Авторы: емельянов евгений Николаевич, кандидат психологических наук, консультант по организационному развитию. Поварницына светлана Ефремовна, консультант по организационному развитию
| Вид материала | Документы |
- Программа развития студенческих взаимоотношений в странах Черноморского бассейна. 1999, 28.02kb.
- Зигфрид Бойтинас Кто они, дети индиго? Вызовы нового времени Кто они, откуда приходят,, 1901.46kb.
- Отчет оценочный аудит производственно-экономического состояния ООО разработано, 879.78kb.
- Восточно-Европейский Гештальт Институт (веги), 257.46kb.
- Барышникова Виталия Викторовна, психолог, консультант по управлению и развитию, эксперт, 17.96kb.
- Бахметьев Владимир Иванович Ведущая организация : Государственное общеобразовательное, 587.63kb.
- Бюро Методов Контроля Дирекции по Развитию зао «вазинтерсервис», консультант, член, 500.19kb.
- Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом, 290.59kb.
- Информация для студентов! Как получить квалификацию «Консультант по налогам и сборам», 27.58kb.
- «Электрические станции», 162.78kb.
"Как далеко вам приходится возить свою продукцию?", -
спросил однажды один из авторов этих строк Брюса Вулперта, владельца небольшого предприятия "Granit Rocks" в Калифорнии, производящего асфальтобетонные смеси для строительства дорог. "Ровно половину дороги до моего ближайшего конкурента", - не задумываясь ответил он.
Этот ответ замечательно соответствует этимологическому значению слова "конкуренция", т.к. латинское "concurro", лежащее в основе этого понятия, м. перевести как "сбегаюсь", "сталкиваюсь". Где происходит это столкновение - легко догадаться: как раз в том месте, где лежат деньги. Т.е. - вокруг кл-та, потреб-ля, покуп-ля, имеющего возмож-ть делать выбор и покупать там и то, где и что ему по каким-то причинам больше нравится.
Однако столкновения с другими - не самые приятные события в жизни. Для того, ч/б действовать в сфере, где регулярные и достаточно жесткие столкновения изначально запрограммированы, необходимо иметь или особый характер, или ясное понимание того, на что и ради чего ты идешь. И кроме того - хорошо знать правила игры, т.к. даже на войне и в "борьбе без правил" есть свои правила, нарушать которые не рекомендуется никому.
Конкуренция в бизнесе
Конкуренция по праву считается одной из наиболее ярких отличительных особенностей бизнеса. Нельзя сказать, ч/б это явление вызывало однозначное к себе отношение. С одной стороны, существует позиция ученых-экономистов, к-рые практически единодушно превозносят конкуренцию как двигатель экономич-го прогресса, механизм саморегуляции рыночной экономики. С другой стороны, существует общественное мнение, к-рое скорее склонно видеть в конкуренции нечто, подобное постоянной злобной схватке м/у "акулами капитализма". Многочисл-ные репортажи в периодич-х изданиях сообщают об острой борьбе крупнейших корпораций, банков и фирм за "куски рыночного пирога". В лит-ре и кинематографе классическим сюжетом стали сцены мафиозных разборок на почве бизнеса, "промышл-го шпионажа", тонкого плетения интриг или даже физич-го устранения конкурентов. А укрепившиеся в обыденном сознании летучие фразы типа "Боливар не выдержит двоих" создают прочное впечатление о конкур-ции как о жестокой и кровавой битве без правил, бесконечно ведущейся в бизнесе.
И хотя многие из событий, столь художественно описываемых в разных жанрах, действительно время от времени имеют место, попробуем отнестись к теме конкуренции более объективно.
Прежде всего, попытаемся дополнить картину точкой зрения самих бизнесменов. Нам довелось беседовать на эту тему как с российскими, так и с западными владельцами коммерческих предприятий. И реакция тех и других на слово "конкуренция" ощутимо различалась.
Представители западного бизнеса в ответ на вопрос: "Как вы относитесь к конкуренции?" - выдавали довольно сложную реакцию. Прежде всего, их лицо морщилось, как будто они съели лимон, но после паузы и внутренних раздумий отвечали: "Вообще-то это хорошо. Это не дает расслабляться и заставляет двигаться вперед". И это не б. просто данью вежливости или заученным в школе "правильным" ответом. Они отвечали на основе своего опыта, и, как правило, их дела доказывали такое же конструктивное отношение к конкуренции и к конкурентам. Другое дело, что эмоциональная реакция на конкурентов действительно б. "кислой". И с этим уже ничего не поделаешь. Эмоции не всегда дружат с разумом. Голод - тоже не самое приятное эмоциональное состояние, но он заставляет активнее двигаться.
Ответы российских коллег западных бизнесменов на тот же воп-с б. более разнообразны. Одни из них, подобно великолеп-му Шарикову из фильма "Собачье сердце", сладострастно прищур-лись и говорили: " А что конкур-ты? Их надо душить, душить и душить...". Хочется надеяться, что при этом имелись в виду исключ-но экономич-е методы воздейст-я. Др-е б. более эстетичны, хотя и близки по сути: "Мы очень любим наших конкур-тов. Мы так нежно обвив-ся вокруг них, а потом - слегка сжимаем, и все...". Третьи отвечали более сухо: "Конкур-ты? Мы их знаем. С кем-то дружим, когда это нам инт-сно, с кем-то боремся. Норм-но..." Примеч-но, что степень приближения к первой или последней позиции обычно соотв-ла продолж-ти жизни на рынке, и чем больше б. этот опыт, тем чаще мы слышали последний вар-т ответа. М. б., нелишне б. вспомнить в этой связи, что и фраза о Боливаре также б. сказана на заре расцвета бизнеса, еще в тот период, когда сами американцы наз-ли его "диким".
Нелишне б. также вспомнить и о том, как относится к конкуренции государство. Легко увидеть, что государственная политика практически всех стран с развитой экономикой направлена не столько на то, ч/б ограничить конкуренцию, сколько на то, чтобы стимулировать ее и даже, наоборот, ограничить возможности создания "внеконкурентного бизнеса", известного под именем монополий или олигополий. Ограничения законодательно накладываются лишь на то, что принято называть "недобросовестной конкуренцией", "промышленным шпионажем", "введением потребителя в заблуждение" и пр. Разумеется, при этом под действие общего законодательства подпадает и все то, что связано с криминальными методами ведения конкурентной борьбы. Но генеральная направленность политики развитых государств именно такова - "больше конкуренции".
За такой политикой, очевидно, стоит понимание того факта, что конкурентная борьба в бизнесе имеет множество позитивных следствий для потребителей: рост разнообразия товаров и услуг, снижение цен, повышение качества продукции и т.п. Кроме того, интенсивная конкуренция стимулирует внедрение инноваций, проникновение на новые рынки и - еще одна немаловажная деталь - производит естественный отбор, оставляя на рынке сильных и удаляя с него "расслабившихся", тем самым, во многом избавляя государство и общество от необходимости многотрудной и дорогой работы по контролю и управлению этой сферой общественной жизни.
