Авторы: емельянов евгений Николаевич, кандидат психологических наук, консультант по организационному развитию. Поварницына светлана Ефремовна, консультант по организационному развитию
| Вид материала | Документы |
СодержаниеГлава 13. учредительские отношения и отношения управления в бизнесе |
- Программа развития студенческих взаимоотношений в странах Черноморского бассейна. 1999, 28.02kb.
- Зигфрид Бойтинас Кто они, дети индиго? Вызовы нового времени Кто они, откуда приходят,, 1901.46kb.
- Отчет оценочный аудит производственно-экономического состояния ООО разработано, 879.78kb.
- Восточно-Европейский Гештальт Институт (веги), 257.46kb.
- Барышникова Виталия Викторовна, психолог, консультант по управлению и развитию, эксперт, 17.96kb.
- Бахметьев Владимир Иванович Ведущая организация : Государственное общеобразовательное, 587.63kb.
- Бюро Методов Контроля Дирекции по Развитию зао «вазинтерсервис», консультант, член, 500.19kb.
- Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом, 290.59kb.
- Информация для студентов! Как получить квалификацию «Консультант по налогам и сборам», 27.58kb.
- «Электрические станции», 162.78kb.
"Айда вместе. Вместе веселее будет."
Русская народная сказка.
Учредительские отношения в бизнесе - это одна из наиболее глубоких, таинст-ных и в то же время острых тем, возможно, даже более актуальная в настоящий момент в российском бизнесе, чем тема конк-ции. Глубокой эта тема является потому, что в разговоре о ней трудно обойтись без психоаналитических сюжетов, но даже они не всегда приводят к конечному пониманию ситуации. Таинственной, - т.к. именно учредительские отношения, подобно самым сокровенным и интимным семейным тайнам, наиболее тщательно скрываются от глаз окруж-щих и становятся предметом обсуждения лишь тогда, когда их обострение скрыть невозможно. Острой, - т.к. проб-мы учредительских отношений сегодня гораздо чаще, чем ошибки в бизнесе, финансовые потрясения или налоговые пени становятся причиной преждевременной кончины множ-ва весьма успешно развернувшихся бизнесов.
Но эта тема в каком-то смысле явл-ся еще и вытесняемой, т.е. темой, на к-рую "не принято говорить". Вы м. перелистать сотни пособий и учебников, к-рые учат, как пр-льно и успешно делать бизнес. И найдете в них лишь десяток не очень внятных строк по поводу построения партнерских отношений. Спасают лишь юристы, чья прямая обяз-ть - задавать необх-мые формы и правила отношений. Но юристы - люди рац-ного мышления, и они пишут о том, как надо действовать правильно. А если ч-к почему-то начинает вести себя не по правилам, это не их забота. На это есть арбитражный суд. Но учредители, к-рые активно используют судебную практику для выяснения отнош-й с недобросовестными поставщиками и контракторами, лишь в порядке исключения обращ-ся в суд для решения своих собственных конфликтов. Ситуация, к-рую в старом народном фольклоре принято б. обзывать - "куда ни кинь, всюду клин". Попробуем, тем не менее, разобраться в ней в меру наших возмож-тей.
Исторические корни.
Для начала вспомним, что отношения, развивающиеся на почве прав собственности в бизнесе, - это еще один пласт реальности, возрождающейся в России после перерыва длиной в 7 десятилетий. Причем прошедший 70-летний отрезок времени отнюдь не способст-л росту популяр-ти этого понятия. Капиталист-собст-к, буржуа-предприним-ль, хозяин б. скорее образами-пугалами, выкрашенными исключительно черной краской и пост-но выстав-мыми на порицание и посмешище юным посетителям детского сада, школьникам и студентам в курсах обществоведения и политэкономии, а всему миру - на первомайских демонстрациях трудового пролетариата.
Наши представления о правах собственности в этот период времени сохранились, главным образом, благодаря усилиям медиков, неустанно напоминавших нам о неприкосновенности предметов личной гигиены и приучавших к мысли о том, что своей зубной щеткой не следует делиться даже с ближайшим другом. Наиболее "оголтелыми" собственниками считались владельцы автомобилей, квартир и дачных участков, но при этом более или менее настоящими "хозяевами" б. только первые из них, т.к. квартиры в больш-ве своем б. все же гос-венными и "давались" в пользование "ответст-ным квартиросъемщикам" или, в крайнем случае, кооперативными, т.е. находящимися в общественной собст-ти, а дачные участки, при всей страстной собст-ческой любви к ним их владельцев, до самого последнего времени также находились на земле, к-рая принадлежала местным Советам и в любой момент м. б. отчуждена от владельцев.
Сочетание этого массированного юридического отчуждения ч-ка от собст-ти с психологической установкой "отвращения" к собст-ти и собственнику наложило свой отчетливый отпечаток и на первые шаги становления бизнеса в России. Возможно, с этим отчасти связан и эффект "закрытости" и "интимности" данной темы.
