Авторы: емельянов евгений Николаевич, кандидат психологических наук, консультант по организационному развитию. Поварницына светлана Ефремовна, консультант по организационному развитию
| Вид материала | Документы |
- Программа развития студенческих взаимоотношений в странах Черноморского бассейна. 1999, 28.02kb.
- Зигфрид Бойтинас Кто они, дети индиго? Вызовы нового времени Кто они, откуда приходят,, 1901.46kb.
- Отчет оценочный аудит производственно-экономического состояния ООО разработано, 879.78kb.
- Восточно-Европейский Гештальт Институт (веги), 257.46kb.
- Барышникова Виталия Викторовна, психолог, консультант по управлению и развитию, эксперт, 17.96kb.
- Бахметьев Владимир Иванович Ведущая организация : Государственное общеобразовательное, 587.63kb.
- Бюро Методов Контроля Дирекции по Развитию зао «вазинтерсервис», консультант, член, 500.19kb.
- Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом, 290.59kb.
- Информация для студентов! Как получить квалификацию «Консультант по налогам и сборам», 27.58kb.
- «Электрические станции», 162.78kb.
М. ли что-то сделать в этой ситуации? Ч/б разобраться с этим, следует внимательнее присмотреться к внутренним механизмам развития событий.
В общем-то, в этих механизмах нет ничего особенно таинственного. Следует ясно понимать только, что соглашение "50 на 50", кроме идеи партнерства, содержит в себе еще и маленькую управленческую ловушку.
Поясним это на примере. Представьте себе, что вы в складчину купили автомобиль. И ч/б не утомлять себя составлением расписания или ежедневными договорами, когда, куда, кто и как б. на нем ездить, вы сделали у этой машины 2 руля и 2 комплекта педалей управления. И вот вы уже вместе разгоняетесь по дороге с нарастающей скоростью, одновременно управляя автомобилем.
Если вы уверены, что без особых проб-м выдержите подоб-й тест вместе со своим партнером, - м. спокойно регистрировать любой вар-т фирмы на условиях “поровну” с вашими друзьями. Если же у вас возникла хоть капля сомн-я в успехе подоб-го стиля вождения - 10 раз подумайте, стоит ли предлагать кому-л. такое соглаш-е.
Проблема состоит именно в том, что ситуация “50 на 50” определяет не только принципы распределения собственности, имущества и свободных прибылей фирмы, но одновременно и отношения управления, принципы распределения ответственности. А это уже - совершено другая сторона вопроса.
Мы часто ценим друзей и знакомых за то, что они обладают качествами, к-рых у нас нет. И они ценят нас за то же. Попросту говоря, друзья обычно - разные люди.
Но в развитии фирмы, как и в движении автомобиля, это означает также, что у вас разная манера упр-ния. Там, где вы предпочитаете притормозить на повороте, ваш партнер любит слегка поддать газу и пройтись на поднятых колесах. Вы любите взвешенные и продуманные решения, а ваш партнер – сторонник рискованных сделок. Вы предпочитаете набирать исполнительный персонал, а ваш партнер - независимых и чересчур самостоятельных людей, к-рые, того и гляди, уйдут с фирмы вместе с бесценной коммерческой инф-цией и превратятся в конкурентов. Вы стремитесь соблюдать правила и не напрягать сверх меры отношений с инспекторами, а ваш партнер, не задумываясь, проскакивает на красный свет. И так далее.
В результате постоянно возникают трагикомич-е ситуации, когда вы принимаете на работу людей - а ваш партнер увольняет их; вы стремитесь поскорее рассчитаться с кредитами - а ваш коллега вновь и вновь набирает их; вы отклоняете какие-то деловые предложения - а ваш напарник принимает их; вы чувствуете, что вся исполнит-ская работа падает на вас, - а ваш друг каким-то образом принял на себя все представит-ские ф-ции и тратит все свое время на сияние в верхах, еще и подначивая вас по поводу вашей “невхожести” в высшие круги...
Тут-то и перестает дейст-ть старая добрая сказка "Айда вместе". Партнер, с к-рым, в общем-то, неплохо б. поначалу "искать от зимы лета", стан-ся тяжелой обузой. Это нелегко признать, ведь вы вместе прошли долгий путь и ясно поним-те, что его отлич-щиеся от ваших способ-ти и кач-ва в чем-то очень эф-вно доп-т вас. Но всякие попытки то так, то иначе поделить м/у собой обяз-ти не очень-то помог-т. Потому что для вас обоих пришло время разыгрывать др-й сюжет, где каждый сам д. пройти свой "героич-й путь", научившись б. Хозяином в своем доме.