Поясняя, как действует конкуренция в бизнесе, Пол Хейне, автор известного бестселлера "Экономический образ мышления", срав-вает бизнес с многополосной автомобильной дорогой. На такой дороге каждый водитель на хорошем автомобиле стремится перестроиться как м. ближе к левым рядам, где есть возможность развить более высокую скорость; так и каждый бизнесмен пытается пробиться в рыночные ниши с более высокой нормой прибыли. Но как только на левых полосах скапливается много автомобилей, скорость движения на них ощутимо снижается. Тогда каждый водитель начинает искать свободное пространство на других полосах, где м. двигаться с максимально доступной скоростью. В рез-те постоянных перестроек движение на дороге самоорг-ся. "Весь этот процесс, - пишет Хейне, - идет быстро и непр-но, и гораздо эф-внее, чем если бы кто-то при въезде на автостраду выдавал билеты, предпис-щие автомобилям занимать опр-ный ряд и двигаться с опр-ной скор-тью" (91, с. 25).
Аналогичные процессы происходят и в бизнесе. Каждый нормальный бизнесмен ориентирован, прежде всего, на поиск рыночной ниши с высокой нормой прибыли. В предыдущем разделе, в частности, в этой связи упоминалась "пирамида клиентов" с наиболее лакомой сферой - "эксклюзивным" клиентом наверху. Но сколь бы богат ни б. "эксклюзивный" потребитель, в конце концов и он не м. выдержать натиск продавцов, наперебой предлагающих ему дорогие туры во все концы света, элитные квартиры, виллы и коттеджи, казино и рестораны, меха и модельные коллекции "от кутюр" и тому подобное. Ниша становится тесной, и кто-то, не сумевший угодить "эксклюзиву", вынужден спускаться на следующий уровень, пытаясь найти своих потребителей среди крупных корпоративных клиентов. Но здесь уже есть свои конкуренты, исходно сориентир-шиеся на работу с этим уровнем. Так происходит переход к потребителю "среднего класса", затем - выход "в народ". Остановка произойдет т-ко там, где бизнесмен лучше других научится работать с потребителем и - со своими конкурентами.
К сожалению, российская ситуация сегодня - не лучшая модель для изучения конкуренции в бизнесе. Прежде всего потому, что конкурентная ситуация здесь т-ко-т-ко начинает развиваться всерьез. Хотя каждый российский бизнесмен охотно посетует вам, как много забот доставляет ему активность конкурентов, необх-мо всерьез попытаться хоть чуть-чуть пожить в стране с развитой рыночной средой, ч/б почувствовать, что такое по-настоящему плотная конкуренция. К тому же недостаток опыта конкурентной борьбы в современной российской ситуации действительно слишком часто заменяется опытом ведения боевых действий, политических интриг или криминальных разборок. Поэтому в данном разделе нам чаще, чем обычно, придется обращаться к опыту западных стран, опираясь при этом на убеждение, что законы истории неумолимы, и "правила игры" развитого бизнеса неизбежно со временем установятся и там, где движение по этому пути еще только начинается.
"Образцовая конкуренция".
Перед началом любого дела лучше всего осмотреться и определиться: во-первых, где мы находимся; и во-вторых - куда мы хотим попасть. После этого вопрос о том, что делать, решается намного легче.
Это целиком и полностью относ-ся к конкуренции. Эф-вная конкурентная борьба прежде всего предпол-т необх-ть опр-ть свою позицию на рынке. От этого опр-ния во многом б. зависеть тактика и стратегия конкурентного поведения.
Принято различать четыре возможные позиции в конкурентной борьбе.
Компания считается лидером, если она освоила около 40% рынка в какой-либо из сфер своей деят-ти; она б. считаться претендентом на лидерство, имея 30% рынка; те, кто имеет до 20%, считаются "последователями" (ведомыми); тех, кто имеет до 10% рынка, считают "окопавшимися" в своих рыночных нишах.
Разумеется, в истории бизнеса бывает всякое, но все же, как правило, в своем развитии компании проходят по всем ступенькам этой "конкурентной иерархии" и почти никогда не совершают скачков из небытия на вершину славы. Более того, никто не обязывает компанию непременно изо всех сил биться за лидерские позиции. Это - вопрос свободного выбора. Множество фирм достаточно уютно чувствуют себя в своих "окопах", откуда их, кстати, часто не так-то легко достать. Многие сознательно выбирают позицию "ведомых", что позволяет существенно экономить на затратах и в этом смысле постоянно иметь мощное конкурентное преимущество, спокойно дожидаясь при этом, не допустит ли серьезных промахов кто-либо из лидирующей группы.
Поэтому конкурентная борьба, как правило, ведется внутри групп или на границах между ними. Брюс Хендерсон заметил в этой связи любопытную закономерность: при изменении соотношения сил (читай - долей рынка) в пропорции "два к одному" наступает некая "точка равновесия" и стремление к изменению соотношения сил затухает (19, с.137).
Определившись со своей позицией на рынке, бизнесмен д. определиться и с политикой по отношению к конкурентам. Как считает в этой связи Ф. Котлер, фирмы, не являющиеся лидерами в своей нише рынка, д. осознанно занять одну из двух возможных позиций: либо атаковать лидеров или других конкурентов, открыто бросив им вызов, либо не раскачивать попусту лодку, спокойно приняв роль "последователей".
Если выбор - атака, то н. четко определить цель. Здесь желательно следовать строкам из наставлений военных уставов, гласящих: "Каждая военная операция д. б. направлена на ясно определенный, решающий в военном отношении и достижимый объект". Стратегическая цель большинства атак в бизнесе - это занятие определенных рыночных ниш, а вовсе не уничтожение противника.
Таким образом, возможны три объекта атаки.
1) Атака рыночного лидера.
Это - наиболее рискованная, но и потенциально наиболее выигрышная стратегия. Она имеет смысл, если лидер - "фальшивый" и в действит-ти не обслуж-т свою нишу рынка на уровне достижимых в настоящее время стандартов. Основное направление атаки в таком случае выбирается на основе изучения потребностей клиентов и их неудовлетв-ти сущ-щим положением дел. Если обнаружится сегмент рынка, где клиентский запрос не обслуж-ся или обслуж-ся плохо, это - лучшая цель для атаки. Так вырвалась вперед компания "Миллер", обнаруж-шая, что многие кл-ты хотят "еще более светлого пива". Альтернативная стратегия - инновации, позв-щие захватить весь сектор рынка. Так "Ксерокс" победил "3М", впервые разработав технологии "сухого" копирования.
2) Атака фирм сходного размера, к-рые недостаточно активно делают свой бизнес или испыт-ют проблемы с финансир-ем, с целью захвата их позиций на рынке. Здесь часто проходит даже "фронтальная" атака с массированным рекламным воздейст-ем на потенц-ные клиентские круги и вытеснением продукции конкурента.
3) Атака небольших или региональных фирм, к-рые недостаточно активны в бизнесе или испытывают проблемы с финансированием.
