Стратегическая программа действий 24 Реализация стратегии 25 > Стратегический контроллинг 26 глава II. Организация стратегического управления в тоо «Омега» 28 > История компании 28 Внешняя среда деятельности компании 33 > swot-анализ 33

Вид материала

Программа

Содержание 3. Структура компании. Текущее состояние. Ресурсы 4. Разработка альтернативных вариантов стратегического развития. Выбор стратегий

Подобный материал:

• Мотивация в системе управления стоимостью компании , 149.89kb.
• Разработка комплекса маркетинга и его реализация в компании, ведущей внешнеэкономическую, 1453.88kb.
• Задачи и функции контроллинга. Контроллинг- ориентирован на поддержку процесса принятия, 206.11kb.
• Программа дисциплины «Стратегический менеджмент», 156.76kb.
• Типовой план проекта «Разработка стратегии и внедрение системы стратегического управления», 117.19kb.
• Тема 2 Маркетинговая среда: анализ и взаимодействие, 64.64kb.
• Рабочая учебная программа дисциплины «планирование на предприятии», 67.35kb.
• Тема: анализ положения компании и его конкурентной среды зао «РоссСтройИнвест», 123.29kb.
• Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные, 1025.57kb.
• Как спрогнозировать риск банкротства компании, 424.45kb.

3. Структура компании. Текущее состояние. Ресурсы

В виду того, что компания является не большой, в выделении всех функциональных систем в отдельные подразделения необходимости не было. В головном офисе компании работают директор, главный бухгалтер, менеджер по работе с заявками, менеджер по обработке грузов. Отдельное подразделение закупок и логистики находится в городе Москва. Отдельное подразделение закупок и логистике в г. Санкт-Петербург

Функции главного бухгалтера – обеспечение надлежащего учета и отчетности, планирование платежей в бюджет, ведение статистических финансовых показателей, выставление счетов за поставленную продукцию.

Функции менеджера по работе с заявками – прием, обработка, распределение заявок по поставщикам; формирование заказов поставщикам, получение информации от поставщиков, работа с заказчиком по ведению заявок в период исполнения.

Функции менеджера по обработке грузов – прием и обработка грузов, распределение по заказчикам, доставка заказчикам.

Функции отдельного подразделения в г. Москва – поддержание отношений с поставщиками в г. Москва и европейской части России, работа по поставкам подъемнокранового оборудования, цементировочных агрегатов, паропромысловых установок, автозапчастей для грузового транспорта и тяжелых механизмов.

Функции отдельного подразделения в г. Санкт-Петербург – поддержание отношений с поставщиками в г. Санкт-Петербург и Сибири, работа с поставщиками оборудования для ремонта скважин, автозапчастей для грузового транспорта и тяжелых механизмов.

Функции директора – общее руководство текущей деятельностью компании, обработка информации получаемой извне и изнутри компании; связи с органами государственного управления и контроля; связи с партнерами, конкурентами, поставщиками и потребителями; поиск новых компаний, возможностей; разработка стратегических аспектов деятельности компании и т.п.

Уровень заработной платы сотрудников компании составляет в среднем триста долларов США, по итогам кварталов выплачиваются премии. При необходимости сотрудники имеют возможность получить в компании ссуды. Отдельные подразделения компании в г.г. Москва и Санкт-Петербург финансируются в процентах от закупаемого объема продукции.

Сотрудники компании имеют достаточный уровень квалификации, позволяющий качественно справляться с текущей деятельностью.

Финансы компании – это собственные средства в обороте и на расчетном счету и доступ к кредитным ресурсам обслуживающего банка. На текущий момент в обороте компании ежемесячно находятся двести - двести пятьдесят тысяч долларов, компания может привлечь в обслуживающем банке займ в размере до двухсот тысяч долларов.

В связи с тем, что бизнесом компании является поставка специального оборудования и запасных частей к нему основным бизнес-процессом производящим добавленную стоимость является транспортировка продукта от производителя потребителю. Для этого компания должна обладать развитыми логистическими схемами.

На сегодняшний день компания разработала и реализует несколько логистических маршрутов по возрастанию срочности поставки:

• поставка от завода-производителя на склад компании ж/д контейнером – так поставляются тяжелые элементы специального оборудования для пополнения запасов заказчика не срочной скорости поставки; на складе груз обрабатывается и доставляется заказчику; таможенная очистка проводится в пункте назначения силами компании;
  
• поставка от завода-производителя ж/д вагонами на склад потребителя – так поставляются тяжелые материалы, трубы – при поставке средней скорости при вагонных нормах поставки; груз обрабатывается непосредственно у заказчика; таможенная очистка проводится на границе Казахстана;
  
• поставка попутным грузовым транспортом с консолидацией груза у транспортной компании – поставка средней скорости средней по объему или весу продукции; груз принимается и обрабатывается на складе, потом доставляется заказчику; таможенная очистка проходит на границе Казахстана;
  
• поставка собственным транспортом – поставка продукции средней скорости среднего и ниже среднего веса; груз доставляется на склад компании, обрабатывается и доставляется заказчику; таможенная очистка проходит на границе Казахстана;
  
• поставка авиатранспортом – поставка высокой скорости небольшой по габаритам и весу продукции; груз принимается в аэропорту, проходит таможенную очистку, доставляется на склад компании, обрабатывается и доставляется заказчику.
  

Миссия компании заключается в предоставлении потребителю уникальной услуги высокого качества, точно соответствующей потребности.

