Стратегическая программа действий 24 Реализация стратегии 25 > Стратегический контроллинг 26 глава II. Организация стратегического управления в тоо «Омега» 28 > История компании 28 Внешняя среда деятельности компании 33 > swot-анализ 33

Вид материала

Программа

Содержание 2.1.2. Диагностика внутренней среды 2.2. Разработка стратегии организации 2.2.1. Миссия, дерево целей, стратегические приоритеты

Подобный материал:

• Мотивация в системе управления стоимостью компании , 149.89kb.
• Разработка комплекса маркетинга и его реализация в компании, ведущей внешнеэкономическую, 1453.88kb.
• Задачи и функции контроллинга. Контроллинг- ориентирован на поддержку процесса принятия, 206.11kb.
• Программа дисциплины «Стратегический менеджмент», 156.76kb.
• Типовой план проекта «Разработка стратегии и внедрение системы стратегического управления», 117.19kb.
• Тема 2 Маркетинговая среда: анализ и взаимодействие, 64.64kb.
• Рабочая учебная программа дисциплины «планирование на предприятии», 67.35kb.
• Тема: анализ положения компании и его конкурентной среды зао «РоссСтройИнвест», 123.29kb.
• Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные, 1025.57kb.
• Как спрогнозировать риск банкротства компании, 424.45kb.

2.1.2. Диагностика внутренней среды

Основная цель стратегического анализа внутренней среды организации – определение конкретного и наиболее полного набора ее сильных и слабых сторон. Знание сильных и слабых сторон организации абсолютно необходимо при разработке ее адекватных реакций на те или иные изменения внешней среды [28; с. 72].

Организация это сложная открытая органическая система, все, что находится внутри организации, представляет ее внутреннюю среду.

При стратегическом анализе организации вся ее внутренняя среда рассматривается как стратегический ресурс развития организации. Каждая организации самостоятельно создает и развивает свою структуру. Стратегический анализ внутренней среды организации может быть в каждом отдельном случае уникальным, но должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Ввиду сложной структуры организаций разделяются четыре вида стратегического анализа внутренней среды [27; с. 80]:

- стратегический анализ отдельных бизнесов организации;

- стратегический анализ функциональных подсистем организации;

- стратегический анализ основных структурных подразделений организации;

- стратегический анализ всех бизнес-процессов организации.

При стратегическом анализе внутренней среды организации используется SNW-подход. Он означает градацию информации на сильные, слабые и нейтральные стороны организации. Сильные и слабые стороны организации описываются и определяются тем же способом, что и в SWOT-анализе внешней среды организации. Нейтральная же сторона представляет собой среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации. Данный метод позволяет не только определить текущее состояние организации, но и сравнить это состояние со средне-рыночными показателями, определив уровень развития организации по сравнению с конкурентами и партнерами.

2.2. Разработка стратегии организации

2.2.1. Миссия, дерево целей, стратегические приоритеты

На следующем этапе, проведя, на основе вышеуказанных подходов, полноценный анализ внешней и внутренней сред деятельности организации, необходимо разработать концепцию общей стратегии организации.

Разработка стратегии должна начаться с определения миссии организации.

Миссия организации - это основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина существования организации. Другими словами, это философия организации, в которой находят отражение основные принципы организации, ее деловые установки и которая характеризует организационную культуру компании [19; с. 82].

В целом миссия выражает основной смысл существования предприятия. Если цели предприятия могут быть в буквальном смысле достигнуты или не достигнуты, то миссия предприятия содержит в себе весьма общие положения о смысле ее существования.

Каждая компания, как и человек, должна иметь своеобразный информационный источник, показывающий направление движения. Это тем более важно для компании, которая как структура окружена акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимся в информации о направлении движения. Компании, как и люди, нуждаются в объединении для построения своего будущего. Миссия организации решает все эти вопросы.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию, сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач [14; с. 66]:

• Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
  
• Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
  
• Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
  
• Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
  
• Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.
  

Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

• крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;
  
• миноритарные акционеры- сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;
  
• сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;
  
• потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;
  
• партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;
  
• общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды.
  

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель – фундаментальное понятие теории управления. Цель представляет опредмеченный мотив, который побуждает к действию ради чего-то [20; с. 132].

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность [29; с. 87].

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рисунке 2.



Рис. 2. Процесс формирования и контроля стратегических целей

В условиях организации цель нужно рассматривать как единство мотивов, средств и результатов. Это означает следующее [18; с. 98]:

• цель есть определенный мотив (или потребность). Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как стакан воды - к утолению жажды, обладание властью - к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;
  
• цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;
  
• цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;
  
• выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не есть лишь выражение свободы воли субъекта.
  

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, "отсекает" часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Можно привести множество примеров, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к таким серьезным негативным последствиям в организации, как неправильный выбор стратегических направлений (это приводит к серьезным материальным потерям), снижение эффекта синэргии из-за отсутствия единой ориентации у членов организации, нарушение коммуникаций внутри организации, ослабление интеграции внутри организационных структур, появление сложностей в мотивации членов организации, и другим серьезным проблемам. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации.

Из целей организации выделяется главная цель. Она представляет собой некий желаемый конечный результат деятельности организации. Остальные цели организации являются второстепенными и подчиненными главной цели организации. И представляют собой некую иерархию целей. Все разработанные цели должны тем или иным образом соответствовать миссии организации, цели не могут быть противоречивы друг другу, так как это привело бы к дезорганизации деятельности предприятия. При построении дерева целей проводится декомпозиция главной цели на цели организации по рынкам и продуктам. Также могут быть установлены цели по развитию организации, такие как, цели по развитию персонала, развитию организационной структуры, развитию капитализации компании и другие.

В связи с тем, что любая организация имеет совершенно определенное, имеющее границы, количество ресурсов, при построении дерева целей необходимо расставить какие либо стратегические приоритеты.

Приоритеты могут быть расставлены по принципу обеспечения процессов по достижению целей ресурсами. Их можно разделить на три группы:

- приоритеты первого уровня – максимальная степень обеспечения;

- приоритеты второго уровня – обеспечение в достаточной степени;

- приоритеты третьего уровня – обеспечение по остаточному принципу.

Вместе со стратегическими целями стратегические приоритеты создают систему стратегических целевых приоритетов организации.

Таким образом, весь выстроенный комплекс начиная с миссии организации и заканчивая стратегическими целевыми приоритетами представляет собой мини-стратегию организации, которая является как базой для разработки стратегии развития (в случае если организация крупная), так и самостоятельной стратегией развития (если организация небольшая).