Со временем вас неизбежно посетит острое чувство того, что вы не м. делать дела по-своему, так, как считаете необх-мым. Т.е., попросту говоря, вы не м. сделать свое дело. А делать чуждое себе дело во всю силу - неинтересно и невозможно. Да и объективное состояние бизнеса быстро приводит к той же идее, в фирме д. б. один Хозяин. Потому что у семи нянек, как известно из народной пословицы, дитя всегда остается без глазу. Но беда в том, что в ситуации "50 на 50" у вас с партнером совершенно равные права на занятие этой должности. И даже если у вас на руках "больший" пакет, ваш партнер или партнеры, имея на руках чуть больше четверти голосов, м. затормозить любое ваше решение, в том числе и решение о том, что Хозяином фирмы будете вы.
Как обычно разрешаются подобные ситуации, известно всем. Нек-рые фирмы просто тихо исчезают с горизонта, вытесненные конкур-тами, потеряв клиентуру и связи, а обиж-ные друг на друга партнеры устраивают свою судьбу кто как м. Нередко, пока ситуация еще не безнадежна, один из партнеров втайне от другого (других) разворачивает на стороне собственный скрытый бизнес и перекачивает туда основные клиентские и финансовые ресурсы совместной фирмы. В самых крайних случаях в прессе, в разделе криминальной хроники, появляется очередное, уже никого не удив-щее сообщение о некоем безвременно ушедшем бизнесмене. Но мы остановимся лишь на тех вариантах, когда партнеры, несмотря ни на что, все же пытаются как-то разрешить эту ситуацию.
Ответственность, доверие, недоверие.
С психологич-й точки зрения, наибольшая слож-ть подобных ситуаций состоит в том, что здесь их участ-кам необх-мо прежде вступить в переговоры. Причем, переговоры эти заведомо не б. легкими. Им очень сильно мешает накопившееся эмоц-ное напряжение, и потому оптим-ным вариантом б. бы проводить такие переговоры с помощью профес-льного посредника, "фасилитатора". Но закрытость и "интимность" учредительских отнош-й редко допускают мысль о возмож-ти введения в уже раскалившийся круг отнош-й "третьего лишнего". В таких случаях н. б. готовым к очень долгим разговорам, к-рые часто б. ходить кругами вокруг одних и тех же тем. Нам известны случаи, когда такие выяснения отнош-й продолж-сь до 1.5 - 2 лет, и лишь осознание учредителями того, что с уходом каждого из них хорошо постав-ное дело погибнет, удерживало их в этом процессе.
Участникам подобных обсуждений, судя по нашему опыту, м. помочь здесь неск-ко простых идей. Первая из них: абсолютно бесполезно тратить времени на разбор прошлых событий. Кроме очередных обвинений и споров по поводу того, кто б. прав, а кто виноват, никакого полезного содержания из этих разборов вынести не удастся. Разговоры лучше постоянно вести в перспективе будущего, задач развития дела, что дает точку опоры в виде принципа целесообразности вместо принципа правоты кого-либо из участников.
Кроме того, следует б. готовым к тому, что участникам так и не удастся найти идеальное решение, к-рое специалисты по переговорам любят называть "win-win" (см. 40), "выигрывает каждый". Скорее всего, оптимальным решением на первом этапе будет компромисс, к-рый психологически тяжел для участников: каждый ясно ощущает, чем он д. поступиться. Ощущение рез-та, выигрыша от этого соглашения и от заплаченной цены придет гораздо позже. А с ощущением того, что ч-к в чем-то проиграл, ему придется прожить еще нек-рое время. И строгое выполнение принятых на себя обязательств каждым из партнеров, доверие к другим даже при совершении ими каких-то ошибок приобретают здесь ключевое значение.
Кто-то самост-льно делает эти шаги, кто-то - к сожалению, так бывает чаще - попадается в многочисленные психологические ловушки. Попробуем посмотреть, как это происходит.
