Стратегическая программа действий 24 Реализация стратегии 25 > Стратегический контроллинг 26 глава II. Организация стратегического управления в тоо «Омега» 28 > История компании 28 Внешняя среда деятельности компании 33 > swot-анализ 33

Вид материала

Программа

Содержание 2.2.2. Разработка альтернативных стратегий 3. Стратегическая программа действий 4. Реализация стратегии 5. Стратегический контроллинг

Подобный материал:

• Мотивация в системе управления стоимостью компании , 149.89kb.
• Разработка комплекса маркетинга и его реализация в компании, ведущей внешнеэкономическую, 1453.88kb.
• Задачи и функции контроллинга. Контроллинг- ориентирован на поддержку процесса принятия, 206.11kb.
• Программа дисциплины «Стратегический менеджмент», 156.76kb.
• Типовой план проекта «Разработка стратегии и внедрение системы стратегического управления», 117.19kb.
• Тема 2 Маркетинговая среда: анализ и взаимодействие, 64.64kb.
• Рабочая учебная программа дисциплины «планирование на предприятии», 67.35kb.
• Тема: анализ положения компании и его конкурентной среды зао «РоссСтройИнвест», 123.29kb.
• Тематический план. Блок Предпосылки стратегического управления в бизнесе. Основные, 1025.57kb.
• Как спрогнозировать риск банкротства компании, 424.45kb.

2.2.2. Разработка альтернативных стратегий

Итак, проведя стратегический анализ внешней среды, разобравшись с миссией организации и стратегическими целевыми приоритетами, организация должна приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии развития.

Альтернативность - важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор [12; с. 85].

Альтернативные варианты стратегий, основываясь на базовых стратегиях, должны быть максимально приближены к конкретным условиям среды. На мой взгляд, имеет смысл первоначально разработать несколько вариантов стратегий, использующих разные конкурентные преимущества компании. Проанализировать их потенциал и ограничения, для больших компаний имеет смысл разработать стратегические сценарии. В результате необходимо сделать выбор. Выбрать основную, главную стратегию. Сделать ее стержнем развития компании. Разработать на ее основе подробный сценарий развития компании. В таком сценарии необходимо предусмотреть какие то точки или этапы развития, где можно было делать промежуточные анализы развития, состояния среды, сопоставления достигнутых показателей с планируемыми, с целью корректировки стратегии.

На мой взгляд, для крупных компаний желательна многовариантность развития, то есть отражение в сценарии разных ветвей развития компании в ключевых точках. Это позволило бы более эффективно подготовить внутреннее состояние компании к различным вариантам развития событий, обеспечить компанию достаточными ресурсами.

3. Стратегическая программа действий

Разработав и выбрав определенную стратегию развития компании должна ретранслировать ее на отдельные бизнесы, трансформировать основную стратегию по функциональным подразделениям. Такая адаптация основной стратегии возможна как путем разработки мини-стратегий для отдельных бизнесов или функциональных подразделений. Либо путем построения системы сбалансированных показателей. Такая система позволит не только довести до сведения каждого подразделения и каждого работника суть и содержание основной стратегии, но и позволит использовать основную стратегию в режиме оперативной деятельности, в режиме реального времени. Система сбалансированных показателей представляет собой специально отобранные показатели компании в целом, каждого отдельного бизнеса, каждого подразделения, каждого работника. Показатели отражают цель стратегии, совершенно точно и четко определенные результаты, которые необходимо добиться в ходе реализации стратегии. Ориентиры для каждого подразделения, для каждого работника. Система сбалансированных показателей – это стратегическая программа действий каждого. Это система стратегических ориентиров и способов их достижений. Это тактический план реализации стратегии.

4. Реализация стратегии

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы научно-исследовательских работ, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д.

В современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов [6; с. 57]:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

5. Стратегический контроллинг

В качестве системы обратной связи и управления процессом реализации стртаегии можно использовать систему контроллинга. В предисловии к русскому изданию книги «Контроллинг для начинающих» Р. Манна и Э. Майера профессор, доктор экономичсеких наук В.Б. Ивашкевич пишет следующее [16; с. 3]:

Первоначально под контроллингом имелась в виду совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Затем это понятие стали толковать шире: к функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников. В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы.

В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию и функцию принятия решений или методологию принятия решений и их координации.

Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности компании.

Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величин покрытия, общих результатов деятельности для принятия разных тактических и стратегических решений о регулировании деятельности. Поиск таких решений ведут на всех уровнях управления предприятием, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия.

Еще одна функция контроллинга – внутренний контроль на предпритяии, контроль экономичности работы его подразделений и организации в целом. В рамках системы контроллинга не предполагается наделять подразделения правом принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии контроллинг ориентирован на результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных операций.

Таким образом, система контроллинга в полной мере отвечает всей постановке стратегического управления предприятием, так как направлена на достижение конечных целей деятельности, стратегических целей. Она помогает подчинять, перестраивать процессы предприятия, его структуру задаче достижения стратегических целей.