимо, иметь возможность управлять рабочим процессом и собственным временем, которые не нуждаются в директивах руководства и способны сами принимать решения, ведущие к поставленной цели, принадлежат к новому в наше время направлению, так называемых, наноботов (Наноботс — Nearly Autonomous, Not in the Office, doing Business in their Own Time Staff). Наноботы — это не просто сотрудники, работающие удаленно. Их основные черты — независимость и целеустремленность. Должность не важна — они встречаются и среди менеджеров по продажам, и среди генеральных директоров компаний. Имея возможность самостоятельно устанавливать баланс между жизнью и работой, они ставят работу на первое место [5]. Рост числа телеработников обусловлен стремительным развитием средств связи, компьютерных технологий и техники, таких как WiFi, 3G, смартфонов, коммуникаторов, нетбуков, лаптопов и пр. Мир ворвался в каждый дом. Планета стала совсем маленькой. Сидя за письменным столом можно уже не только обмениваться письмами по электронной почте с коллегой, находящимся в любой точке планеты, но и беседовать, общаться и даже видеть его на экране компьютера в реальном режиме времени. Проводить видеоконференции, проводить, так называемое, дистантное образование. Или, например, получать десятки телевизионных сигналов в квартиру или офис через искусственные спутники Земли. Мы ведь еще совсем недавно и не мечтали об этом. А все возрастающее влияние всемирной сети «Интернет»? Общение со всем миром, практически мгновенный доступ к мировым информационным ресурсам, библиотекам, художественным галереям, заказ гостиниц в любой точке Земли, авиабилетов, бурное развитие электронной коммерции, интернет-магазинов и т.п. А предоставление универсального платежного сервиса: оплата коммунальных услуг, оплата обучения, занятий в спортивно-оздоровительных секциях, спутникового телевидения, телекоммуникационных услуг, покупка и продажа валюты и многое другое. Скоро можно будет совсем не выходить из дома. Широко развивается и предоставление работы на дому. Общение с центральным офисом компании происходит через сеть, будь ты писатель, дизайнер, программист, юрист, маркетолог. И это один из путей минимизации издержек организации: действительно нет необходимости покупать или арендовать дополнительные площади, нести эксплутационные расходы [1]. Например, за три года после внедрения концепции телекомьютинга компания Sun Microsystems сэкономила на аренде помещений 300 млн. долл. Cisco Systems сумела настолько сократить офисные пространства и уменьшить текучесть кадров, что показатель возврата инвестиций, вложенных в телекомьютинг, превысил 300%. IBM, в которой почти весь штат переведен на свободный режим посещения, и вовсе показала рекорд бережливости — 500 млн. долл. ежегодно. О перспективах удалённой работы заговорили давно, но только в 21 веке именно развитие технологий сделало мечту ближе к реальности. Телеработа в большинстве случаев является очень удобным решением не только для работодателя, который не сталкивается при этом с проблемами аренды офиса и организацией рабочего места, а также затратами на их содержание, но и для сотрудников, особенно для людей, живущих в больших городах, например, таких как Москва, в которых люди тратят слишком много времени и нервов на ожидание в пробках, на утренние неудобства, связанные с пользованием метро и другим общественным транспортом. При телеработе сотрудник может проводить это сэкономленное время с пользой не только для себя, но и для работодателя, решая и планируя все дела дома, а также добиваясь результатов, имея все необходимые для этого средства связи. Безусловно, это не значит, что доступ в офис ему закрыт, он может ездить туда, когда в этом есть необходимость, а остальное время посвящать работе дома. Исследование, проведенное Международной ассоциацией профессионалов в области управления человеческими ресурсами WorldatWork в сентябре 2007 года, показало, что телекомьютинг, наряду с оплачиваемыми отпусками, медицинской страховкой, корпоративными фитнес-программами, детскими центрами, может выступать инструментом мотивации сотрудников. Опрос был проведен среди членов Ассоциации в США, являющихся руководителями среднего и высшего звена, и направлен на выявление наиболее популярных инструментов привлечения и удержания кадров. В результате исследования было установлено, что половина из 