Ситуация не м. продвинуться к разрешению, если в среде учредителей не выделится ч-к, готовый реально принять на себя ответственность за ее разрешение. В нек-рых случаях одного заявления: "Командовать парадом буду я!" - бывает достаточно для того, ч/б изменить ситуацию. Важно только найти место по душе и по силам отстраненным от командования партнерам, и тогда уже м. рассчитывать на спасение бизнеса. Но, как правило, основная сложность проблемы состоит не только в том, ч/б кто-то взял на себя ответственность за ситуацию, но и в том, ч/б другие партнеры, к-рых лишают права на хозяйствование, реально доверили ему эту ответственность И в этом отношении то, как именно сделаны шаги по "захвату власти", может иметь решающее значение.
"Я раньше других почувствовал, что наш бизнес начал катиться под гору - тогда, когда этого еще не чувствовали другие. Много раз я пытался сказать об этом компаньонам, и так, и эдак, но они не хотели меня слушать, - мол, чего ты дергаешься, все и так идет хорошо. Тогда, поговорив с людьми и обеспечив себе поддержку ведущих менеджеров, я поставил ультиматум: или я буду Генеральным директором, или я ухожу со своими клиентами и этими сотрудниками открывать свое дело. Они уступили, но теперь со всех сторон вставляют мне палки в колеса, как будто бы это и не их собственное дело..."
(Из интервью с руководителем фирмы, соучредителем)
И это вполне естественно. Вспоминая закономерности конкурентных отношений, мы знаем, что логика "пусть мне б. хуже, но и он погибнет" работает гораздо чаще, чем всем нам хотелось бы. Для учредительских отношений ситуации, когда эмоциональное недовольство партнером пересиливает самые очевидные требования экономической целесообразности, - не исключение, а правило. Причем, единожды наступив на мозоль партнеру, вы м. ждать от него ответных реакций сколь угодно долго. Нам, например, до сих пор приходится наблюдать за ситуацией, когда обиженный партнер, развалив один совместный бизнес и узнав, что его компаньон создал себе другой, потратил много усилий и пробился на высокопоставленный пост в одном из фискальных органов с главной целью - "придушить" бизнес своего бывшего напарника.
Погружение в ситуации, аналогичные рассмотренным выше, открыв-т нам еще одну, неожиданную сторону партнерских отношений "50 на 50". Оказ-ся, что за фасадом взаимного доверия и готов-ти к братскому делению всего и вся часто обнаруж-ся элементарное недоверие друг к другу. Действительно, ведь мои 50 (33, 25) % - это также и право контролировать ситуацию. А если мы перераспределим доли, и у меня б. не 50, а, скажем, 10 %, то (психологически, а не юридически, там как раз это не имеет значения) это означает, что я смогу контролир-ть ситуацию впятеро слабее. А вдруг партнер начнет что-то делать, что б. мне не по душе или о чем я б. не в курсе...
Но ведь высший уровень доверия - это как раз готовность доверить другому управление ситуацией, будучи уверенным в том, что ничего дурного из этого не произойдет. А как раз этого обычно и не наблюдается в большинстве "партнерских" ситуаций.
Заметим, кроме того, что желание контролировать ситуацию и готовность принять за нее ответственность - различные вещи. Это различие, в частности, проявляется в стремлении одних партнеров занять явные упр-ческие позиции, а других – б. при этом "серым кардиналом", контролируя все и вся, но формально не отвечая за рез-ты. Возможны и ситуации, в к-рых ни один из участников не берет и не отдает ответственность, одновременно желая оставить при себе все возможности контроля. Такие расклады порождают истории, подобные изложенной ниже.
Бизнес двух партнеров явно не вытанцовывался. Один из них, родивший в свое время неплохую идею и энергично ее реализовывавший до тех пор, пока требовалось решать множество инженерно-технических проблем, утратил свою энергию и целенаправленность, как т-ко дело дошло до поиска клиентов, расширения достаточно случайно сложившейся рыночной ниши, орг-ции продаж и тому подобной "ерунды". Другой, несмотря на свою равную долю изначально пребывавший в фирме на вторых ролях, тем не менее контролировал финансы, видел ч/з них все проблемы и стал все более и более активно критиковать напарника бездеят-ть. Так, за неск-ко месяцев, прошедшие после открытия второго магазина, рук-ль ни разу не удосужился побывать там, не заказал для него вывеску и рекламу, не сделал необходимых звонков важным заказчикам и т.д. В какой-то момент времени уставший от критики и обилия неприятных для себя проблем "инженер" заявил: "Ты знаешь, что нужно делать, - вот и берись. Давай, делай все как надо".