Цели компании можно сформулировать следующим образом:

Главная цель: Получение достаточного адекватного дохода для обеспечения возможности исполнения миссии и полноценного развития компании.

Другие цели:

1. создание уникальной услуги позволяющей устойчивое развитие компании в высококонкурентной среде;
   
2. создание устойчивой гибкой компании на длительную перспективу;
   
3. создание квалифицированной компетентной команды для реализации новых бизнес-проектов.
   

4. Разработка альтернативных вариантов стратегического развития. Выбор стратегий

Проанализировав описанную выше информацию, должным образом исследовав все возможности и угрозы, изучив сильные и слабые стороны компании, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития компании.

Такими вариантами могут быть:

А) Стратегия более глубокого проникновения на рынок.

В пользу этой стратегии следующие факторы:

• отлаженные логистические схемы;
  
• наличие опыта, компетенций;
  
• наличие устойчивых связей с поставщиками;
  
• достаточное количество ресурсов;
  
• множество потенциальных потребителей;
  

Ограничения:

• высококонкурентная среда, низкий барьер входа в бизнес;
  
• необходимость создания запасов при широкой номенклатуре оборудования и запасных частей к нему, ведение сложного складского хозяйства.
  

Б) Стратегия «just in time».

В пользу этой стратегии следующие факторы:

• наличие опыта и компетенций;
  
• развитые логистические схемы;
  
• наличие устойчивых связей с поставщиками;
  
• достаточное количество ресурсов.
  

Ограничения:

• невыполнение сроков поставок поставщиками;
  
• затрудненность работы с множеством потребителей по такой схеме;
  
• недостаточная квалификация технического персонала заказчика, некачественное составление заказов.
  

В) Стратегия неродственной диверсификации.

В пользу этой стратегии следующие факторы:

• повышение устойчивости и гибкости компании;
  
• получение опыта и компетенций в других сферах бизнеса;
  
• развитие организационной структуры компании;
  
• развитие персонала, создание команды;
  
• капитализация компании.
  

Ограничения:

• отсутствие опыта в неродственной сфере бизнеса;
  
• привлечение дополнительных ресурсов;
  
• вход на новый рынок;
  
• риск убытков от некомпетентности.
  

Все изложенные варианты стратегий развития компании представляются автору очень перспективными.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядят две стратегии это стратегия глубокого проникновения на рынок и стратегия неродственной диверсификации.

Наиболее легко реализуемая в текущей ситуации это стратегия А.

Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию уже сложились в компании. Так, уже отработан некоторый набор логистических цепочек. Опыт работы в данном бизнесе составляет порядка 5-6 лет. Компетенция означает знание требований заказчика, обычных условий работы, сложившиеся отношения с персоналом заказчика, наличие определенных навыков в этой сфере, имя компании в среде поставщиков. За время существования компании в банке сложилась определенная репутация, официальная кредитная история, отношение банка к компании лояльное.

Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг заказчиков компании, тем самым снизить зависимость от основного заказчика.

Ограничения можно нейтрализовать следующим образом:

• высококонкурентная среда, низкий барьер входа в бизнес – постоянное полное отслеживание состояния цен в отрасли, развитие конкурентного преимущества в виде улучшения логистических цепочек, точного выполнения заказов, сокращения времени поставок, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги;
  
• необходимость создания запасов при широкой номенклатуре оборудования и запасных частей к нему, ведение сложного складского хозяйства – провести анализ поставок за предыдущие три года, выбрать ассортимент в экономически целесообразном объеме.
  

Стратегия В представляет собой стратегию развития компании более направленную на развитие устойчивости, гибкости компании. Позволяет снизить довольно серьезные риски потери основного бизнеса в результате разрыва контракта с основным заказчиком. Изменить структуру компании, расширить бизнес, создать или получить новые знания, получить новый опыт.

Ограничения данной стратегии тоже довольно серьезны, но решаемы:

• отсутствие опыта в неродственной сфере бизнеса – необходимо привлечь как минимум в качестве консультантов одного-двух компетентных лиц;
  
• привлечение дополнительных ресурсов – серьезно проработать проект и схемы, графики его финансирования;
  
• вход на новый рынок – заблаговременно получить всю интересующую информацию по рынку;
  
• риск убытков от некомпетентности – более тщательно взвесить все возможные риски, выявить механизмы их хеджирования.
  

Стратегия Б является очень современной на сегодняшний день, многие компании в Западной Европе используют в аналогичных сферах бизнеса именно эту стратегию, она позволяет выигрывать конкурентную борьбу за счет развития компетенций компании, развития уникальной услуги, снижая при этом уровень логистических издержек до минимума за счет сокращения потребности в дополнительных запасах продукции.

К сожалению, на сегодняшний день внедрение этой стратегии в деятельности компании не представляется целесообразным, по нескольким причинам, и первая из них это невозможность наладить с поставщиками работу таким образом, чтобы ими строго выполнялись принятые на себя обязательства по срокам производства, отгрузки продукции.

Вторая причина не очень высокая квалификация технического персонала заказчика, не позволяющая достаточно точно, без дополнительных консультаций и согласований, обозначить заказ.

Третья причина заключается в неготовности внутренней структуры компании к такой программе работы, необходимо провести определенные изменения, увеличить штат компании, усовершенствовать логистику.

Но данная стратегия не отметается полностью, а будет реализована частично в настоящее время и отложена на перспективу.