Традиционный инструментарий, к-рый используется в ходе подобных атак, - это функциональная конкуренция (замещение продукции конкурентов иной продукцией, выполняющей ту же функцию, например, кино м. б. вытеснено видеопродукцией, почтовая связь - электронной почтой и т.п.); видовая конкуренция, когда предлагать приходится ту же продукцию, но с иными параметрами (например, вытесняя большие автомобили маленькими, удобными для городской парковки); предметная конкуренция, когда предлагаются изделия или услуги такого же класса, но с иными характеристиками или улучшенными потребительскими свойствами; ценовая конкуренция, более известная под именем "демпинг", когда просто снижаются цены на аналогичные или те же самые товары и услуги; и, наконец, скрытая ценовая конкуренция, когда при формальном сохранении рыночных цен покупатель привлекается системой скидок, премий, розыгрышей и т.п.
Наиболее сложная позиция, однако, у лидеров рынка. Положение просто обрекает их двигаться быстрее остальных, априори затрачивая при этом больше средств на инновационные поиски, маркетинговые исследования, рекламу и пр. Как следствие, у "послед-лей", исподволь накап-щих ресурсы, периодически возникает стремление "испытать лидера на прочность", устроив очередную атаку на его позиции. Простые попытки "окопаться" на своих лидерских позициях неизбежно обречены в таких случаях на провал, и единственное, то остается "лидерам", - это исповедовать наполеоновский принцип: "Лучшая оборона - это наступление".
Покажем, как это делается, на примере фрагмента из работы Ф. Котлера, который так и называется: "Как компания "Проктер энд Гэмбл" удерживает свое лидерство на рынке." (131, с.386-387).
"Программа "Проктер энд Гэмбл" состоит в следующем:
- Знание клиента. Компания организует систематический сбор инф-ции как о своем конечном потребителе, так и о торговых посредниках. Непрерывно ведутся маркетинговые исследования рыночной ситуации, собирается другая инф-ция. Так, например, компания содержит 800 телефонных номеров, по к-рым клиенты и потребители м. бесплатно позвонить со своими претензиями и предложениями.
- Долгосрочные программы действий. При обнаружении любой новой возможности разрабатываются программы создания и продвижения новых продуктов на рынок, внедрения в новые рыночные ниши и т.п.
- Инновации в изготовлении продуктов. В качестве пр-ра - на разработку первого образца противокариесной зубной пасты пришлось затратить 7 лет, по неск-ко лет уходило на разработку шампуней и памперсов с потребительскими свойствами, отвечающими запросам клиентов, и т.п.
- Стратегии, ориентированные на качество. Ко всем вновь разрабатываемым продуктам предъявляется требование максимально превосходить средний уровень качества. Запущенные в продажу продукты также постоянно совершенствуются.
- Варьирование продукции. Компания стремится выпускать свою продукцию в максимальном разнообразии форм, размеров, ч/б удовлетворить покупательские запросы, с одной стороны, и не оставить возможности конкурентам пробиться с этой стороны в незанятые рыночные ниши - с другой.
- Стратегическое варьирование торговыми марками. Это - пионерское изобретение "Проктер энд Гэмбл". В одной и той же категории продукции м. "раскручиваться" несколько различных торговых марок. Цель этой акции состоит в том, что разные категории покуп-лей связ-т свои желания с разными марками продукции. В то же самое время "брэнд-менеджеры" компании ответственны не только за закрепление нового имени на рынке, но и за борьбу со своим кругом конкур-тов в этой нише. Т.о., в борьбе с конкур-тами наряду с мощным "видовым" именем использ-ся также и множ-во вспомог-ных орудий - торговых марок популярных изделий.
- Стратегическое распространение торговой марки. Если торговая марка продукта удачно срабатывает на рынке, ее м. присвоить новому продукту в другой нише с тем, ч/б использовать приобретенный эффект и распространить в новые рыночные сферы.
- Активная реклама. "Проктер энд Гэмбл" - вторая по объемам рекламных затрат компания в США. Компания считает, что на рынке с большим кол-вом конкурентов и высокими рекламными затратами необх-мо выделять в рекламном бюджете большие средства для рекламы своих товаров и торговой марки, - достаточные для того, ч/б выделиться на фоне шума, создаваемого конкур-тами. Причем усиление активности здесь требуется даже в тех случаях, если на рынке начинают сильнее "шуметь" не прямые конкуренты, а те, кто ведет между собой борьбу в других нишах рынка.
- "Агрессивная" команда "прод-цов". Комп-я собир-т у себя лучших спец-стов по орг-ции продаж со всего мира.
- Эффективное продвижение продаж. В компании создано спец-ное подразделение по поддержке продаж, к-рое консультирует "бренд-менеджеров" о возмож-тях наилучших действий для достиж-я поставленных целей.
- Выносливость в конкурентной борьбе. Компания создает большие резервы средств для борьбы с конкурентами, пытающимися прорваться в захваченные ниши рынка.
- Эффективность производства. Большое вним-е к этой сфере деят-ти позволяет, не теряя кач-ва, добиваться сниж-я издержек произв-ва, что, в свою очередь, создает большие конк-тные преимущ-ва в ценовой политике.
Т.о., как мы видим, реальный успех в конкурентной борьбе возникает не из прямолинейного стремления "придушить" противника, но из искусного комбинирования множества факторов, ориентированных совершенно в иную сторону, прежде всего - на разностороннюю работу с клиентом и с предлагаемым продуктом, включая тщательное изучение рынка, меры по эффективной организации собственного производства и системы сбыта.
Конкуренция и партнерство
Однако все, что до сих пор рассказывалось о конкуренции, - лишь одна, "военная" сторона медали. Само явление конкуренции гораздо шире военных аналогий. Все же бизнес - это не война на уничтожение, и его главный результат - не лидерство любой ценой.
Тот же самый владелец асфальтового завода, к-рый столь красочно определил нам сферу своего бизнеса, ежегодно собирался со своими ближайшими конкурентами и выезжал вместе с ними в пансионат на "нейтральной территории", где они вместе внимательно учились у приглашенного на этот период юриста появившимся за год новым прецедентам в законодательстве, к-рые м. иметь отношение к их бизнесу, способам смягчения налогового бремени, вариантам разрешения спорных ситуаций с поставщиками и тому подобному. Почему же вместе с конкурентами? Во-первых, вместе м. б. сэкономить на оплате услуг специалиста, ведь чем специализированнее и квалифицированнее юрист, тем он дороже. Во-вторых, желательно было добиться единообразия в обосновании своих налоговых отчетов, дабы у налоговых органов не возникало лишних вопросов по поводу того, почему аналогичные предприятия подают столь разнообразно оформленные сведения о своей деят-ти. В-третьих, если бы вопросы о своих проблемах юристу задавали одновременно пирожник, сапожник и дорожник, то две трети времени б. бы потрачены для каждого впустую. Ну и, наконец - просто полезно встретиться и поговорить, иногда даже - в чем-то помочь друг другу.
