Комплекс по дисциплине «торговый маркетинг» для студентов заочной формы обучения

Вид материала

Содержание

Размещение и выкладка товара в торговом зале
Выкладка продукции
Тема 6. Функциональные задачи трейд-маркетинга в каналах сбыта
Рассмотрим этапы создания схемы «весового» менеджмента
Таблица 2.1- Логика сбыта
Тема 7. Функциональные задачи трейд-маркетинга в местах продаж
Выбор механики трейд-промо мероприятий.
Ээтот показатель колеблется от 20 до 55% и в значительной степени зависит от механики акции, ее доступности, привлекательности п
ROI (return on investments)
Формула: ROI = ((реальные продажи* — плановые продажи) X маржу — издержки по акции) / издержки по акции
Формула: Actual/Budget X 100 < = > Затраты/Бюджет на акцию X100
Формула: OOS Ratio = Количество SKU* OOS X количество дней OOS**/ общее количество SKU* X общее количество дней акции
Тема 8. Оценка эффективности мероприятий торгового маркетинга
Анализ внутренней маркетинговой информации.
1. Анализ продаж.

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8

Размещение и выкладка товара в торговом зале

Размещение и выкладка товара в торговом зале ведутся в соответствии с матрицей, которая представляет собой план размещения всей готовой к реализации продукции магазина. При этом выкладка продуктовых товаров отличается от других, поскольку задействует холодильные витрины и другое оборудование. Ширина стеллажей или фридж-рэков (от английского fridge rack – «полка в холодильнике») определяет, какими будут размещение и выкладка товаров: по фейсам (от английского face – «лицо», здесь – «упаковка»), по брендам или по ценам. При размещении по фейсам производится расчет количества упаковок, помещающихся анфас в центральной зоне холодильника, а пограничные участки заполняются либо теми же предметами, только расположенными в длину или боком, либо иными объектами той же товарной группы. При этом на уровне глаз и рук размещают наиболее активно продвигаемые товары, например, относительно дорогие небольшие упаковки, тогда как продукты бюджетного формата, не нуждающиеся в дополнительной демонстрации, располагаются обычно в самом низу холодильника. Выкладка товаров в торговом зале по брендам ярко и достоверно отражает конкуренцию торговых марок как в данном магазине, так и на рынке в целом. Наиболее выгодные, броские места предоставляются продукции того поставщика, который пожелает заключить с администрацией магазина соответствующее соглашение. По ценам распределяют предметы одной группы, причем выкладка продуктовых товаров по этому принципу может осуществляться как от самого дешевого к самому дорогому, что позволяет покупателю быстро сориентироваться и выбрать для себя наиболее приемлемый вариант; либо с акцентом на более дорогой товар в центре зоны внимания. Решение этой и других маркетинговых задач зависит от ряда факторов, куда входят и пожелания поставщика или производителя, и рамки трейд-маркетинговых мероприятий определенной розничной сети, и время года при сезонных распродажах, и многое другое.

Для работников магазинов, которым незнакомо понятие «мерчандайзинг», выкладка товара в лучшем случае представляет собой утреннее распределение товара по витринам и полкам. Это чаще всего касается небольших магазинчиков, функционирующих в формате «по соседству». Такие торговые точки не являются потенциально привлекательными площадками для массового сбыта продукции производителем или поставщиком, которые ищут выходы на рынки крупных розничных сетей. С ростом и развитием сетевой торговли в нашей стране выкладка товара в магазине стала представлять собой нечто большее, чем может заметить сторонний наблюдатель. Это скрытый инструмент влияния на волю покупателя и воздействия на его сознание, вызывающий желание купить тот или иной товар. Все это – работа рекламистов и маркетологов, хотя, разумеется, сама выкладка не имеет над людьми никакой магической силы. Мерчандайзинг лишь апеллирует к эстетическому вкусу, желаниям и амбициям покупателя, а спланированная выкладка товара в магазине помогает ему в этом. Результатом этой квинтэссенции мастерства торговли и является соотношение спроса и предложения в торговом зале. При постоянно растущем спросе на товар его количество всегда должно быть достаточным, чтобы пробуждать интерес покупателя, – не больше, но и не меньше.

Выкладка продукции

Размещение товара и его последующая выкладка на стендах торгового зала – это один из самых эффективных способов стимулирования розничных продаж.

