МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
| Вид материала | Учебное пособие |
- Учебная программа (Syllabus) Дисциплина: Модели и методы управления Специальность:, 310.84kb.
- Методы управления персоналом как способ эффективного функционирования организации, 65.83kb.
- Реферат Дипломный проект 79 с., 3 разд., 6 рис., 17 табл., 18 источников, 7 Приложений, 565.68kb.
- Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
- Приложение а должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57 Приложение, 295.91kb.
- Программа дисциплины направления и методы работы структур, осуществляющих работу, 260.9kb.
- Темы дипломных работ для специальности «Управление персоналом» Основные принципы управления, 43.67kb.
- Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Методы управления., 71.53kb.
- Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
- Текст лекций по предмету «управления персоналом» Москва 2006 год, 1173.84kb.
Вопросы для самопроверки
1) Перечислите основные определения психологического консультирования.
2) Каково место психологического консультирования среди других помогающих профессий?
3) Каковы причинно-следственные связи между производственными показателями и взаимоотношениями между супругами, детско-родительскими отношениями и бытовыми проблемами?
4) В чем состоит консультационный «пуризм»?
5) Каковы аргументы в пользу консультирования, осуществляемого непрофессиональными психологами?
6) В чем состоят основные профессиональные «вредности» консультанта в организации?
7) Каковы постулаты интегрированных моделей консультирования?
8) Что такое трансконцептуальный подход в консультировании?
9) В чем проявляется психосоциальный подход в консультировании?
10) Опишите содержание двух основных процедур психосоциального консультирования.
ЛИТЕРАТУРА
1. Алешина Ю.Е. Индивидуальное и семейное психологическое консультирование. ¾ М.: РИЦ Консорциума «Социальное здоровье России». 1994.
2. Кочюнас Р. Основы психологического консультирования. ¾ М.: Академический проект 1999.
3. Меновщиков В.Ю. Введение в психологическое консультирование. ¾ М.: Смысл, 1998.
4. Нельсон-Джоунс Р. Теория и практика консультирования. ¾ С.-Петербург: Питер, 2000.
5. Немов Р.С. Основы психологического консультирования. ¾ М.: Владос, 1999.
6. Принцип активизации в социальной работе / Под ред. Ф. Парслоу. ¾ М.: Аспект Пресс, 1997.
7. Рид У.Дж. Проблемно-ориентированный подход //Энциклопедия социальной работы. В 3-х т. / Под ред. Л.Э. Кунельского и М.С. Мацковского. ¾ М.: Центр общечеловеческих ценностей. 1994. Т. 2. С. 329¾ 334.
8. Роджерс К. Взгляд на психотерапию. Становление человека. ¾ М.: Прогресс, 1994.
9. Тернер Ф.Дж. Психосоциальный подход // Энциклопедия социальной работы. В 3-х т. / Под ред. Л.Э. Кунельского и М.С. Мацковского. ¾ М.: Центр общечеловеческих ценностей. 1994. Т. 2. С. 413¾416.
10. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент: Взгляд клинициста. ¾ М.: Класс, 1997.
11. Шульман Л. Консультации //Энциклопедия социальной работы. В 3-х т./ Под ред. Л.Э. Кунельского и М.С. Мацковского. ¾ М.: Центр общечеловеческих ценностей. 1994. Т. 2. С. 31¾34.
12. Brearly J. Counselling and Social Work. Buckingham: Open University Press. 1995.
13. Coulshed V. Social Work Practice. An Introduction. 2nd ed. London: BASW, 1994.
14. Egan G. The Skilled Helper. 5th ed. Belmont, CA: Brooks/Cole. 1994.
15. Psychology for Social Workers. Herbert M., Ed. London: BPS books. 1993.
16. Heron J. Helping the Client. 3rd ed. London: SAGE. 1993.
17. Kadushin A. The Social Work Interview: a Guide for Human Service Professionals. New York: Columbia University Press. 1990.
18. McLeod J. An Introduction to Counselling. Buckingham: Open University Press. 1994.
19. Nicolson P. and Bayne R. Applied Psychology for Social Workers. 2nd ed. London: BASW. 1993.
ГЛАВА 11. КЕЙС-ТЕСТ НОВАЯ МЕТОДИКА
ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЦЕВ
Ключевые понятия главы: метод кейсов, конкретные учебные ситуации, тестирование, прогностическая валидность, креативность управленца, «знаниевый» компонент компетенции, «опытный» компонент компетенции, трансформационное лидерство, кейс-тест, диагностическая функция кейс-теста, развивающая функция кейс-теста
Метод кейсов, или, как у нас пишут, конкретных учебных ситуаций, повсеместно завоевывает все большую популярность. Он используется и при обучении менеджеров, и при их оценке, и при отборе кадров. Но, как показывает опыт, есть определенные трудности в распространении этого, на первый взгляд, необычайно перспективного инструмента. Первая трудность связана с недостаточной операциональностью имеющихся в распоряжении кейсов. Пару лет назад Национальный Фонд подготовки управленческих кадров России выпустил объемный двухтомник кейсов «Российский менеджмент», базирующийся в основном на отечественном опыте. Казалось бы, бери и используй. Однако, не все так гладко. Анализ опубликованных кейсов показал, что в двухтомнике в основном представлены две крайности: это либо очень длинные, страниц по 1520, изложения производственных ситуаций, изучение которых требует не одного часа напряженной работы, либо короткие, на 1,5¾3 страницы учебные задачи для групповой работы, как правило, имеющие отдаленное сходство с реальностью. Кроме того, длинные кейсы имеют одно правильное решение. Соответственно, результат работы с длинным кейсом однозначен ¾ либо менеджер решает кейс правильно, либо ¾ нет, несмотря на несколько часов изучения. Нет промежуточного контроля и дифференцированной оценки сделанных логических шагов и проявленных умений. И поэтому трудно сказать, какова причина неверного решения.
