МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Саморазвивающаяся организация 1. Принцип изменения. 3. Принцип системности. 4. Принцип интервенции. 5. Принцип гуманистических ценностей, позитивного подхода. 7. Принцип исследования действием (деятельности) 8. Принцип практического обучения 9. Принцип много- и разноуровневого воздействия. 10. Принцип уникальности организации. 11. Принцип технологичности.

Подобный материал:

• Учебная программа (Syllabus) Дисциплина: Модели и методы управления Специальность:, 310.84kb.
• Методы управления персоналом как способ эффективного функционирования организации, 65.83kb.
• Реферат Дипломный проект 79 с., 3 разд., 6 рис., 17 табл., 18 источников, 7 Приложений, 565.68kb.
• Программа изучения дисциплины «Управления персоналом» Тема, 39.54kb.
• Приложение а должностная инструкция начальника службы управления персоналом 57 Приложение, 295.91kb.
• Программа дисциплины направления и методы работы структур, осуществляющих работу, 260.9kb.
• Темы дипломных работ для специальности «Управление персоналом» Основные принципы управления, 43.67kb.
• Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Методы управления., 71.53kb.
• Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
• Текст лекций по предмету «управления персоналом» Москва 2006 год, 1173.84kb.

Саморазвивающаяся организация

Питер Сеньге  один из представителей концепции «Learning Organization» ¾ отметил:

«Мы находимся в процессе фундаментального сдвига философии и практики менеджмента. Традиционная организация прошлого, ориентированного на ресурсы, стремительно уступает свои позиции нарождаю­щейся организации, в основе которой лежат знания» (цит. по Ф. Лютенс, Организационное поведение, 1999, с. 4).

Сегодня известно несколько переводов термина «Lerning organization» ¾ «научающаяся организация», «обучающаяся организа­ция», «самообучающаяся организация» и «саморазвивающаяся орга­низация». Не вдаваясь в терминологические сложности, мы в данной работе будем придерживаться термина «саморазвивающаяся органи­зация», так как современное понимания «LO» восходит к работам Кри­са Арджириса и его коллег, которые внесли фундаментальный вклад в разработку основных положений организационного развития (Organization Development). В этих работах «Learning organization» рас­сматривается как одна из наиболее эффективных технологий развития организации.

Они же ввели в оборот термин «action learning» по аналогии с термином «action research» (исследование действием), введенным Куртом Левиным и означавшем активное обучение, т.е. заложили некоторую процедуру этой технологии. На наш взгляд, каждая орга­низация и ее люди ¾ это самообучающаяся система. Сотрудники учатся друг у друга, у руководителей, у партнеров, конкурентов, овладевают профессиональными навыками в специальных учреж­дениях или приглашают специалистов для обучения сотрудников фирмы. Но это обучение ¾ только так называемая ординарная или «единичная петля обучения» (single ¾ loop-learning), т.е. знания о том, как делать ту или иную работу, достигать тех или иных целей; но только «двойная петля обучения» (double ¾ loop-learning) приводит к переоценке базовых ценностей, изменению корпоративной куль­туры для более эффективного управления будущими трансформа­циями (Д.В. Ньюстром, К. Дэвис, 2000).

Когда организация в ходе обучения ставит и решает задачи, и глав­ной задачей является активная и сплоченная реакция всего коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, тогда достигается мультипликационный эффект обучения.

Саморазвивающаяся организация концентрируется на адаптации миссии и стратегии организации к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, на формирование системного видения и креативного мышления, выработку уникальных спо­собов и нестандартных решений практических задач организации, на тренинг совместного взаимодействия всех сотрудников.

Существует несколько способов воплощения идей саморазвиваю­щейся организации в жизнь.

Один из наиболее четко проработанных, имеющих более чем 50-летнюю эффективную практику называется «Организационное развитие» (Organization Development) и «используется для описания комплексного подхода к планируемым изменениям и развитию орга­низации».


Организационное развитие как «современный подход

к управлению изменениями и человеческими

ресурсами» (Ф. Лютенс)

Под организационным развитием (ОР) чаще понимается систематическое применение положений поведенческой науки на различных уров­нях организации (групповом, межгрупповом, организационном в це­лом) с целью осуществления запланированных преобразований (Д.В. Ньюстром, К. Девис, 2000, с. 435).

В.В. Берк ¾ один из первых, кто еще в 1960 г. пытался теоретически обосновать существующую практику работы консультантов в органи­зации ¾ определяет эту предметную область как «процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении ме­тодик, теорий и результатов исследований наук о поведении».