Размещение товара предполагает выбор наиболее подходящей секции для выставления определенной продукции. Как правило, секции формируются либо исходя из ориентации на определенную целевую аудиторию (например, товары для будущих мам), либо по виду товаров (обувь, аксессуары, мясо и так далее). Правильное размещение товаров «ведет» посетителей по торговому залу и «предлагает» тот или иной товар, подталкивая к совершению покупки.

Однако в определенной секции выставляются товары нескольких производителей, поставляющих на рынок схожую продукцию. Соблюдение законов стимулирования спроса и учет психологии покупателя помогают мерчандайзерам выкладывать товар на стендах и полках так, чтобы именно он (а не схожая продукция конкурентов) привлекал больше внимания и, следовательно, лучше продавался.

Существует множество законов, по которым должна происходить выкладка товара в том или ином случае. Например, в магазинах самообслуживания продукция может быть выложена тремя основными способами:

Навалом;
Стопками, расположенными в ряд;
Штабелями.

В зависимости от специфики продукции для разных фирм необходимо выработать индивидуальную систему подготовки товара к продаже. Для наиболее эффективных продаж каждой компании необходимо разработать стандарты мерчандайзинга. Правильная инструкция обеспечит эффективную работу коллектива и покупательский спрос. К основным требованиям стандартов и инструкций мерчандайзинга относятся доступные формулировки, краткость и ясность в сочетании с визуализацией инструкций для сотрудников. В стандарты входит разработка схем и мест размещения продукции в зависимости от типа помещения, целей продаж тех или иных торговых марок и определения эффективного порядка действий мерчандайзера в торговой точке.

Существуют определенные стандарты по раскладке товаров:
высота и размещение полок, виды и различные варианты выкладки товаров («горизонтальный», «вертикальный»), геометрия расположения товаров внутри одной марки количество выкладывания и пополнения товара на полке и т.п.

С помощью правильно составленной схемы можно добиться покупки определенной марки товара, создать эффект востребованности.

Тема 6. Функциональные задачи трейд-маркетинга в каналах сбыта

Цель лекции: изучить методы построения каналов сбыта и организации системы взаимодействия с ключевыми клиентами; проанализировать методы организации процесса продаж.

Тезисы^¹:

При оценке эффективности работы дистрибьюторской сети следует определить согласованность цели, которая была поставлена перед торговым отделом, с выстроенным процессом продаж и работой персонала в нем.

Перед торговым отделом может стоять цель – «продать» вверенный ему объем продаж, или может стоять цель - добиться стабильности присутствия продукта в розничной сети. Для достижения каждой из этих целей требуется различный процесс продаж, различный менеджмент и различные навыки продаж.

Например, если перед торговым отделом поставить цель: «продать» вверенный ему объем продаж - «переместить» товар со склада производителя через склады дистрибуторов (филиалов) на склады (полки) торговых точек, то необходимо выстроить схему «весового» менеджмента.

Рассмотрим этапы создания схемы «весового» менеджмента, который будет направлен на выполнение главной цели: объем продаж

Этап №1. Определите цифру объема продаж. Для этого необходимо определить, какой объем продаж необходим для покрытия производственных, маркетинговых и других затрат. Затем определите % желаемой прибыли и в итоге получите объем продаж, который необходимо выполнить. В будущем, каждый месяц, добавляйте 10-50% к цифре фактического выполненного объема продаж. Это необходимо для того, чтобы торговый отдел «не расслаблялся».

Этап №2. Распределите объем продаж по регионам. Для этого многие производители используют статистику по населению в регионах и, с помощью подсчетов по потреблению продукции на душу населения, выводят объем продаж на каждый регион. Этот объем продаж перебрасывается на торговый отдел дистрибутора или фокусную команду при дистрибуторе, где требование одно — выполнить объем продаж.

Этап №3. Распределите объем продаж по торговым представителям. Руководитель отдела продаж совместно с региональным менеджером разбрасывают объем продаж по торговым представителям. Формирование планов для торговых представителей зачастую происходит на анализе прошлых продаж или количественном покрытии розницы.

Этап №4. Создание материальной мотивации для торговых представителей. Создайте систему бонусов и поощрений, которые будут мотивировать торгового представителя на выполнение объема продаж.