62% компаний-респондентов, использующих модель телекомьютинга, считает, что данный режим работы существенно влияет на мотивацию и лояльность персонала [6]. В настоящее время телеработа используется в основном в таких областях, как менеджмент, финансы, информационные технологии, программирование, мультимедиа, дизайн, написание текстов, переводы, преподавание, проектирование, планирование, архитектура, юриспруденция, консалтинг. Тем не менее, телеработой занимаются люди, занятые не только в этих областях. Например, туристическая компания WorldTravel Partners успешно использует телекомьютинг уже многие годы, причем ей удалось добиться серьезного роста производительности труда торговых агентов, работающих на дому. WorldTravel, штаб-квартира которой расположена в Далласе (штат Техас, США), предоставляет услуги на сумму более 850 млн. долл. в год и входит в первую десятку ведущих американских туристических компаний. За последние четыре года число ее сотрудников удвоилось, и возникла насущная потребность в современных сетевых технологиях, способных обеспечить надомную работу служащих и оперативное обслуживание новых корпоративных клиентов из различных городов. Чтобы определить эффективность нового метода в компании WorldTravel Partners начали учитывать общее количество полученных заказов, оформленных агентом, и продолжительность его телефонных разговоров. Оказалось, что производительность труда повысилась на 20% [7]. Естественно, что с каждым годом расширяются сферы деятельности, в которых используется телеработа, а, следовательно, будет расти и число телеработников, самостоятельно планирующих и распределяющих свое время и место работы. В связи с этим появилось еще одно новое понятие, введенное для работников такого типа. Наряду с «белыми воротничками» — работниками умственного труда возникло понятие «виртуальные воротнички», т.е. сотрудники умственного труда, деятельность которых характеризуется высокой добавленной стоимостью, способностью к осуществлению своей профессиональной деятельности в любом месте пространства, в любое время [8]. Такие сотрудники являются «фундаментом» нового перспективного типа структур — виртуальных. Виртуальные структуры (от английского слова «virtual» — «воспринимаемый иначе, чем реализуем, или не имеющий физического воплощения») представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую как основной бизнес данной организации, так и ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. И именно это обстоятельство делает принципиально не обязательным физическое наличие сотрудников на рабочих местах [9]. Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость. Основные характеристики виртуальных организаций, как известно, следующие [1]: 1). Технология. Информационные сети помогут компаниям и предпринимателям, разделенным огромными расстояниями, установить прочные связи и сообща работать от начала до конца. Партнерство будет основано на электронных контрактах, что позволит избежать участия юристов и ускорить установление связей. 2). Использование возможностей. Партнерство носит менее постоянный, менее формальный характер и нацелено на реализацию возможностей. Компании устанавливают связи, чтобы использовать все открывающиеся на рынке возможности и в большинстве случаев расходятся, когда потребность в сотрудничестве отпадает. 3). Отсутствие границ. Эта новая организационная модель заставляет по-новому взглянуть на традиционные границы компании. При тесном сотрудничестве между конкурентами, поставщиками и клиентами трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая. 4). Доверие. Эти отношения ставят компании в существенно большую зависимость друг от друга и требуют большего взаимного доверия, чем когда-либо раньше. Они разделяют чувство «общей судьбы», подразумевая при этом, что судьба каждого партнера зависит от другого. 