Поним-е неизбеж-й связи конкур-ции и партнерства медленно, но неуклонно проникает и в среду российского бизнеса. Всего неск-ко лет назад один из извест-х представ-лей российского бизнеса Каха Бендукидзе с горечью восклицал по этому поводу: "Все предприним-ли в России мнят себя великими! Он не хочет б. "одним из", он хочет б. "самым"... Если бы мы смогли политич-ки и орг-ционно объедин-ся, мы бы многого добились..." (8, с. 32).
Однако сегодня этот процесс явно продвинулся вперед. Он развивается и на политическом уровне, где создаются самые разнообразные "профессиональные" объединения бизнесменов, призванные защищать их интересы, - от Ассоциации российских банков до Московской гильдии пекарей. Но этот же процесс постоянно идет и на гораздо более незаметном, "низовом", повседневном уровне, и его движущая сила - осознание выгодности партнерства сначала в отдельных тактических ситуациях, а потом и на стратегическом уровне.
"В свое время мы довольно жестко конкурировали с другой фирмой, почти постоянно сталкиваясь с ними у потенциальных покупателей нашего оборудования. Но потом мы увидели, что нам удобнее поддерживать партнерские отношения. Дело в том, что у нас налажены очень хорошие отношения с одними произв-лями и поставщиками оборудования, где мы м. получать большие скидки с закупочной цены, у них - с другими. Поэтому, если клиент хочет купить у нас что-то, что произв-т поставщики наших конкурентов, нам дешевле и быстрее купить у них со склада, чем напрямую связываться с произв-лем. То же самое делают и они. Правда, пока все это делается достаточно стихийно, под каждую возник-щую ситуацию. Я уже давно хожу с идеей, что нам н. встретиться и заключить какое-то соглашение на постоянной основе, но как-то руки не доходят. И потом, я чувствую, что с той стороны тоже нет еще пока достаточного к нам доверия, ч/б пойти на этот шаг..."
Эти фразы, взятые из недавней беседы с одним из рук-лей крупного торгового объединения, все чаще и чаще повтор-ся в самых разных сферах бизнеса. Зачастую за ними следуют и конкретные дела - заключение соглаш-й, объединение усилий, в том числе имеющих целью вытеснение остальных конкур-тов из данной рыночной ниши.
К сожалению, следует ясно отдавать себе отчет, что с точки зрения именно этой последней задачи подобные соглашения в конечном счете практически всегда обречены на неудачу. Но это отнюдь не д. препятствовать отработке опыта партнерства, к-рый б. более чем полезен во множестве других случаев.
Пророчество о неудаче взято не из нашего собственного опыта. Это - многолетний опыт создания и попыток сохранения картелей и олигополий, т.е. соглашений ведущих игроков о разделе сфер влияния на рынке. Самый близкий российскому читателю пример подобной истории - это договор "сыновей лейтенанта Шмидта" из романа "Золотой теленок" И. Ильфа и Е. Петрова. Как помним, этот договор оказался не слишком эффективным: он постоянно подвергался угрозам то со стороны "нарушителя конвенции" господина Паниковского, то со стороны пришлого любителя в лице господина Бендера.
Если говорить всерьез, то подобные ситуации более чем типичны для бизнеса. "Почему же тогда продавцы не договорятся не конкурир-ть, или конкурир-ть меньше, или разделить м/у собой рынок нек-рым взаимовыгодным образом?" - спрашивает Пол Хейне. И отвечает на этот вопрос следующим образом: "Они бы с удовольствием это сделали и часто пытаются этого добиться, но это не так просто, как м. вначале показаться" (91с. 284). Согласно Хейне, существует как минимум 3 основные причины, препятствующие этому. Первая из них - юридическая. "Соглашения м/у конкурирующими продавцами о поддержании цен и разделе рынков обычно не имеют юридической силы и, более того, обычно запрещены законом". Вторая причина - трудно найти такой вариант соглашения, к-рый полностью учитывал бы все интересы и желания сторон, а также возможные повороты событий. "Стимулы к конкуренции столь устойчивы, что вскоре тот или иной участник соглашения постарается обойти условия договора". Наконец, третья причина - это "аутсайдеры", другие участники рынка, не попавшие в картельное соглашение. Чувствуя себя ущемленными в своих интересах, они постоянно б. стремиться либо попасть в число участников соглаш-я, изменяя тем самым сложившийся баланс сил и интересов, либо разрушить это соглашение извне, создав другой картель, обратившись к законодательным органам и т.п.
Тем не менее, зафиксируем все-таки этот факт. Существуют многочисленные ситуации, когда партнерство в бизнесе - и именно партнерство м/у конкурентами - выгодно обеим сторонам. Это одна из причин, по к-рой темы партнерства и конкуренции в бизнесе неразрывно связаны. При этом одно не исключает другого: б. партнерами - не значит отказываться от конкуренции, б. конкурентами - не означает отказываться от партнерства в любых ситуациях. И то, и другое не просто неразумно, но и "непрофессионально" для бизнеса.
Конкуренция и партнерство легче всего сходятся в одной теме - это возможность научиться чему-то у своего конкурента. Уже много лет в работе с бизнес-организациями мы используем простейшую технику "конкурентного анализа", к-рая часто позволяет получить достаточно ощутимый эффект на самых разных уровнях орг-ции. Для этого мы предлагаем группе сотрудников орг-ции заполнить следующую матрицу.
Таблица 5. МАТРИЦА КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА
| № | Конкурирующая организация | Преимущества конкурентов | Задачи для решения |
| 1 | "Кореон" | Широкая агентская сеть | Обучение и подготовка своих агентов. Ответственный - |
| 2 | "Факел" | Высокая скорость обслуживания клиентов | 1.Установить нормативы продавцам. 2. Наладить информационный обмен "магазин - склад". Ответственные - |
| 3 | "РГЦ" | Связи на высших уровнях | Организовать работу по лоббированию интересов фирмы. Ответственный - |
| | ... | .... | ... |
В процессе подобной работы м. получить, как мин-м, неск-ко позитив-х рез-тов. Во-первых, сконцентрир-ть в одном месте обычно обширную, но разрозненную инф-цию о конкурентах, имеющуюся "по кусочкам" у разных сотруд-ков орг-ции. Во-вторых, "позитив-й" поворот темы - "чему нам н. учиться у конкур-тов" – позв-т описать круг задач, часть к-рых прежде не казалась достаточно приоритетной, часть - не находила себе ответст-ных исп-лей. Учитывая, что списки конкур-тов порой достигают неск-ких десятков названий, уроков от них м. получить много. В тех случаях, когда инф-ция о конкур-тах отрывочна или не полна, м. поставить целенаправ-ную задачу и найти под нее исп-ля, к-рый взялся бы восполнить этот пробел. Обычно для этого даже не треб-ся особых "аналитич-х отделов". Иногда достаточно поднять трубку и позвонить в эту самую фирму, иногда - посетить ее неск-ко раз. Ведь основные секреты успеха скрыв-ся не в сейфах компаний, но в способах ее работы с клиентами.
Наряду с потенциальной выгодой сотрудничества или возможностью найти у конкурента что-то полезное, есть и другая, не менее серьезная причина, но зачастую хуже осознаваемая бизнесменами, к-рая заставляет их прибегать к партнерству. И если первый мотив для партнерства - выгода, то второй - это осознаваемый или неосознаваемый страх, опасение потерять рынок как таковой.