Этап №5. Создайте психологический «пресс». Для этого необходимо использовать менеджмент «пресса» по выполнению объема продаж на всех цепочках: региональный менеджер – руководитель отдела продаж – супервайзер – торговый представитель. Установите план продаж на каждый день, отслеживайте показатели реальных продаж и требуйте выполнение поставленного плана. Для аргументации используйте анализ проверки присутствия продукта в торговой точке (точках). Помните, что добиться 100% количественной, а тем более качественной дистрибуции, практически невозможно и этот факт можно использовать для манипуляции персонала. Показывайте, что есть еще потенциал, как в количественной, так и в качественной дистрибуции.

Этап №6. Развивайте у торгового представителя навык «долбоклювства», который поможет ему «вколачивать» объем продаж в торговую точку. Научите торгового представителя жить только одним днем, одной неделей, одним месяцем. Это поможет не задумываться над тем, а какие будут последствия завтра, на следующей неделе, в следующем месяце, от «вколачивания» объема продаж в торговую точку.

Производители, которые ставят перед торговым отделом дистрибутора (филиала) цель – выполнение объема продаж, оценивают эффективность работы дистрибьюторской сети по следующим критериям:
Выполняет ли сбыт регулярно планы продаж и существуют ли планы у торговых представителей по каждой группе товара?

Каков валовой оборот по каждой группе товара?
Каковы по итогам года накопились остатки неликвидных, просроченных товаров, на складе дистрибутора (филиала)?
Какой % покрытия клиентской базы (торговых точек)?
Какой % от общего объема продаж, который дает Вам каждый из каналов сбыта?
Какой средний % наценки, которую вы имеете при работе с различными каналами сбыта?

Если же перед торговым отделом поставить цель: добиться стабильности присутствия продукта в розничной сети (КПД – Качественное Построение Дистрибуции) – отследить реальность продаж в торговой точке, то необходимо выстроить схему правильных продаж.

Реальный объем продаж могут показать только конечные потребители, которым нужен ваш продукт. А это уже задача маркетинга, который борется за сознание потребителя, позиционируя свой продукт как нечто отличное от конкурента. И тот объем продаж, который вы увидите (при условии, что вы добились качества продаж), вы узнаете, как работает ваше позиционирование (идея). При этом объем продаж будет не целью, а следствием. Целью при качестве продаж, является стабильность присутствие продукта в торговых точках.

А чтобы добиться качества продаж, необходимо «перевернуть» свой взгляд – смотреть на склад торговой точки и определять реальную потребность в количестве продукта. Это позволит не только увидеть реальную работу отдела маркетинга, но и позволит управлять вашим производством.

Далее рассмотрим основные шаги по созданию качества продаж, после того, как отделом маркетинга была определена неудовлетворенная потребность конечных потребителей, вследствие чего была изобретена идея позиционирования продукта в сознания потребителя. Была разработана стратегия донесения информации до конечного потребителя через различные сегменты розничной сети.

ШАГ №1. Разделите торговые точки на сегменты. Работайте с сегментом, а не с отдельным заказчиком. Направьте свои усилия на стабильность присутствия ТОР-позиций, определенных отделом маркетинга.

ШАГ №2. Разработайте стратегию продаж по каждому сегменту. Определите сильные и слабые стороны конкурентов в каждом сегменте. Оптимизируйте схему работы с каждым сегментом по донесению информации до конечного потребителя.

ШАГ №3. Развивайте требуемый навык у торгового представителя.
Научите торгового представителя продавать разработанную идею для каждого сегмента. Научите торгового представителя «договариваться» с заказчиком о схеме работы. Научите торгового представителя формировать «правильный» заказ по каждой торговой точке.

ШАГ №4. Введите систему контроля. Выполняется то, что контролируется. Ставьте торговому представителю задачу на каждый день по количеству торговых точек, куда он должен продать идею. Контролируйте торгового представителя на маршруте в продаже идеи, в схеме работы с сегментом и в составлении оптимального заказа в каждой торговой точке.