До настоящего времени еще не появился устойчивый термин, определяющий эту предметную область деятельности. Трудно даже хроноло­гически установить дату «рождения». Некоторые считают, что началом развития ОР можно считать сороковые годы, когда Курт Левин с колле­гами, делая одно за другим теоретические открытия, тут же активно их применяли в организациях и на предприятиях. Другие относят истоки к началу XX века, когда успешно зарекомендовали себя для решения личностных проблем «тренинги сензитивности», которые стали применять­ся для решения групповых и организационных проблем (Френч и Белл). Шестидесятые годы можно считать расцветом организационного раз­вития, когда в серии шести книг под общим названием «Организацион­ное развитие» авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет, разработать глоссарий.

Одним из серьезных толчков к развитию практики вмешательств в организации послужили классические «Хоторнские исследования», которые, по мнению Э. Шайна (1990), «продемонстрировали, что наблюдаемые изменения были вызваны присутствием исследователей в большей степени, чем любыми другими изменениями».

Френч и Белл, которые провели большую исследовательскую работу, считают, что одним из важнейших источников ОР являются тренинги, и прежде всего тренинги сензитивности. Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, развитых в антропологии Чаппелом (1940), в социологии Бейазом (1950; 1970) и Чартером (1951), эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, груп­повой динамики, особенно национальных тренинговых лабораторий (Мичиганского университета, Тавистокской школы) со строгим регла­ментом поведения фасилитатора и группы вошли в практику ОР.

Еще одним важным корнем является изучение групповых (формальных и неформальных) отношений и межгрупповых процессов в промыш­ленных организациях. Эти исследования были начаты школой Мейо и Ретлисбергера и продолжены целой плеядой исследователей.

Третьим важнейшим положением в ОР является понимание того, что «группа является фокусом изменений». Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в ОР и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину (1947; 1951), поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения (поля сил, поля групповой динамики). Поле и человек оказыва­ют при этом воздействие друг на друга. Определяющим является восприя­тие среды, а не сама реальность. Примером силы может выступить некото­рое лицо или группа, которая воспринимается как способная влиять на человека, или обстоятельства, не позволяющие воспроизводить нежелательное поведение. При этом Левин различал силы, действующие снаружи и собственные силы. Он сделал важнейший вывод, существенно повлияв­ший на всю концепцию ОР, о том, что участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими.

Другое различение, проведенное Левиным, это выделение движу­щих и сдерживающих сил, которые стремятся к квази-стационарному равновесию. Наилучшим решением, по Левину, является уменьшение интенсивности сдерживающих сил. При этом «до тех пор, пока груп­повые стандарты не будут изменены, индивид тем сильнее будет со­противляться изменению, чем сильнее ему придется отклониться от этих стандартов. Если групповой стандарт (норма) сам будет изме­нен, изменение, основанное на отношении индивида к групповому стандарту, будет устранено» (К. Левин, 1958, с. 210). Теория К. Леви­на позволяет рассматривать организацию как:

 Совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения;

· Образ осуществления власти / подчинения;

· Процесс принятия решений / вовлеченности.

Следующим революционным вкладом К. Левина является модель «исследования действием». Френч и Белл считают, что Курт Левин обобщил опыт Джона Коэлара. По другим источникам, его подход появился еще раньше. Джон Коэлар, уполномоченный по взаимоотношениям с Инди­ей, активно занимался проведением изменений в этнических отноше­ниях и выдвинул лозунг «исследование действием». Традиционно счита­лось, что сначала исследования, а потом действия. К. Левин заявил, что «...нет действий без исследований и нет исследований без действий» (1946). «Action Research» разные авторы называют методом, спосо­бом, концепцией и методикой. Исследование действием является одно­временно, по нашему мнению, и концепцией, и технологией. Его суть сво­дится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изу­чения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптими­зации всех процессов и отношений.

Вместе со своими студентами К. Левин осуществил много проектов вмешательств в организации. Под его руководством Джон Френч, который был студентом Левина, вместе с Лестером Кочем провели исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике. Описанное иссле­дование много раз изучалось в качестве классического примера ме­тода исследования действием. Оно же создало теоретическую «почву» для принципов так называемого партисипативного управления.

В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем (1969), Фроменом, Кевенах, Сашкин (1976), Э. Шайном (1980; 1990; 1991) и представляет собой достаточно строгую технологию.

Следующий важный вклад К. Левина ¾ это введение планируемости изменений, так называемая «шаговая» модель Левина (разморажи­вание ¾ изменение (сдвиг) ¾ замораживание), которая была усовер­шенствована Липиттом до пятифазной модели. Э. Шайн разработал «семишаговую» модель консультационного процесса. «Размораживание» предполагает раскрытие социальной системы и может состоять из ряда управленческих тренингов (Blake, 1964), проводимых с целью мотиви­рования сотрудников к организационным изменениям. Второй шаг (дей­ствия, изменения, сдвиг, интервенция) состоит из планомерных действий, переводящих систему с первоначального уровня поведения и деятельности на новый, желаемый уровень. Шаг «замораживание» ¾ это установление такого процесса, который сделает новый уровень поведения устойчивым к изменениям (К. Левин, 1958). Модель Левина была до­полнена Липиттом, Ватсоном, Уэсли (1958), которые заменили слово «шаг» фазой, так как шаг означает отдельное действие или событие, а фаза подразумевает преемственность.

Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним или внешним по отношению к организации. Также было введено понятие о структурной поддержке ¾ новом организационном устройстве с новыми начальниками и подчиненными ¾ фасилитаторами новой культуры.

Одним из принципиальных положений, также берущих свое начало в школе К. Левина, стало положение о работе с обратной связью (survey feedback). В дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт, ко­торый в 1948 году открыл собственный Центр проведения опросов. Под руководством Р. Лайкерта Флойд Манн провел опрос о психологичес­ком климате в Детройтской «Эдисон компании» и результаты вручил менеджеру. Оказалось, что результаты опроса во многом зависят от того, что менеджер делает с этими материалами. В случае активного обсуждения и совместной разработки программы устранения недостат­ков улучшение ситуации наступало достаточно быстро. Введение в прак­тику опросов и обсуждения их результатов с заказчиком ¾ получило название опросов с обратной связью. Такое обсуждение должно про­водиться сверху вниз, начиная с руководства организации, «каскад­ным методом». Со временем технология работы с обратной связью ста­ла предполагать не только сбор информации и также ее обсуждение. Была создана специальная технология проведения подобных обсуждений. Появились термины «конфронтационный» семинар или «резиденциальный» семинар, который предполагал выезд в резиденцию (отель, пан­сионат) в непривычные и удаленные от рабочего места условия. Обыч­но он длится от двух до шести дней в зависимости от темы.

Сбор информации увеличился в объеме, качестве и структуре и все боль­ше стал затрагивать проблемы организации в целом, хотя упор делался на изменении норм прежде всего. Семинар стал разновидностью обучающего семинара, где для выработки того или иного решения специалистами читают­ся лекции и проводятся тренинги. В современной практике сбор информа­ции называется организационной диагностикой, а семинары чаще носят название «проблемно-аналитических», «разработочных» и т.п.

Лютенс приводит в качестве примера методов ОР ТУР-тренинг по управленческой «решетке» Блейка-Моутон. Стиль лидера с координа­тами 9,9, направленный одновременно на достижение цели и на заботу о людях, считается наиболее желательным. За десятилетие ТУР-тренинг из разработочного семинара превратился в шестифазную программу, рассчитанную на 3¾5 лет.

В практике ОР со времен Макгрегора используются модели командо-образования (Team-building). В 60-х годах некоторые работы по ОР, в частности разработки сотрудников Тавистокской школы, получили наименование работ в режиме «социо-технических систем», т.к. в них учитывались и социальные, и технологические процессы и особо рассматривались про­цессы взаимовлияния двух групп процессов друг на друга. Такой подход существенно обогатил взгляд исследователей на организацию и послужил началом применения в ОР методов и технологий других наук.

Особое место в истории ОР занимает концепция «организационного обучения», разработанная Арджирисом, Шоном, а затем Сеньге. Другое направление, предпочитающее рассматривать обучение организации, представлено последователями Р. Скиннера и его концепции «программированного обучения», основанной на принципе планируемых поощ­рений. Практическое приложение идей Скиннера состоит в создании сти­мулирующих систем оплаты труда, предоставлении производственного обучения и получении обратной связи о собственных результатах.

Дальнейший вклад в разработку концепции ОР внесли В.В. Берк, С. Блен и М. Маргулис, которые, обобщая практику 70-х, пытались вы­вести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить спе­циалистов, применявших порой различные техники организационных вмешательств. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов ОР внесли С. Барнард, У. Беннис, Ф. Селзник, К. Арджирис, Берхард и Э. Шайн.

Благодаря Э. Шайну модель вмешательств обрела строгость и логичность. Он ввел понятие «процессное консультирование», пытаясь обосновать и объединить практику вмешательств в организацию.

Главное отличие от экспертного консультирования, где эксперты работают с документами, анализируя ситуацию клиентской организа­ции и разрабатывая проекты изменений в своих кабинетах и лабора­ториях, в том, что процессные консультанты обеспечивают консульта­ционное сопровождение процессов разработки и внедрений в организациях, тесно сотрудничая с работниками этих организаций. Де­виз процессных консультантов ¾ «Развитие организации через разви­тие персонала». На наш взгляд, справедливо и обратное.