"Испорченный рынок"
Неск-ко лет тому назад в Германии средствами массовой информации по всем каналам было передано экстренное сообщение о том, что неизвестные злоумышленники заложили сильно действующий яд в продукты питания, произведенные одной из известных фирм. Недавно эта история вновь повторилась. Цель действий злоумышленников б. ясна - подорвать престиж фирмы и лишить ее рынка сбыта. К чести пострадавшей компании, она с достоинством вышла из этой ситуации и б. поддержана волной общественного мнения.
Попробуем, однако, мысленно проследить другой вероятный вариант развития событий в этой ситуации. В соответствии с классической формулой юриспруденции "кому это выгодно?" пострадавшей фирме не составило бы особого труда вычислить тех своих конкурентов, кто м. бы заказать подобное действие неизвестным исполнителям. Пусть не в такой сильнодействующей форме, но пострадавшая компания м. бы сделать аналогичный ответный ход - "око за око" - и испортить продукты своих конкурентов. Очевидно, что рез-том б. усиливающееся повторение таких ходов из стороны в сторону. Но что получится в итоге? Скорее всего, тогда немцы перейдут на тщательно охраняемую доставку импортных продуктов или, пуще того, подобно множеству российских граждан, возьмутся за лопаты и станут выращивать свой, домашний картофель там, где сегодня они растят цветы. Потому что свое - надежное и проверенное. Тратить деньги, рискуя потерять жизнь, не б. никто.
Аналогичные ситуации имели место в США в связи со скандалами в фармацевтической промыш-ти. Не обнаруженные вовремя побочные действия ряда лекарств привели к обвальному падению спроса на всю эту группу препаратов от самых разных произв-лей. Подобные же ситуации мы постоянно видим и в России, где, к пр-ру, многочисленные "пирамиды" подорвали доверие к разнообразным видам банковских услуг, страховых компаний и пенсионных фондов.
Заметим, что ситуация "испорченного рынка" возникает не т-ко в рез-те прямых криминальных действий кого-то из участников. Это просто самые наглядные примеры. Тот же самый эффект м. б. и следствием непрофессиональных действий продавца или низкого качества продукции. Этот эффект м. возникать сразу, лавинообразно, а м. накапливаться шаг за шагом, случай за случаем, пока количество не перейдет в качество и рынок надолго не откажется от предложений продавцов, тотально не доверяя им в этой сфере.
Наш коллега выглядел очень расстроенным. В ответ на воп-с: "Что-то случилось?", - он в сердцах ответил: "Черт-те что. Создается впечатл-е, что у нас главный учебник по бизнесу - это Ильф и Петров. Помните, как там Безенчук, гробовых дел мастер, говорил: "Нимфа", тудыть ее в качель, разве она товар даст!"
Выяснилось, что он только что принимал участие в небольшом тендере на право проведения тренинговых курсов в одной из фирм. Встретившись с заказчиком, он передал ему свои программы, ответил на интересовавшие того вопросы и в назначенное время заехал узнать о результатах. Заказчик встретил его смущенный и после некоторых колебаний рассказал следующее.
Ему удалось переговорить с неск-кими представ-лями фирм, предлагавших необх-мые ему услуги. Каждая чем-то по-своему заинтересовала его, но, тем не менее, он решил провести еще одно назначенное собесед-е. Явившийся на встречу предст-ль последней фирмы в разговоре довольно быстро перешел на тему о конкур-ных предлож-ях и в момент в духе старого доброго Безенчука "разгромил" каждого из потенц-ных конкур-тов. Однако и сам он чем-то смутил заказчика. В итоге заказчик, извиняясь, сказал, что он решил пока вообще отказаться от тренинга своих сотрудников на рабочих местах и, возможно, вместо этого б. посылать их учиться по одному в бизнес-школы..."
Совершенно фантастической на этом фоне выглядит история, привезенная из США нашими коллегами в другом бизнесе - рекрутинге. В ходе своего делового визита они побывали на региональной конференции рекрутерских агентств, в к-рой принимали участие практически все конкурирующие друг с другом компании. Плотность конкуренции м/у ними м. представить из следующих цифр. Для данного региона нормальным явл-ся присутствие в городах с 40-50 тысячами населения от 3 до 6 рекрутерских агентств. Но для того, ч/б агентство м. эф-вно работать, оно д. иметь в своей базе данных не менее 200-300 тыс. анкет потенц-ных работ-ков. Иначе говоря, работоспособное население всего этого города, 5-6 соседних и всех прилегающих к ним районов д. б. полностью переписаны в базах данных каждого из агентств. Аналогично остро происходит и борьба за заказы.
Тем не менее, содержанием этой, ежегодно повторявшейся конференции б. обмен опытом по поводу того, как агентствам удается успешно развиваться в этой ситуации. Перед своими сильнейшими конкурентами выступали люди, чьи показатели развития б. наиболее впечатляющими, они демонстрировали новые технологии в своей работе, отвечали на все задаваемые им вопросы.
Зачем это делалось? Ответим фразой одного из участ-ков: "Конечно, конкур-ция нам неприятна. Но гораздо опаснее потерять весь рынок из-за недостаточно высокого кач-ва работы. Стоит кому-то из нас плохо сработать со своим кл-том, как это тут же отзов-ся на всех нас. Очень быстро м. зарод-ся мнение, что "свои" регион-ные рекрутеры не умеют работать, и наши кл-ты б. обращ-ся в более именитые агентства или пойдут к "охот-кам за головами". Технологии работы все равно долго не утаишь, а репутацию у кл-та м. потерять очень быстро".
Страх потери рынков в рез-те чрезмер-го увлечения конкур-ной борьбой уже давно привел бизнес к осозн-ю необх-ти разработки с-мы мер, защищ-щих от недобросовестной конкур-ции. Поэтому, как это ни м. показаться странным, многие бизнесмены в разных странах принимали и приним-т активное участие в подгот-ке и продвиж-и различ-х законод-льных актов, так или иначе огранич-щих подоб-е дейст-я. Сюда относ-ся и законы, огранич-щие возмож-ти созд-я монополий, и законы, напр-ные на защиту прав потреб-лей, законы о рекламе и др-е.
Аналогичные действия предпринимаются на несколько менее формальном уровне - в виде различного рода соглашений, деклараций и конвенций, регулирующих отношения между конкурентами в различных сферах и нишах рынка. Приведем здесь в качестве примера выдержки из Парижской конвенции по охране промышленной собственности. Эта конвенция для защиты от недобросовестной конкуренции запрещает:
1. Все действия, способные каким бы то ни б. образом вызвать путаницу в отношении предприятия, товаров, промышленной или торговой деятельности конкурента.
2. Ложные утверждения при осуществлении коммерческой деят-ти, способные дискредитировать предприятие, товары, промышленную или торговую деятельность конкурента.
3. Указ-я или утвержд-я, использ-ние к-рых при осуществлении коммерческой деят-ти м. ввести общест-ть в заблуждение относ-льно хар-ра, способов изготовления, свойств, пригодности к применению или кол-ва товара.