В то же время психологи десятилетиями разрабатывали стандартные тесты для диагностики личностных черт и способностей, в которых достигли определенных успехов в объяснении причин неудачного результата испытуемого. Но практика показала, что прогностическая валидность тестов, т.е. уровень предсказания на основе теста успешной работы, невысока. И невысока из-за слабой связи тестового материала с практическими профессиональными задачами. К тому же учить менеджеров успешному исполнению своей деятельности с помощью тестов невозможно.
Недостатки обоих подходов к оценке и обучению в настоящее время успешно преодолеваются в отечественной практике. Нам известны успешные разработки Центра «Гуманитарные технологии» при факультете психологии МГУ (руководитель проф. А.Г. Шмелев), компании SHL (директор Ю.Ю. Шипков), группы разработчиков под руководством проф. Н.И. Конюхова.
В данной главе мы предлагаем свой подход к перспективной задаче интеграции преимуществ кейса и теста. В результате нашей экспериментальной разработки можно говорить о новом классе психолого-дидактических инструментов, о «Кейс-тестах». Кейс-тест ¾ это методика оценки и развития потенциала профессионала, сочетающая в себе преимущества и преодолевающая недостатки традиционных кейсов и тестов. Особенность нашего подхода состоит в том, чтобы, во-первых, предложить испытуемым решать кейс структурированно, т.е. сначала выдвинуть гипотезы, объясняющие, почему ситуация развивается так, а не иначе, затем описать методы проверки своих гипотез и только после этого предлагать способы управленческого воздействия на ситуацию и ее участников. Соответственно, мы предлагаем отделить друг от друга проявления разных компетенции управленца: его креативные возможности, его методическую оснащенность и его опыт управленческих воздействий. Не исключено, что при таком методическом приеме окажется, что сходные общие результаты в решении кейса опираются на разные конфигурации компетенции менеджера. Одни более креативны, чем опытны; другие ¾ совершенно не креативны, но благодаря большому жизненному опыту с легкостью решают сложные психологические проблемы; третьи успешно справляются с кейс-тестом за счет отличной методической подготовки. Такой результат оценки намного более дифференцирован и точен. Он уже сам по себе мог бы использоваться как основа для кадрового решения. Усовершенствованные таким образом кейсы получили бы определенные преимущества даже по сравнению с популярным ныне методом Центра оценки. Мы обладали бы более объективными основаниями для принятия кадровых решений, чем нынешние методики, основанные на экспертной оценке. Таким образом, кейс-тест будет отличаться от обычных кейсов, во-первых, большей применимостью к ним критериев валидности и надежности, а во-вторых, более глубокой дифференцируемостью осуществляемой оценки. В отличие от тестов кейст-тест будет обладать высоким сходством с той деятельностью, на оценку которой он направлен, и дополнительной развивающей функцией. На последней стоит остановиться подробнее. Довольно мало тестов, которые претендовали бы на развивающий эффект. Однако, в кейс-тесте он предусмотрен, поскольку в процессе выполнения менеджер знакомится с более прогрессивной техникой анализа ситуации и принятия решения, а после индивидуального выполнения и его оценки может идти групповое обсуждение и принятие взвешенного группового решения. Каждый участник вправе обсудить свои предложения, самостоятельно сравнить итоговое групповое решение со своим первоначальным, осознать недостатки своей точки зрения. Иначе говоря, в итоговом варианте кейс-тест разворачивается сначала как индивидуальная, а затем групповая методика. Оценка может раздельно осуществляться по каждой из стадий работы с кейс-тестом.
Поскольку первый вариант кейс-теста ориентирован на выявление креативности менеджеров как их важной черты, следует привлечь к рассмотрению некоторые модели креативности. В относительно новом исследовании, развивающем популярную концепцию транформационного лидерства (Burns, 1974; Tracey J.B.& Hinkin Т.Н., 1998; см. Главу 1) и базирующемся на факторном анализе, выявлено, что лидерство может быть оценено в пространстве трех факторов:
1. «Нетривиальность решений»;
2. «Забота» о последователях;
3.«Видение» будущего.
По крайней мере два из трех указанных факторов имеют непосредственное отношение к креативности. Именно поэтому нам представляется чрезвычайно важным выделить эту составляющую из общего процесса принятия управленческого решения и разработать методику ее оценки, так сказать, в «чистом виде».