Производители, которые ставят перед торговым отделом дистрибутора (филиала) цель – качество продаж, оценивают эффективность работы дистрибьюторской сети по следующим критериям:

Какой период воплощения идеи в каждом сегменте?
Какие сегменты являются, более управляемы, какие менее управляемы?
Какая схема работы с каждым сегментом? В каких сегментах необходимо изменить схему работы, чтобы улучшить эффективность работы данного сегмента?
Какой % покрытия количественной дистрибуции (по каждому сегменту отдельно)?
Какой % качества присутствия продукта в каждом сегменте.
А вот такие критерии, как:

Выполнение объем продаж.
Валовой оборот по каждой группе товара.
% от общего объема продаж, который дает каждый из каналов сбыта.
для торгового отдела, который выполняет главную задачу – качество продаж,

- являются условными и показывают где стоит больше концентрировать свои усилия. А вот для отдела маркетинга эти критерии являются базовыми.

Таблица 2.1- Логика сбыта

	Выполнение объема продаж	Развитие Качественной дистрибуции
Что требует производитель от торгового отдела дистрибуторской компании (филиала)
Что контролируют отчеты, которые Производитель запрашивает у торгового отдела продаж дистрибутора (филиала)?
Что требует руководитель отдела продаж от супервайзоров?
Что требует руководитель отдела продаж от торговых представителей?
Какие отчеты требует руководитель продаж от супервайзеров?
Какие отчеты требует супервайзор от торговых представителей?
Что поощряет система З/П в работе руководителя отдела продаж?
Что поощряет система З/П в работе Супервайзора?
Что поощряет система З/П в работе торгового представителя?
Какой развивается навык у Руководителя отдела продаж
Какой развивается навык у Супервайзора
Какой развивается навык у Торгового представителя

Далее, после того как вам удалось определить истинную цель, поставленную перед торговым отделом дистрибутора (филиала), определите как цель: объем продаж ИЛИ качество продаж согласовывалась со схемой работы отдела продаж. Это поможет вам узнать, как эффективно настроен процесс продаж на достижение поставленной цели.
Для этого предлагаем вам заполнить, таблицу 2 «Логика сбыта».

Ответ на первый вопрос, позволяет определить истинную цель, которую производитель ставит перед торговым отделом продаж дистрибутора (филиала).

Последующие ответы на поставленные вопросы, помогут вам оценить, на что настроен процесс продаж, менеджмент и навыки продаж:

На выполнение объема продаж
На развитие качественной дистрибуции

Помните, что объем продаж, как и качество продаж, может, является целью, или следствием. При выборе цели – объем продаж, следствием является качество дистрибуции. При выборе цели – качество продаж, следствием является объем продаж.

При определении каждого из пунктов, приведенных в таблице «Логика сбыта», руководствуйтесь, что является целью, а не следствием.

Исходя из этой информации, в следующем году вы можете либо переустановить цель перед торговым отделом либо выровнять «логику» сбыта – согласовать цель с процессом продаж и работой персонала в нем.

В заключении рассмотрим вопрос, когда разумно ставить перед торговым отделом цель объем продаж, а когда качество продаж?

Если вы видите, что вы уже столкнулись с невыполнением поставленных планов, перед торговым отделом, разумно перейти к качеству продаж, что поможет узнать реальность продаж в торговой точке и определить цели перед отделом маркетинга.
Если вы, как производитель, создали свой продукт по принципу: «а я то же могу производить колеса», то разумно перед торговым отделом поставить цель - объем продаж.
Если вы, как производитель, определили уникальность своего продукта, определили стратегию проникновения в сознание потребителя, то разумно поставить перед торговым отделом качество продаж, что поможет вам увидеть отдачу от данного позиционирования.

Тема 7. Функциональные задачи трейд-маркетинга в местах продаж

Цель лекции: изучить принципы и методы организации трейд-маркетинговых акций в ритейле.

Тезисы^²:

Трейд-промо акции (trade promotions) или акции по стимулированию торгового персонала компании на продажу или выкладку (мерчендайзинг) продукции данной марки, акции по созданию лояльности торгового персонала к данному бренду — это одно из наиболее быстрорастущих направлений российского рынка BTL-услуг.

Трейд-промо становятся для большинства компаний обязательным элементом любой BTL-кампании. Проведение трейд-промо акции в поддержку consumer promo мероприятия гарантирует наличие товара на складе в рознице, отличную выкладку этого товара, а также лояльность продавцов к данной марке.