То, что прежде всего имеется в виду в этой сфере, - это маркировка товара чужим или схожим с ним товарным знаком, дискредитация в рекламе чужого фирменного наименования, товарного знака или самого товара, выпуск продукции-имитатора с более низким качеством и т.п.
Конвенция оговаривает также, что незнание, заблуждение и иные подобные причины не являются оправдывающими обстоятельствами, если акт недобросовестной конкуренции совершен.
Однако, наряду с законами и соглашениями остается и продолжает действовать еще один, наименее формальный, но от этого не менее эффективный метод - деловая репутация человека и фирмы.
Всем известно, что в психологии существует "магическое число 7". Но мало кому известно, что это же магическое число очень своеобразно проявляет себя и в социальной психологии. Наз-ся этот эффект "принцип 7 контактов". Оказывается, для того, ч/б вступить в контакт с любым ч-ком на земле, пусть даже он живет в заброшенной африканской деревушке, достаточно семи последовательных контактов. Например, вы вспоминаете знакомого, у к-рого есть знакомые в МИДе, тот - знакомого "африканиста", тот в свою очередь - знакомого сотрудника посольства в нужной стране, и так далее вплоть до прямого выхода на интересующего вас ч-ка.
Весьма своеобразно этот принцип работает в США и странах Западной Европы. Если вы приезжаете туда к единственному знакомому со своим делом, он в 2-3 хода именно по такой цепочке - "У меня есть знакомые, у к-рых есть знакомые..." выводит вас точно на того ч-ка, к-рый в максимальной степени оказывается полезен в вашем вопросе. Причем все эти практически незнакомые м/у собой люди действуют абсолютно бескорыстно и очень слаженно. Точнее, корысть здесь есть, и она также воспитана опытом долгой жизни в конкурентной среде. Сегодня ты бескорыстно помог кому-то, а завтра точно так же бескорыстно помогут тебе.
Но эта же самая цепочка так же эф-вно работает, разнося известия о нарушениях "правил игры". В рез-те, инф-ция о недобросовестном поведении ч-ка очень быстро попадает туда, куда он менее всего хотел бы, ч/б она попала. К его банкиру, к-рый вдруг отказ-т в выдаче следующего кредита. К деловым партнерам, к-рые начинают избегать контактов. К страховому агенту, к-рый перестает давать привычные скидки. И это действует лучше многих конвенций.
Конкурентные отношения и конкурентность
До сих пор мы говорили о конкуренции в ее наиболее "классическом" для бизнеса варианте - конкуренции м/у фирмами, производителями и поставщиками услуг. Однако следует различать конкуренцию как составную часть и механизм развития бизнеса, и конкурентность, конкурентные отношения м/у людьми, к-рые пронизывают гораздо более широкие и глубокие сферы отношений.
Легко заметить, что проблемы конкурентности на каждом шагу возникают не т-ко в столкновении фирм и компаний, но и внутри них самих.
Страховая компания переживала серьезный кризис. В свое время она начала реализ-вать схему развития, в соответствии с к-рой в орг-ции были созданы Центры страхования, где б. собраны сильнейшие специалисты по напр-ниям страх-ния, и Агентства, к-рые управляли работой страховых агентов. Задачей Центров б. разраб-ка новых страховых продуктов с последующей передачей их для широкого распростр-ния Агентствам, а также работа с крупными клиентами в ситуациях, где присутствовала высокая мера риска, и, соотв-но, требовалась высокая ответст-ть и профессиональная квалификация. Задачей Агентств б. "освоение территорий" и массированное продвижение полученных страховых продуктов на рынки.
Ч/з год после реализации схемы обнаружилось, что между Центрами и Агентствами вовсю полыхает жесткий конфликт. И те, и другие получали премию от рез-тов своей работы с клиентами. Агентства гневно обвиняли Центры в том, что те придерживают у себя все новые разработки и им приходится барахтаться на рынке со "старьем", к-рое уже не отвечает требованиям жизни. Центры в свою очередь обвиняли Агентства в том, что они любой ценой задерж-т у себя клиентов, и даже в тех случаях, где речь идет об очень ответст-х соглашениях с высокими рисками, предпочитают поскорее заключить договор, лишь бы получить свои проценты. Кто прав, кто виноват в этой ситуации, - неизвестно, но в результате доходы компании ощутимо упали...
Это - достаточно классический пример того, что принято называть "вертикальной конкуренцией", т.е. конкурентными отношениями, возникающими в рамках одного канала продвижения продукта на рынок. Не менее типичны и варианты "горизонтальной конкуренции", характерной для продавцов одного уровня.
Рук-ль торговой фирмы принял решение изменить систему оплаты труда для продавцов в торговом зале. Вместо стабильных окладов он перевел их на процент от продаж, введя жесткий учет, основанный на том, чья подпись стоит на документах об оплате. Уже ч/з неск-ко недель прежде дружные и приветливые продавцы напоминали скорее бдительных часовых. Ежедневно вспыхивало по неск-ко конфликтов, связанных с тем, чей это б. на самом деле кл-т. Торговые агенты стали подавать заявления об уходе, обосновывая это тем, что стоит им привести своих покуп-лей для демонстрации образцов товаров, как их тут же отбивают назойливые продавцы. Руководству пришлось вновь задуматься об изменении принципов управления.
Эти случаи также очевидно связаны с бизнесом и достаточно прозрачными причинами, порождающими конкурентность. Но существует и множество других, где без обращения к языку психоанализа или психотерапии такие причины обнаружить уже нелегко.
Специалист-рекрутер рассказывал о своих проблемах, возникших в связи с подбором кандидатов на позицию ведущего менеджера одного из ключевых направлений деят-ти фирмы: "Директор потребовал от меня сильного менеджера. Мне пришлось основательно поискать, но я нашел таких кандидатов. Показываю их заказчику - и тут начинается история. Если кандидат сильный, то он расспрашивает его, расспрашивает, потом грустнеет, потом начинает мне невнятно объяснять, что у него чего-то там еще не хватает. Я для эксперимента показал ему кандидата послабее, чем он сам, - тут он расцвел, растер парня в порошок, а потом еще и на меня собак спустил: "Что это вы тут приводите..." Мне стало понятно, что он просто боится тех, кто сильнее его, - но мне-то н. как-то выполнить заказ. Ну что делать в этой ситуации?"
Предоставим читателю самому возможность подумать о том, что м. ответить бедному рекрутеру. Признаемся честно: у нас нет здесь готового рецепта. Пока же приведем еще один пример конкурентности.
Когда мы вошли в кабинет к заместителю Генерального директора, одному из двух соучредителей фирмы, он сидел в явно расстроенном виде. На шкафу под потолком красовался огромный телевизор, к-рого не б. еще вчера. Оказалось, что причина расстройства связана именно с ним: новая вещь никак не находила себе места в интерьере кабинета и явно портила весь дизайн. Посочувствовав хозяину и передав ему рабочие материалы, к-рые, собственно, и б. поводом нашего визита, мы перешли в соседний кабинет, где обитал Генеральный директор.