5). Совершенство. Поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, «совершенную во всех отношениях». Каждая функция и каждый процесс будут соответствовать высочайшим мировым стандартам — чего не может добиться в изоляции ни одна компания. Представляется, что будущее именно за подходом, связанным с сотрудничеством с персоналом. Прежде всего, этот подход основан на доверии к сотруднику, на предоставлении ему полномочий, на раскрытии всех его потенциальных возможностей и, конечно же, на его ответственности, именно на взаимном доверии и взаимной ответственности руководителя компании и сотрудника, на партнерстве. Сегодня, подход сотрудничества, партнерства — это нетрадиционный подход. Конечно же, такой подход сейчас возможен не на всех предприятиях и, вероятно, так окажется и впоследствии [1]. Справедливости ради, следует подчеркнуть, что российская действительность сегодня мало приспособлена к внедрению такого подхода. Именно об этом упоминается в монографии, посвященной интересной и малоизученной в научном плане проблеме становления и развития социального партнерства в России: «Применение зарубежного опыта социального партнерства в России пока весьма ограничено. Попытки использовать зарубежные модели партнерско-договорных отношений в социально-трудовой сфере имеют формы имплантации. При этом недостаточно учитывается специфика российских реалий, а именно: резко выраженная поляризация и политизация коллективно-договорного процесса; несформированность равноправных институтов партнерства, отсутствие достаточно разработанной системы регулирования социально-трудовых отношений»[10]. В России лишь немногие компании готовы использовать в своей деятельности виртуальные структуры и предоставить сотрудникам желанную свободу: более половины работодателей вообще не используют телекомьютинг. В России к телеработе относятся с большим недоверием, многие считают, что это приведет к разрушению корпоративной культуры, к разобщенности между сотрудниками, угрозе безопасности компании, а также угрозам для самого телеработника, так как его работа будет индивидуальна и практически независима от сотрудников в офисе, причем никаких контактов с ними он иметь не будет, а также потеряет возможность ежедневно общаться и решать возникающие вопросы. Боязнь перейти на телеработу заключается также и в невозможности традиционного «тесного» контроля за деятельностью такого сотрудника, а, следовательно, и с большими рисками невыполнения или провала какого-либо проекта. Конечно, внедрение такой формы труда на предприятии требует тщательного изучения специфики работы данного предприятия, технологических аспектов, психологических особенностей сотрудников и их готовности перейти на такую организацию деятельности. Для этого необходимо проводить тщательные исследования, анкетирования, тестирования сотрудников, чтобы определить степень их готовности к работе на основе телекомьютинга, и по результатам этих исследований делать вывод: переходить ли компании или отделу на такую форму организации своей работы или нет. Популярной исследовательской компанией Cutter Consortium было проведено исследование (см. Рис.2 и Рис.3), которое дало следующие результаты (опрос проводился среди IT-менеджеров компаний из списка Fortune 1000) [11].  Рис.2. Результаты ответа на вопрос «В чем вы видите преимущества телеработы для вашей компании?», % (разрешалось давать несколько вариантов ответа). Здесь: 1 — Гибкий график работы (78%), 2 — Возможность привлекать сотрудников, которые ранее были недоступны (дорого, в другом городе, инвалиды и т. п.) (59%), 3 — Уменьшение финансовых и временных затрат на физическое общение (50%), 4 — Преимущества для работающих родителей (42%), 5 — Рост производительности (37%), 6 — Уменьшение прогулов (в том числе и по болезни) (26%), 7 — Уменьшение потребности в размерах офисного пространства (26%).  Рис.3. Результаты ответа на вопрос «Что сдерживает развитие телеработы?», % (разрешалось давать несколько вариантов ответа). Здесь: 1 — Мнение менеджеров, что работники нуждаются в присмотре (56%), 2 — Проблемы безопасности (информации) (54%), 3 — Конфликты между работой и домашними хлопотами (42%), 4 — Недостаточная дешевизна современных технологий (42%), 5 — Необходимость общаться с клиентами лицом к лицу (30%), 6 — Проблемы, связанные с налогообложением и страхованием (12%), 7 — Государственное регулирование (12%). Итак, можно выделить следующие основные достоинства телекомьютинга:
Некоторые недостатки телекомьютинга:
Успешность внедрения модели телекомьютинга в компании зависит не только от психологической готовности высшего управленческого звена и возможностей технического обеспечения, но в основном от профессиональной и психологической готовности сотрудников работать в новом режиме. Как отмечалось выше телекомьютинг можно считать способом экономии денег на аренде и обслуживании офиса, повышения мобильности и снижения косвенных затрат. Однако, для этого нужна соответствующая инфраструктура, система мотивации и контроля, а главное — наличие у персонала организации соответствующих компетенций, влияющих на их способность эффективно работать удаленно. На поиске людей с такими компетенциями и должна сосредоточиться компания, решившая полностью или частично перейти на модель телекомьютинга. Компания, планирующая переход на модель телекомьютинга, должна найти ответ на вопрос: «Где и как можно найти специалистов, обладающих необходимыми для телекомьютинга компетенциями, и какие методы применить для их отбора, оценки?» [12]. При этом проблема оценки при найме, а также аттестация, оценка уже работающих сотрудников в соответствии с новыми требованиями выходит на первый план. На основе анализа зарубежного и отечественного опыта можно выделить следующие особенности построения кадровых процессов найма и аттестации в соответствии с моделью телекомьютинга: 1). Профиль должности составляется на основе четко сформулированных компетенций с возможностью количественной оценки, таких как высокая самоорганизация, способность к самостоятельной работе, мобильность, ответственность, честность и лояльность, креативность мышления. Конечно, не следует забывать и о базисных компетенциях сотрудника XXI века — об ориентированности на изменения, освоении и использовании новых знаний и навыков, постоянном «рационализаторстве», эффективном взаимодействии и сотрудничестве, ориентированности на потребности клиентов, нацеленности на результат [1]. 2). Источники подбора персонала включают в первую очередь порталы для фрилансеров и телекомьютеров, такие как kadrof.ru, и так называемые биржи удаленного труда: free-lance.ru, weblancer.net, freelancehunt.com, freelancejob.ru, telejob.ru. Данные ресурсы являются бесплатными, предлагают широкие возможности настройки персональных страниц, критериев отбора, размещения вакансий, содержат обширные базы резюме. Основное достоинство данных ресурсов для компании, планирующей переход на телекомьютинг, — целевая аудитория, заинтересованная в поиске именно удаленной работы. 3). Оценка кандидатов при найме включает такие методы как структурированное интервью по компетенциям, указанным в профиле должности, и проведение психологического тестирования с использованием профессиональных личностных опросников. Структурированное интервью по компетенциям обеспечивает сравнительно высокую прогностическую ценность (до 63%) и возможность количественной, а значит достаточно объективной оценки качеств испытуемых. Грамотная интерпретация результатов психологического и профессионального тестирования позволяет довольно точно спрогнозировать будущее поведение претендента на данную позицию в компании. 4). Методика аттестации уже работающих сотрудников в соответствии с требованиями удаленной работы включает в себя ассессмент-центр, как комплексную систему оценки на основе указанных компетенций, технологию двойных визитов и метод управления по целям (МВО), который ориентирован на результат и контроль за выполнением поставленных целей, что является критичным условием для эффективной удаленной работы [13]. Перечисленные подходы и методы дополняют друг друга и в результате грамотной суммарной оценки обладают высокой прогностической ценностью, что значительно снижает вероятность ошибки при найме и аттестации персонала. Чтобы эффективно организовать телеработу и значительно расширить области ее внедрения, необходимо по-новому взглянуть на организационную структуру организации, выработать принципы управления и контроля за телеработниками, а также правильно и продуманно организовать рабочее место на дому. При этом выгоды от внедрения телеработы будут расти с каждым годом и не только для работодателя, сотрудника, но и для клиента, потребности которого, за счет повышения производительности труда телеработников, будут удовлетворяться все в большей мере. Таким образом, применение телекомьютинга позволит руководителям предприятий индустрии туризма значительно увеличить эффективность работы сотрудников и снизить издержки, что приведет к уменьшению себестоимости услуг, возможности уменьшить цены и тем самым повысить конкурентоспособность компании. Это обстоятельство может оказаться решающим не только в условиях продолжающегося экономического кризиса, но и в неизбежно приближающееся посткризисное время. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
УКД 658.3 |