Процессы организационных изменений длительные, разрабатываемые программы требуют активной творческой корректировки и многоплановой работы с сотрудниками по вовлечению в процессы изменений и преодолению сопротивления. Большое внимание Э. Шайн уделял организаци­онной культуре. По его мнению, «организационная культура как совокуп­ность норм, ценностей и убеждений наименее поддается изменениям» (Edgar A. Schein, 1993), и все, что, собственно, делают консультанты в организа­циях, ¾ это попытки влияния на организационную культуру, на изменение стереотипов мышления и норм поведения с помощью механизмов актив­ного изменения условий среды, чтобы закреплять желаемое поведение.

В последние годы в рамках «социологии организации» проводится много исследований по изучению и обобщению опыта работы по организационным изменениям (см. А.И. Пригожин, Современная социология организации). А.И. Пригожин ввел в оборот термин «активная социоло­гия», который означает социологию разработочную, отличающуюся от исследовательской. В последнее время можно говорить об устоявшей­ся технологии организационного изменения в сторону большей точнос­ти методов.

Процесс управления изменениями и развитием организации вклю­чает в себя все более сложные задачи, ОР-технологии активно осуще­ствляют экспансию приемов, методов и технических конструктов из дру­гих наук: финансового менеджмента, экономики, маркетинга, кибернетики, общей теории систем, инноватики и др.

В немалой степени этому способствует формированию профессионального сообщества, в значительной степени рекрутируемого из та­лантливых представителей разных отраслей знания.

Усложнились и обогатились сами подходы к консультированию организации, внутри консультационного сообщества появилась дифференциация, разные школы конкурируют друг с другом по наиболее «пра­вильному способу консультирования» и «чистоте» терминологии. Последователи ОР называют себя процессными консультантами.

Вместе с тем, принципы, на которых строится классическое ОР, почти не подверглись модификации.

К наиболее часто упоминаемым принципам можно отнести следующие:

1. Принцип изменения. Все изменяется, организация должна также быстро меняться, чтобы быть успешной.

2. Принцип плановости, систематизированности. Изменения должны быть подготовлены, управляемы, направлены на достижение поставленных целей.

3. Принцип системности. Подход OD является системным, а значит, рассматривает организацию как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов в организации.

4. Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются при помощи вмешательств агентов изменений, квалифициро­ванных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее персо­налу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.

5. Принцип гуманистических ценностей, позитивного подхода.

6. Принцип каузальности предполагает необходимость выделения каузальных переменных (или причинных, создающих проблему, требу­ющую решения);

· Промежуточных;

· Результирующих.

К причинным переменным относятся факторы, на которые можно влиять: структуры, процессы, политика, обучение, поведение менедже­ров, лидеров и т.д.

Промежуточные ¾ установки, восприятие, мотивации, нормы, ценности, ответственность, квалификация и т.д.

Результирующие ¾ прибыль, доходы, увеличение объема продаж, имидж, престиж, лояльность потребителей, сокращение издержек и оптимизация финансовых потоков.

7. Принцип исследования действием (деятельности) ¾ идентификация проблемы сотрудниками, сбор дополнительной информации (организационная диагностика), обратная связь, разработка програм­мы или проекта, интервенции, оценка результатов, корректировка ¾ идентификация желаемого результата.

8. Принцип практического обучения ¾ сбор информации, разработка проекта, внедрение и корректировка проводятся сотрудниками организации в сопровождении агентов изменений, консультантов. Ме­тод групповой или индивидуальной работы позволяет участникам анализировать свой или чужой опыт, вырабатывать на этой базе новые приемы и навыки. Лекции и тренинги по обучению практическим навы­кам в ходе работы позволяет интенсивно осваивать большие объемы знаний, достигать синергии в ходе совместной работы. Целенаправленное обучение в данном случае проводится для решения той проблемы, которая актуальна для индивида, и проводится только для того, чтобы эффективно решить на практике ту задачу, которая была поставлена.

9. Принцип много- и разноуровневого воздействия. Основная цель ОР ¾ построение эффективных организаций. Общая стратегия заключается в проведении структурированных воздействий (интервенции) на разные уровни: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организа­ционный.

Одновременно справедливо, что интервенции как целенаправлен­ные воздействия действуют по принципу «домино», начавшись на од­ном уровне, в одном процессе с необходимостью затрагивают и все остальные.

10. Принцип уникальности организации. В каждой ситуации подбира­ется метод, наилучшим образом соответствующий решению поставленной задачи. Разрабатывается проект, учитывающий в наибольшей степени уни­кальные особенности организации. Идентификация проблем и подбор ме­тодов осуществляется на основе организационной диагностики.

11. Принцип технологичности. Современные консалтинговые компании обладают строгой технологией проведения организационных изменений, что позволяет совершенствовать профессионализм и решать задачи организации наилучшим образом.