После недельного раздумья "второй" сказал: "Я готов попробовать. Даже м. программу действий подготовить, давай посидим, обдумаем". На что тут же получил реакцию: "Ну давай. Но т-ко учти - я останусь. Я не собираюсь уходить от..." - далее последовал перечень ряда ключевых позиций и вопросов, без распоряжения к-рыми любое управление фирмой потеряло бы всякий смысл.
"Второй" с внутренним облегчением отступил от своих притязаний на управление. Теперь, при любых попытках критических замечаний или конструктивных предложений он получает в ответ: "Ну ты хотел же сам? - Так давай, чего тут критиковать..." Но и собственной активности "первому" эта ситуация отнюдь не прибавила. Говорят, магазин до сих пор стоит без вывески. Если он вообще еще существует.
Пути к разрешению ситуации.
В этом сложном клубке чувств и отношений, включающем право принятия решения и чувство "уважаемого ч-ка", ревность и стремление к контролю над ситуацией, доверие и недоверие, готовность к принятию ответст-ти и ее избегание, часто безнадежно запутываются даже самые перспективные дела и начинания. Беда в том, что губительность плохо простроенных отношений учредителей обычно с особой силой начинает сказываться не в период трудностей начального становления дела, к-рые, подобно лежащему в кювете грузовику, стимулируют объединение усилий потенциально конкурентных партнеров, а на волне успехов и серьезных достижений.
Тем не менее, раз начавшись, конфликты между учредителями, подобно коррозии, быстро разъедают все действующие механизмы в орг-ции. От этого одновременно сильно страдают и управление, и исполнение, т.к. согласно известной пословице, "когда паны дерутся, у хлопцев чубы летят". О грустных вариантах разрешения этой ситуации мы уже говорили. Что же происходит, когда удается все же разрешить ее более успешно?
Здесь тоже возможны вар-ты. Во всех случаях важно, однако, ч/б участ-ками б. осознан основополаг-щий пр-п учред-ских отнош-й: при всем различии их подходов к воп-сам упр-ния, от прав собст-ти их никто не собир-ся (и не имеет юридич-го права) отстранять. Подпис-ные учредит-ские соглашения нельзя "развести" в одностор-нем порядке, и каждый учред-ль имеет право на свою долю в доходах, контроле и принятии реш-й ровно ст-ко времени, ск-ко существует бизнес-предприятие. Если т-ко он сам добровольно не откаж-ся от своих прав.
Это то, что касается юридических прав учредителей. Но для того, ч/б в ситуации появилась "свобода маневра", возмож-ть трезвого поиска вар-тов действий, устраивающих всех участников, необх-мо, прежде всего, обеспечить психологич-ю увер-ть каждого в том, что у него остаются мех-змы контроля ситуации. Подчеркнем - не упр-ния, а именно контроля за объективным сост-ем дел. Плюс, разумеется, право голоса при принятии реш-й.
Этот тезис легко продекларировать, труднее сделать его реальностью; для этого необх-мо, ч/б, кроме знания о своих правах, у партнеров имелся также конкретный механизм, позволяющий контролировать ситуацию, независимо от меры включенности в конкретные вопросы управления.
Наличие такого мех-зма юридич-ки предусмотрено для крупных акционерных обществ с числом участников более 50 ч-к. Это - Наблюдательный совет, задачей к-рого как раз обычно и является управление собст-тью, контроль за деят-тью Генерального директора или Управляющего бизнесом, начисление дивидендов и т.п.
Для малых форм бизнеса таких органов в законодательном порядке не предусмотрено, но это вовсе не означает, что их не д. б. В таких случаях мы постоянно рекомендуем превратить предусмотренные Уставами собрания учредителей в реальный рабочий орган, к-рый, подобно Наблюдательному совету, по-настоящему занимался бы управлением собственностью и контролем за ее состоянием. Для того, ч/б точно установить круг вопросов, к-рые должен контролировать такой орган, достаточно смоделировать лишь одну простую ситуацию.
Представьте себе, что по тем или иным причинам все учредители д. на год покинуть фирму. Ч/б дело не развалилось, на место Ген. директора ставится наемный управляющий. Когда учредители договорятся м/у собой, какой рез-т они хотели бы видеть от него ч/з год, по каким показателям и как часто они хотели бы получать инф-цию о его текущей деят-ти, м. считать, что основные положения контроля любого, кто б. занимать позицию Генерального директора, уже разработаны.
Для того, ч/б взаимная уверенность партнеров друг в друге б. еще более устойчивой, нелишне также подкрепить первую процедуру еще одной, называемой нами "Брачный контракт".