Тот метался по своему кабинету в ярости. Когда удалось несколько привести его в чувство, он рассказал следующую историю. Все началось с того момента, когда, после одной из первых удачных сделок, он купил себе на стол роскошный письменный прибор. Ч/з день главный бухгалтер принес ему на подпись платежку с совершенно астрономической суммой - это его заместитель купил себе письменный прибор эксклюзивного изготовления. Так продолжалось практически со всяким новым приобретением Генерального. Неделю назад он решил сменить у себя в кабинете телевизор, поставив модель с более широким экраном, ч/б показ-ть визитерам рекламные видеоролики фирмы. Его заместитель тут же нашел себе самый большой телевизор из тех, к-рые существуют, - но вот беда, теперь он требует, ч/б ему наконец-то выделили новый кабинет, т.к. в старый телевизор не помещается. И конечно же, он нашел себе вариант помещения, к-рый на 10 метров побольше, чем кабинет Генерального. "А хотите знать, во что эта тусовка нам обходится? - в запале спросил Генеральный и - вовремя осекся. Но нам это действительно б. неважно. То, чего мы ожидали, случилось всего ч/з 3 месяца: фирма лопнула, учредители разошлись, оставив в душе неизбывную обиду друг на друга...
Встречаясь все чаще с подобными совершенно иррац-ными проявл-ми конкурентности, мы стали испытывать достаточно серьезные сомнения в том, что казалось поначалу очевидным: что конкурентность прямо порождается столкнов-ем экономич-х инт-сов. Эту идею как нечто само собой разумеющееся провозглашали многие психологи, в том числе, например, и такой тонкий и глубокий специалист, как Карен Хорни. Она писала: "Рождаясь в сфере экономики, соперничество распростр-ся на все другие виды деят-ти и пронизывает сферу любовных отношений, межличностные связи, игру. Поэтому соревнование явл-ся проб-мой для каждого в нашей культуре... " (96, с. 146).
Однако если бы конкурентность, или соперничество (в английском языке, в отличие от языков романской группы, эти слова - синонимы, "competition" - это одновременно и конкуренция, и соревнование, и соперничество), имела свои корни в экономике, вряд ли бы она демонстрировала такую энергетическую мощь и всеобщую распространенность, какая свойственна только наиболее архаическим психологическим процессам и состояниям.
В самом деле, явления, имеющие ту же природу, что и конкуренция в бизнесе, мы легко м. отыскать и в других видах деят-ти. Наиболее явно это проявляет себя, например, в спорте, где конкурентную борьбу принято называть соревнованием, а противостоящих друг другу участников - соперниками. Соперничество в спорте также является основным механизмом получения новых спортивных достижений, время от времени сопровождается недобросовестными действиями участников, что всегда вызывает сильную негативную реакцию, а множество специальных органов и орг-ций в спорте призваны противостоять подобным действиям и следить за соблюдением "правил игры", необходимых для подтверждения объективности в достижении спортивных результатов.
В политике сходные явления называют политической борьбой или борьбой за власть, и мера остроты борьбы за достижение цели, а также разнообразие средств, применяемых здесь, во многих отношениях м. оставить бизнес далеко позади. В науке общепризнанно, что одной из движущих сил научного поиска является соперничество научных школ или борьба ученых за приоритетность своих открытий. В социалистической экономике конкуренцию пытались искусственно насадить под именем соцсоревнования и так далее.
Классический эксперимент М. Шериф по изучению эффекта конкурентности, описанный в десятках учебников и пособий по социальной психологии (см. напр. 137), позволяет обратить внимание на множество важных обстоятельств, связанных с особенностями действия этого механизма.
Во-первых, тот же самый конкур-ный эф-т с удивительной чистотой проявл-ся во взаимодействии детей, как он проявл-ся и во вполне серьезных "взрослых" видах деят-ти. Вслед за Хорни м. б. бы считать, что он распростр-ся в эту сферу из экономич-х отношений, но существуют и многочисленные наблюдения психологов за развитием детей в самом раннем детстве, в том числе, например, наблюдения за детьми -"двойняшками", где конкурентные эф-ты нач-т наблюд-ся еще до наступления стадии актив-го говорения и сколь-нибудь серьезного освоения к-ры.
Во-вторых, спровоцировать и развить конкурентный эффект оказ-ся чрезвычайно легко, для этого н. просто активно включать детей в ситуации открытого соревнования, одобряя выигрывающих и слегка задевая самолюбие проигравших. Возникающая в рез-те мощная деструктивная энергия легко разрушает прежние дружеские отнош-я м/у людьми, а еще ч/з какое-то время - и многие социальные нормы поведения. Однако, с другой стороны, та же самая энергия м. оказаться чрезвычайно созидат-ной и способст-ть восстановлению и развитию дружеских чувств, если конкурентность действует в рамках одной общей высоко значимой для всех цели и задачи (вытащить из кювета перевернувшийся грузовик с водой, жизненно необходимой для лагеря, как это б. в эксперименте Шериф).
Соперничество и конкурентность обнаруж-ся у всех примитивных народов и племен, где еще практически неразвиты экономические отношения. Но на материале многочисленных исследований этнографов и антропологов легко заметить, что примитивные сообщества с помощью мощной системы традиций, запретов и табу постоянно стремятся подавить разрушительные формы конкурентности в одних сферах и "канализировать" конкурентную энергию в другие сферы, важные для выживания сообщества: подготовку воинов, брачные обряды и традиции "жениховства", в ситуации объединения усилий общины для совместного проведения значимых работ и т.п.
Спускаясь все глубже, мы, наконец, м. обнаружить то, что нам представляется действительным первоисточником конкурентности в сообществах стадных и стайных животных.
Понаблюдайте хотя бы час за поведением обезьян в стае. Уже ч/з какое-то время стан-ся очевидным, что в отношениях м/у членами стаи существуют определенные, достаточно жесткие и строго отслеживаемые всеми "правила игры". Обезьяны-самцы, так же как и в ч-ском общ-ве, жестко делят свой мир на иерархические уровни. Здесь существует вожак стаи - ее "король" или "президент"; неск-ко "вице-премьеров", "средний класс" и - явные изгои и парии. Место каждой обезьяны в иерархии м. легко "подсчитать", для этого существует как минимум 2 наглядных признака: кому раздаются тумаки при наведении порядка, а также – кол-во самок, к-рыми обладает данный самец. Вожак - "альфа" спокойно лупит всех при необх-ти и имеет право на всех дам в стае, обезьяны второго уровня, "беты", подним-т руку на всех, кроме вожака, и не трогают тех самок, к-рым в данный момент вожак отдает предпочтение. "Гаммы" гоняют только "дельт", а последним не достается вообще ничего, кроме комплекса неполноценности. Но такое полож-е вещей время от времени перестраивается - когда очередной самец наберется духа и сил и попыт-ся в драке док-ть свое право на следующий уровень. Если ему это удается, он тумаками убеждает всех в своем новом статусе, а поверженный им противник получ-т оплеухи от своих бывших коллег, дабы скорее смириться со своей новой участью, и - "опуск-ся" на низлежащий ур-нь иерархии...