Рисунок 2.1 - Структура BTL - мероприятий

Компаниям, управляющим значительным ассортиментом, необходимо основательно подходить к планированию трейд-промо мероприятий, составляя график трейд-промо активности, исходя из сезональности спроса на товар, периодов маркетинговой активности и т.д. Чтобы трейд-промо кампания была максимально эффективной, количество товаров или категорий, одновременно участвующих в акции, не должно превышать двух-трех. При увеличении количества товаров-участников акции эффект мероприятия стремительно падает. В каждый период времени необходимо максимально концентрировать внимание внутреннего торгового персонала компании или персонала розничной сети, для которой проводится акция, на узком ассортименте продукции.

Выбор механики трейд-промо мероприятий.

Планируя начать трейд-промо активность, необходимо исходить из задач, которые ставит перед собой компания. Каждой задаче соответствует определенная механика трейд-промо.

Методики проведения трейд-промо мероприятий многообразны и зависят от категории товара, продвигаемого данной акцией. Одна механика эффективна и активно используется компаниями на рынке непродовольственных товаров, но неприменима для продовольственного рынка. Другая — рекомендуется для FMCG компаний, а третья — идеальна для мотивации внутреннего персонала компании.

В таблице 2 приведены некоторые примеры выбора механики трейд-промо мероприятий исходя из задач, поставленных компанией.

Таблица 2.1-Механика трейд-промо мероприятий

Цель	Мероприятия
Увеличение объема продаж	Прямое стимулирование торгового персонала на продажи продукции данного бренда – накопительные бонусные программы
Повышение уровня знаний продавцов	Тренинги Дистанционное обучение
Вывод на рынок нового товара или новой товарной категории	Комплексная программа: Стимулирование всех уровней дистрибуции на продажи Поощрительная программа по повышению качества мерчендайзинга
Поддержка проводимой consumer promo акции	Поощрительная программа по повышению качества мерчендайзинга и улучшению работы продавцов по продвижению данной акции
Создание или поддержание лояльности торгового персонала	Семинары Поздравления с праздником Бонусные туры Накопительные образовательные программы
Поддержание ассортиментной матрицы, обеспечение мерчендайзинга продукции	Поощрительная программа по повышению качества мерчендайзинга и улучшению работы продавцов

После того, как механика проведения акции определена, начинается планирование самого мероприятия, разработка системы мотивации, выбор инструментов трейд-промоушн. Для того чтобы оценка успешности и эффективности акции стала возможной, необходимо заранее четко зафиксировать плановые показатели эффективности или KPI (key performance indicators). Затем, по окончании акции, на основе ранее установленных плановых показателей оценивается степень достижения поставленных задач, а, следовательно, степень удовлетворенности компании проведенной акцией.

Ниже приведены некоторые показатели оценки эффективности проведенной трейд-промо акции, используемые нами для оценки эффективности акций.

1) При проведении акции для персонала розничных торговых сетей, для оценки степени привлекательности акции для ее участников мы используем расчет процента участников акции

Определение: % продавцов, поучаствовавших в акции от общего количества продавцов в базе

Формула: % возврата (return rate) = количество участников акции / общее количество продавцов

Ээтот показатель колеблется от 20 до 55% и в значительной степени зависит от механики акции, ее доступности, привлекательности поощрений.

2) для оценки общей финансовой эффективности акции используется стандартный показатель ROI (return on investments)

Определение: Отношение общей чистой прибыли, полученной в результате проведения данной акции к стоимости издержек на эту акцию

Формула: ROI = ((реальные продажи* — плановые продажи) X маржу — издержки по акции) / издержки по акции

Показатель не должен опускаться ниже 0 (точка безубыточности). Необходимо стремиться к показателю >1 (т.е. каждые 100 вложенных рублей приносят дополнительные 100 рублей).

Этот расчет в идеале должен проводиться на основе sell-out данных (продажи конечному потребителю), а не sell-in (продажа дистрибьюторам), так как под воздействием подобных акций часто происходит затоваривание дистрибьюции.

При расчете продаж в результате акции необходимо исключать такие факторы как рост рынка, эффект от проведения рекламной кампании или consumer promo акции и т.д.

3) Простейшая методика, позволяющая с первого взгляда оценить оправдали ли себя затраты на проведенную акцию — упрощенная оценка эффективности

Определение: сравнение 2 показателей — отношение реальных продаж к планируемым продажам и отношение потраченного бюджета к запланированному на данное мероприятие бюджету.