Как известно, идея брачного контракта вызывает много споров с точки зрения этичности применения на фоне глубокой и чистой любви, наблюдаемой обычно у собирающихся вступать в брак. Сухая статистика, однако, говорит, что разводы у пар, подписавших до свадьбы брачный контракт, случаются реже, чем у тех, кто не сделал этого, а острота конфликтов, если развод все же случается, обычно существенно ниже.
Основные пр-пы "деления имущества" для предприним-лей, разумеется, прописаны уже в основополаг-щих юридических документах, от Гражданского кодекса до уставных документов фирмы. Но тонкости осуществления этих процедур, конкретные механизмы определения долей, подсчета и оценки собст-ти обычно не входят в эти положения. Их разработка в особом док-те, к-рый вполне м. б. нотариально заверен, позволяет снять напряж-е, а заодно и стремление каждого из учредителей лично принимать участие в решении всех вопросов текущей деят-ти фирмы. Не б., однако, забывать, что принцип-льно важной здесь остается и внутренняя психологич-я позиция подписавших документ участ-ков. Стоит лишь кому-то из них допустить малейшее наруш-е соглас-ных правил, основываясь на печально знаменитом убеждении: "Я хозяин своего слова, как дал, так и возьму обратно", - как и другие получают моральное право дейст-ть по своему собст-му усмотрению. Подобные не столь уже редкие истории, аналогично раскруч-щемуся маховику, разрывают учред-ские отнош-я на части с необратимой силой.
Если удается осуществить эти основополагающие шаги, то дальнейшее течение событий м. б. различным. Случаются варианты, когда успокоенные соучредители, оставляя всю полноту власти одному ч-ку, спускаются на низлежащие уровни управления, даже не всегда стремясь при этом сохранить за собой ключевые позиции, для чего у них не всегда хватает профессион-ных навыков, - например, позицию финансового директора, - а находя для себя более спокойные и близкие ниши, - например, рук-ль отдела разработок или начальник отдела, к к-рому чувствуется наибольший профессион-ный интерес, и т.п. Эти варианты хороши для тех ситуаций, когда кто-то из соучредителей уже осознал, явно или в глубине души, что бизнес - не его стихия, что ему гораздо больше нрав-ся просто профес-льно делать то дело, к к-рому он привык. Иными словами, когда кто-то из учредителей готов сменить позицию предпринимателя на позицию фактически наемного менеджера.
В других ситуациях, если каждый из соучредителей уже всерьез втянулся в прелести управления бизнесом, единственно возможный вариант - это перестать висеть друг у друга над душой в одном раскрученном деле, и тому, кто чувствует в себе не до конца реализованный предприним-ский потенциал, отправиться развивать новые направления бизнеса и реализовать свой предпринимательский пыл в другом деле. Обычно этому способст-т уже сложившиеся финансовые и инфраструктурные возмож-ти существующего бизнеса. Как вариант, кто-то м. б. делегирован в "большую политику", что обычно немало способст-т процветанию бизнеса. Конечно, в таком случае возникает множ-во новых проблем, связ-ных с тем, как точнее построить отнош-я м/у разными бизнесами и учред-ством в них, но они, по крайней мере на первых порах, гораздо менее психологич-ки и эмоцион-но нагружены и гораздо проще разреш-ся технич-ки. В конечном счете, при развитии подобных сценариев нередко получались неплохие холдинги, финансово-промыш-ные группы или просто бизнесы, "стоящие на двух ногах".
Еще один вариант остается в качестве запасного. О нем мечтают многие, с кем нам удалось поработать. Но реализовать его смогли пока лишь единицы. Это тот случай, когда все учредители дружно отстраняются от управления, передавая дело наемному управляющему. По-видимому, такой вариант решения вопроса выбирался бы гораздо чаще, если бы не 2 препятствующие этому причины. Первая - это невероятная слож-ть и запутанность упр-ния финансами в существующей сегодня ситуации. А значит, и трудность орг-ции надлежащего контроля над этой сферой. Хотя именно эта часть воп-са достаточно легко решается теми, кто находит в себе моральную готовность поставить для управляющего задачу на желаемый уровень прибыли и отказаться от стремления проконтролировать все, что б. делаться сверх и помимо этого.