Практически аналогичны законы устройства общественной жизни у крыс и у множества других стайных животных. Причем конкурентность существует здесь в отношениях между особями наряду с симпатией, брачными отношениями, сплочением стаи в ситуациях совместной опасности. И, по всей видимости, она является просто-напросто одним из необходимых регулирующих механизмов эволюции и выживания вида.
Наш столь дальний заход от лежащих на поверхности проявлений конкуренции в бизнесе к орг-ции жизни обезьяньей стаи не случаен. Последовательное проникновение в психологию бизнеса достаточно скоро показ-т, что в своей повседневной жизни мы слишком часто оказываемся чрезмерно привязаны к идее, к-рая на поверку оказ-ся не более чем мифом. Это - миф о величии сознательных возможностей и глубокой рациональности ч-ка.
"Мы забыли, - писал еще в 1938 г. один из крупнейших специалистов по маркетингу, профессор Гарвардской школы бизнеса доктор Уоллас Донхзм, - что ч-к - это социальное животное. Мы забыли, что во множестве наших активностей разум менее значим, чем чувство. Мы забыли, что позади наших эмоций - миллионы лет эволюции, тогда как за нашей логикой только относительно короткая история немногих тысячелетий. Мы пренебрегаем чувствами и эмоциями. Мы рассматриваем человека как материалиста и игнорируем его душу..." (119, с.20).
Донхэма в этом убеждении активно поддерж-т и известный социальный психолог Ф. Ротлисбергер: "Ч-к - это социальное животное, и в этом кач-ве он очень редко мотивирован логикой или фактами, но он и не иррационален. Он мотивирован логикой чувств... Чувства не м. б. изменены простым воздействием логики. Но чувства часто выдаются нами за логику" (143, с. 28).
"Вместо того, ч/б адекватно исследовать ч-скую природу, - пишет также Донхэм, - экономисты утверждают нек-рые вещи относительно этой природы и затем начинают рассуждать на основе этих утверждений". Это же наблюдение, но со стороны психологии, подтверждает и Гуго Мюнстерберг: "Политическая экономия оперирует вовсе не устарелой психологией, но ее воззрения относительно душевных явлений никогда не б. психологич-ми. То, что политическая экономия часто искажала психологич-е факты, - это признавалось неоднократно. Известный пример в этом отношении - изображение хозяйственного ч-ка в классической политической экономии, согласно к-рому индивидуум как бы не руководится никаким другим мотивом, кроме как хозяйственным эгоизмом" (59, с. 23).
Ошибки в понимании человеческой природы в таких случаях м. стоить очень дорого. Пример этого Донхэм видит, в частности, в Великой депрессии 1929 г. По его глубокому убеждению эта депрессия явилась "логическим концом эры логики", стала закономерным завершением "механистической эры" в развитии бизнеса, к-рая, в свою очередь, базировалась на тезисе о рациональности человека.
В качестве типичного образца мышления этого периода, Донхэм приводит свой диалог с одним из крупных промышленников, к-рый гордился тем, что потратил в текущем году миллион долларов на исследования. "Какова главная цель этих исследований?" - поинтересовался у него ученый. "Нам н. добиться большего контроля над природными процессами", - убежденно ответил ему бизнесмен. "Скажите, а какая часть этой суммы связана с исследованием природы ч-ской удовлетворенности, условиями достижения счастья и гармонии с собой и окружением?" После мысленных прикидок бизнесмен признал, что это составляет около 2,5 % от общих затрат на исследования. Но кто и когда впервые сказал, что именно контроль над природой делает ч-ка лучше и счастливее?
И в этом м. усмотреть еще одно из проявлений конкурентного духа ч-ка. Для своего самоутвержд-я он готов потяг-ся даже с силами природы, и подчинить их себе для него м. оказ-ся столь же важно, как "бете" утверд-ся над "альфой". Что он б. делать с этим потом - большой воп-с. Ведь б. "альфой" - это означает, помимо всего прочего, постоянную заботу о поддержании порядка вокруг себя, ответст-ть за удержание в ситуации равновесия, к-рое все время грозит нарушиться. Но ответст-ть, так же как и удовлетворенность, - это совершенно иные психологич-я составляющие, дейст-щие и развивающиеся по своим законам. И привести их в гармонию - это отдельная задача.
Нам важно понять, что конкуренция в бизнесе и конкурентность, существующая как повседневное явление в ч-ских отношениях - это разные вещи, хотя генетически они, несомненно, взаимосвязаны. Конкуренция в бизнесе - это четко очерченный социальный институт, к-рый имеет свои "правила игры", в к-ром выработано и установлено большое количество механизмов регуляции отношений, от законодательных и конвенциональных до "норм обычного права", традиций и негласно разделяемых ценностей.
Конкурентность в ч-ских отношениях - гораздо шире распространенное явление, пронизывающее самые разные виды деят-ти и взаимодействий. Эта конкурентность м., - и в этом мы полностью согласны с Карен Хорни - принимать достаточно патологические, невротизированные формы. Самые конкурентные люди, к-рых нам приходилось встречать, как правило, оказывались именно неудачниками, невротиками. Нам приходилось встречать немало проявлений такого рода конкурентности и в бизнесе, что практически всегда заканчивалось развалом дела, т.к. стремление "победить любой ценой", "превзойти" и тому подобное в какой-то момент непременно выходило за рамки требований экономической целесообразности, но разгоряченным битвой участникам это б. уже безразлично.
Однако та же самая энергия конкурентности при умелом к ней подходе и использовании м. делать в бизнесе чудеса. На этой энергии прорывались многие ранее никому неведомые фирмы, совершались дела, в реалистич-ть к-рых никто не верил. Эта энергия продолжает действовать в повседневной практике бизнеса на каждом шагу, и о ней не стесняясь говорят многие бизнесмены. "Удовольствие от работы, удовольствие от того, что мы м. то, чего не м. другие, - главное. Это гораздо больше, чем мотив прибыли" (8, с. 18). Необх-мо научиться считаться с этим как с реальностью, не менее объективной, чем экономич-е показатели, данные физических измерений и т.п.
Если Майталь, к-рого мы цитир-ли в предыдущем разделе, сравнивал пробужд-мую "фургонами с оркестром" энергию масс с Ниагарским водопадом, то, продолжая эту аналогию, мы сравнили бы энергию конкурентности и конкурентной борьбы с ядерной энергией. Конкурентность, соперничество обладает фантастической внутренней силой, и вопрос т-ко в том, куда б. направлена эта энергия: на разрушение или на созидание. И главное, о чем следует помнить, - что переключатели этого направления взрыва находятся внутри каждого из нас.
Трудно сказать о конкуренции лучше великого предприним-ля. Генри Форд так напутствовал своих коллег-бизнесменов: "Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-л. дела - преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы" (86, с.24).
Но если бы человек имел хотя бы в десятую долю той разумности, которую он привычно полагает за собой
Bottom of Form 1
Top of Form 1