Формула: Actual/Budget X 100 < = > Затраты/Бюджет на акцию X100

4) При планировании любого маркетингового мероприятия чрезвычайно важно правильно запланировать товарные запасы. При всей очевидности этого факта примерно в 30% всех проводимых нами акций мы сталкивались с проблемой недостатка складских запасов у клиента, что в конечном итоге негативно влияет на результат акции. При подведении итогов акции важно оценить влияние этого фактора на общий результат акции. Мы используем показатель Out of Stock Ratio.

Определение: Количество дней, когда товар отсутствовал на складе к общему количеству дней акции

Формула: OOS Ratio = Количество SKU* OOS X количество дней OOS**/ общее количество SKU* X общее количество дней акции

При проведении трейд-промо мероприятий очень эффективным инструментом проверки качества проведения акции, а также основным инструментом оценки работы персонала, участвующего в акции, является механика mystery shopper. В некоторых случаях, особенно при проведении широкомасштабных акций, этот метод является единственно возможным. Эта система проверки часто является необходимым элементом акции, поскольку позволяет регулярно и объективно оценивать деятельность участников трейд-промо. Со стороны торгового персонала доверие к акциям, включающим в себя такую механику проверки, как mystery shopper, обычно возрастает, т.к. проверка проводится сторонней организацией — агентством, организующим трейд-промо мероприятие, по четким, заранее известным и понятным всем критериям.

Трейд-промоушн, определенно, является важным и очень действенным инструментом современного трейд-маркетинга. Но, как и в случае с любым другим видом маркетинговой активности компании, эта деятельность требует основательного планирования, четкой постановки задач, а также скрупулезного расчета эффективности мероприятия. Успешная, на первый взгляд, акция может оказаться убыточной при более тщательном рассмотрении.

В условиях жесткой конкуренции, компании, проводящие активную трейд-промо деятельность, заботящиеся о высоком уровне мотивации своего торгового персонала или персонала розничной торговой сети, имеют значительное преимущество перед своими соперниками. В некоторых секторах рынка компании уже сегодня соревнуются между собой в творческом подходе к проводимым акциям, уровне технического обеспечения проводимых мероприятий, степени заинтересованности торгового персонала, участвующего в подобных акциях. Сегодня рынок трейд-промоушн растет и развивается бурными темпами. И от того, насколько успешно ваша компания сумеет использовать этот инструмент в своей деятельности, во многом зависит ее завтрашняя позиция на рынке.

Тема 8. Оценка эффективности мероприятий торгового маркетинга

Цель лекции: рассмотреть методы оценки эффективности трейд-маркетинговых мероприятий

Тезисы^³:

Основные работы по маркетинговому анализу в ритейле.

Внутренний блок: анализ маркетинговой информации из Системы внутренней отчетности. Он состоит из:
- Общего анализа структуры и динамики продаж.
- Детализированного по сегментам анализа простимулированных продаж (например, анализа эффективности дисконтной программы, анализа результативности рекламно-маркетинговых мероприятий, анализа товарного ассортимента и т.п.).
Внешний блок: мониторинг макропоказателей, конкурентов, потребителей (потребитель не на первом месте, потому что он более статичен нежели рыночная ситуация или действия конкурентов, а значит не подлежит регулярному и частому мониторингу по принципу "два раза в день"). Он включает следующие направления:
- Анализ рынка, включающий в себя динамику развития торговли, изменение масштабов и состояния в развитии каждого из форматов торговли, количественное (по игрокам, и по кол-ву торговых точек) изменение рынка, динамику цен на товары разных ценовых групп (минимум за ближайшие один-два года), сбор внешних макроэкономических показателей и составление собственного статистического банка данных.
- Детализированный анализ основных конкурентов, планов их развития, маркетинговых и рекламных мероприятий.
- Анализ потребителей.
Блок спецпроектов.
- Оценка объектов коммерческой недвижимости под новые магазины.
- Проведение плановых ценовых и ассортиментных исследований ближайшего окружения действующих торговых точек собственной сети.