Вторая трудность более существенна. Невероятно трудно найти хорошего Упр-щего. Такая профессия еще не сложилась на рынке. Вряд ли сегодня удастся найти ч-ка, к-рый предоставил бы вам парочку рекомендаций от фирм, куда бы вы смогли позвонить и удостовер-ся, что этот ч-к действительно самост-льно управлял бизнесом и выполнил задания его владельцев. Значит - либо вы д. рискнуть, либо - дождаться, пока управляющие не станут рядовой профессией на рынке труда.
Т.о., анализ ситуации, сложившейся сегодня в российском бизнесе вокруг учредительских отношений и отношений управления, показывает, что здесь явно имеет место "болезнь роста", во многом связанная с ломкой традиций "социалистического сознания" и столкновением их с жесткими требованиями бизнеса.
Когда-то, когда в бизнес б. если и не страшно, то еще очень непривычно идти, первые волны предприним-лей воспользовались старым опытом совместных походов и древней сказочной мудростью: "Айда вместе, вместе веселее". Но то, что помогло сделать первые шаги, оказалось тяжелым испытанием, или губительным для многих. Бизнес слишком быстро воспитывал в людях самост-ть и чувство Хозяина. Партнерство, построенное на старых общинных традициях, не выдерживало испытания столкновением интересов. Кроме готовности встать рядом плечом к плечу, бизнес внезапно потребовал новых, непривычных доселе кач-в: готовности безоговорочно одному отвечать за все и всех либо – так же безоговорочно отдать другому право контролир-ть ситуацию.
Проблема ответственности, вновь проявившаяся здесь, в очередной раз продемонстрировала нам, что, возможно, именно по этой линии идет наиболее трудная психологическая ломка и перестройка сознания ч-ка, пришедшего в бизнес. О том, что эта дорога далеко еще не пройдена, можно судить и по такому обстоятельству.
В начале данного раздела много говорилось о юридических формах предприятий в бизнесе и связанных с этим психологических требованиях. Вот еще один факт из этой серии.
Известно, что во многих странах Западной Европы, в частности в Германии, одна из наиболее распростр-ных форм бизнеса - товарищества с полной ответст-тью и коммандитные товарищества. В российском законодат-ве также предусмотрены подобные формы, но в реальной жизни они практически отсутствуют.
Разница м/у товарищ-вом с полной ответст-тью и с огранич-й ответст-тью (равно как и АО) проста. В первом случае предприним-ль в случае крупных провалов в своей деят-ти обязан отвечать по обяз-ствам всем своим имуществом. Т.е. у него опишут дом, продадут машину и любимого попугая, гараж и сад, оставив для выжив-я лишь тот минимум, к-рый предусмотрен законами о банкротстве. Переводя этот закон на психологич-й язык, м. сказать, что игра в такую форму бизнеса приучает ч-ка к мысли о настоящей ответст-ти. Потому что сегодня больш-во АО и ООО в случае их разорения б. нести ответст-ть т-ко в пределах своих уставных фондов, к-рые часто не очень велики. И никто им не помешает с таких же смешных сумм начать игру в бизнес заново.
Разумеется, немецкие бизнесмены тоже вполне нормальные люди, и просто так подставлять шею под гнетущее ярмо ответст-ти никто не станет. Они выбирают для своего дела эти формы, ибо у них есть на то свои веские причины. Во-первых, они связаны с потенциальной клиентурой. Деловые партнеры там уже приучены очень внимательно присматриваться к статусу своих контракторов и в ситуации выбора отдадут предпочтение тому, кто отвечает за выполнение договора всем своим имуществом, а не тому, кто отвечает фактически только своим честным словом. С другой стороны, и правительство страны, заинтересованное в том, чтобы бизнес в ней был настоящим, серьезным и ответственным, также предоставляет обществам с полной ответст-тью ряд довольно существенных налоговых льгот по сравнению с менее "ответст-ными" вариантами ведения бизнеса.
Этот пример - не призыв к мгновенной перерегистрации с целью поиграть в "большую игру". Для бизнеса несолидно замещать явную экономическую нецелесообразность такого действия в существующей ситуации "спортивным азартом". Но важно понимать, что тенденция движения в этом напр-нии постоянно б. усиливаться. Уже сегодня мы все чаще встречаем компании, интенсивно наращ-щие свой уставной капитал не под давлением треб-ний гос-венных органов, а "для себя", точнее, ч/б поднять свой имидж и надеж-ть в глазах партнеров и кл-тов. Но хар-рно, что почти всегда это делают компании, уже решившие все свои внутр-е учред-ские недоразум-я.