Разумеется, перед нами далеко не исчерпывающий перечень. В нем приведены лишь основные пункты, составляющие структуру аналитических функций. Причем следует особо отметить: именно аналитических функций, а не обязанностей аналитиков. Важным моментом в организации системы аналитики, после формирования ее структуры является выбор оптимального способа реализации каждого из них: следует оценить и выбрать какие работы лучше выполнять своими силами, а для каких рациональней привлечь сторонних специалистов.

Методика выбора способа реализации маркетинговой или аналитической работы частично основана на технологии проведения SWOT-анализа: в ней также составляется список положительных и отрицательных сторон каждого способа реализации оцениваемой работы. Для примера, ниже приведен общий перечень аргументов "За" для варианта реализации маркетинговых мероприятий своими силами.

Реализация маркетинговых работ собственными силами целесообразна, если:

Компания располагает технологиями проведения данной работы
Компания располагает специалистами соответствующего уровня
Специалисты уже "набили руку" на реализации таких работ, либо нуждаются в получении данного опыта для последующего повторного их проведения, но собственными силами.
Общая сметная стоимость работы таких специалистов за весь период не превышает в сумме значения, вычисляемого по формуле

где А_ij - заработная плата i-го сотрудника за j-й месяц работы, n - соответственно число сотрудников, а m - число периодов, необходимых им для реализации проекта. Коэффициент Cij - показывает долю рабочего времени, необходимую каждому сотруднику в каждый из месяцев для работы над проектом (долю времени, которую у него отнимает работа).

Результаты, планируемые к получению от маркетинговой работы, как чрезвычайно важные для компании требуют полной осведомленности об используемых источниках, способах сбора и обработки информации + в случае изменения обстоятельств - оперативного внесения корректив в работу по проекту
Полезность результатов заключается уже в самом их наличии у компании-обладателя при обязательном условии отсутствия данной информации у компаний-конкурентов.

Проведение подобных оценок требуется для каждого пункта вышеприведенной структуры аналитического функционала. Это необходимо для максимальной оптимизации распределяемых ресурсов с одной стороны и недопущения огласки либо искажения информации - с другой. Многие исследования таковы, что ценной информацией является уже сам факт их проведения; структура и результаты при этом второстепенны либо вообще неважны! К ним, в частности, относятся работы блока внешних исследований - ценовых и ассортиментных мониторингов.

Сначала рассмотрим комплекс внутреннего анализа (в ряде случаев его называют маркетинговым аудитом, но на самом деле маркетинговый аудит - более масштабное мероприятие, требующее отдельного описания).

Анализ внутренней маркетинговой информации.

В Ритейле, данный вид аналитических работ на 85-90% состоит из обработки данных о продажах из архива электронной системы учета (еще их называют Системами Автоматизации Торговли (САТ), а также ERP-комплексами). Перед тем как начать создавать перечень отчетов необходимо определить ключевые процессы, реально нуждающиеся в регулярном анализе и мониторинге, а также необходимый уровень глубины его анализа и детализации. Это необходимо, чтобы потом "не закопаться в цифрах", когда огромное число вариантов обсчета данных приводит к затруднению выделения действительно полезных параметров от псевдопоказателей, представляющих собой просто кучу цифр, сформированных различными способами.

В общем виде, перечень Основных Контрольных Показателей включает в себя следующие пункты.

1. Анализ продаж.

Цели.

Определение текущей ситуации с состоянием Основных Контрольных Показателей; Составление базовых сценариев продаж для последующего контроля результативности рекламно-маркетинговых мероприятий.

Задачи.

Учет динамики изменения оборотов каждого магазина сети в денежном и количественном (число покупок) выражении.

Требования к информации.

Наличие статистических данных о продажах как минимум за 2 года, наличие возможности оперативной выгрузки данных из СВУ(САТ) в оперативные системы обработки (например, Access или Excel).

Перечень показателей:

A. Показатели первичного обнаружения изменений.

Сумма средней покупки в каждом магазине : ее значение обычно стабильно, и отклонение является первичным индикатором изменения ситуации.
Отклонения сумм средней покупки по отношению к предыдущему месяцу этого года + значение этого же параметра в прошлом году: так в случае обнаружения изменения средней покупки происходит отделение действительно "искусственных" значений от изменений, вызванных сезонными колебаниями.
Прирост товарооборота в денежном, количественном, и %-ном соотношении по отношению к прошлому году (помесячно!): также позволяет определить реальные "искусственные" изменения от сезонных колебаний, но главным образом необходимо для определения структуры ежегодного прироста - какие магазины (и в какие месяцы) внесли больший вклад в рост Общего Суммарного Оборота.

Следует отметить, что анализ среднего оборота на кв.м., а также сумм средней выручки с 1м2 в маркетинге не являются необходимыми. Они предназначены главным образом для финансового анализа - оценки рентабельности, просчета коэффициента финансовой устойчивости и прочих коэффициентов, контролирующих текущее функционирование организации. Определение по ним причин изменений (даже в общих чертах) невозможно - а именно в этом состоит суть Маркетингового анализа!

B. Показатели детализированного анализа изменений.

Структура денежных оборотов каждой товарной категории/группы/подгрупп с разбивкой по месяцам (одной таблицей): позволяет детализировать и сузить круг поиска причин роста/падения общего суммарного оборота магазина, а также позволяет четко и с высокой точностью очертить кривую сезонных колебаний для каждой товарной группы.
Структура числа проданных товаров каждой товарной категории/группы/подгрупп с разбивкой по ценовым группам (12-ю таблицами - по одной на каждый месяц): позволяет детализировать структуру продаж товаров разных ценовых категорий в различные месяцы и тем самым отслеживать вклад той или иной ценовой группы в формирование месячного денежного оборота магазина сети.
Структура оборачиваемости для каждой товарной группы: отражает усредненные значения периодов реализации имеющихся на складе товарных запасов. Для вычисления оборачиваемости более эффективной показала себя формула вида

,

в ней:

Z - ценовые категории, представляющие ассортимент товарной группы. Как правило, их число - в формуле обозначено за "n" - не превышает трех-четырех: низкая, средне-низкая, средняя, и высокая ЦК. Технически, в программе САТ они задаются в виде параметров в отдельных формах-фильтрах, где указывается число ценовых категорий для каждой товарной группы/подгруппы и границы диапазона цен - для автоматической сегментации ассортимента.

ОстА^к-1 - Остатки (в штуках!) от предыдущего месяца товаров данной товарной группы данной ценовой категории.

ПостА^к - Поставки (также в штуках!) текущего месяца товаров данной товарной группы данной ценовой категории.

Продк - Число проданных товаров (шт!) данной товарной группы данной ценовой категории в текущем месяце.

D^k - число дней в данном месяце

С - коэффициент поправки, корректирующий получившиеся значения в соответствии с возможным изменением динамики продаж в будущем месяце. Определяется путем простого деления числа продаж следующего месяца в прошлом году на число продаж "текущего" месяца в прошлом же году. Как и Поставки, Остатки и Продажи коэффициент поправки вычисляется для каждой ценовой категории отдельно.

Распространенной ошибкой применения полученных таким образом результатов является составление на их основе прогнозов будущих оборотов. Дело в том, что динамика оборотов любого магазина является достаточно эластичным параметром. Поэтому для вычисления ее будущих значений вполне достаточно более простого способа прогнозирования - стандартного метода экстраполяции (на основе динамики суммарных значений денежных оборотов прошлых периодов (прошл. года) определяется диапазон оборотов будущего периода).

Вычисление структуры оборачиваемости, являя собой несравнимо более сложный процесс призвано для другого - на основе этих цифр оценивается степень оптимизации процесса поставок/закупок/! Дело в том, что в немалом числе случаев потеря прибыли компании происходит из-за убытков, понесенных от "досрочной" распродажи запасов одних товаров; а также излишков товарных запасов, скопившихся при падении продаж, либо от неграмотно организованного процесса поставок. Используемые для этой цели упрощенные формулы автоматического формирования заказов как правило основаны на вычислении средневзвешенных значений о продажах за ближайшие предыдущие периоды и конечно не могут учитывать влияние сезонных факторов, проводившихся акций и т.п. …

Решением является использование своего рода кибернетического (частично машина, частично вручную) подхода, когда на полученные результаты накладываются дополнительные коэффициенты поправки. Такие коэффициенты включают в себя:

Перечень проводившихся рекламно-маркетинговых мероприятий
Перечень товарных наименований, по которым в ходе данных мероприятий были произведены различные промоакции.
Результаты изменений объемов продаж данных товарных позиций по итогам проведения маркетингового мероприятия.