В течение неск-ких последовательных встреч с учредителями одной крупной торговой компании мы долго не м. понять, в чем же суть той проблемы, для решения к-рой нас пригласили. Формальный запрос - "помогите нам наладить дела" - как-то не соответствовал объективному положению дел на фирме и, главное, степени расстройства ее рук-лей. В ходе бесед шаг за шагом выяснялось, что положение компании на рынке вполне удовлетворит-ное, более того, оно заметно улучшилось. Фирма недавно стала официальным дилером известной западной компании, что, конечно, породило новые проб-мы и задачи в плане поддержания грамотных отнош-й с инопартнерами, но зато предлаг-мый товар стал намного более кач-ным и позволял закрепиться в персп-вной рыночной нише. Динамика роста продаж демонстрировала вполне оптимистичные показатели. Организация работы на фирме, хоть и не б. идеальной и требовала всевозможных усовершенствований, все же не д. б. бы привести в депрессию руководителей.
Наши попытки выяснить источник проблем продолжались до той поры, пока разговор случайно не зашел о прошлом рук-лей. И в какой-то момент лицо одного из них преобразилось: “Понимаете, перед тем как всем этим заняться, мы б. серьезными комсомольскими лидерами у себя в Институте. Мы действительно делали много интересного, нас уважали, нам верили, жить б. интересно... А сейчас со всех сторон - какое отношение? “Торгаши”, "хозяева“ - непременно с ударением на последнем слоге, "новые русские”, “бандиты”, “грабители”, “Родину распродают” - какой только чуши не говорят, но оказывается - задевает. Три года крутимся как белки, фирму раскрутили, денег заработали - и что дальше? Кому все это нужно?”
Подобное моральное давление на ч-ка, находящегося в позиции собственника, м. происходить не т-ко со стороны социума, внешнего окружения, но и изнутри его предприятия. Особенно ярко проявляется этот вариант в тех случаях, когда предприниматель привлекает для работы в своей фирме достаточно значимых для себя близких людей и знакомых.
Наиболее яркий пример подобной ситуации встретился нам вскоре после проведения выборов народных депутатов 1990 года. Группа демократически ориентированных интеллигентов, оказывавшая активную поддержку неск-ким кандидатам в депутаты, после завершения выборов стала искать нового применения своим силам и создала небольшую юридическую фирму. Лидер этой группы стал обладателем ключевой 60%-й доли предприятия. Тем не менее, все решения о направлениях развития, формах работы, управлении финансами и т.п. вплоть до опр-ния размеров заработной платы Генерального директора - того же первого учредителя - принимались "демократическим путем", на общих собраниях сотрудников с использ-ем процедуры открытого голосования. Так продолжалось до тех пор, пока, на исходе первого года существования, компания не стала наст-ко очевидно неуправляемой и не понесла столь значительных финансовых потерь, что выведенный из себя рук-ль, топнув ногой, заявил - "Хватит! В конце концов, я здесь, кажется, хозяин! И я б. принимать решения..."
За прошедшее десятилетие в сфере построения учредительских отношений и отношений собственности в бизнесе произошли заметные изменения. Причем динамика этих изменений отражает весьма примечательные процессы, связанные с психологическими особенностями отношений учредителей коммерческих предприятий.
Рассмотрим сначала чисто формальную, юридическую сторону этого процесса. Как известно, "первыми ласточками" бизнеса в еще советской тогда экономике б. НТТМ, объединения комсомольской молодежи, к-рым в рамках сущест-шего законодательства б. дано право заниматься предприним-ской деят-тью на основе механизмов "хозрасчета". В обосновании статуса и возможных вариантов деят-ти этих орг-ций б. столь много нерешенных вопросов и противоречий, что о них лучше вспоминать как о мимолетном недоразумении, к-рое, однако, основательно всколыхнуло активность инициативной и предприимчивой части молодежи. Вслед за тем появился Закон о кооперативной деят-ти, к-рый, собственно, и положил начало официально разрешенной предприним-ской деят-ти в России. Кооператив изначально являлся единственно возможной формой образования юридич-го лица в бизнесе. Но вспомним, что это означало с точки зрения принципов построения отношений м/у учредителями.
Прежде всего, в создании кооператива д. б. участвовать не меньше 3 ч-к. При вступлении в кооператив каждый д. б. внести имущ-ный взнос, способст-ший постановке и развитию произв-ва. Все учредители обязаны б. сами трудиться в созданном ими кооперативе. При выработке и принятии решений каждый член кооператива всегда имел право голоса независимо от размера имущ-ного взноса, тогда как долю дохода он д. б. получать в соответствии с размерами этого взноса.
Каждый профессионал-управленец, прочитав это, тут же скажет, что такая орг-ционная модель просто обречена на постоянные и жесткие конфликтные столкновения участников. Так оно и случилось, и, как т-ко появилась возмож-ть, подавляющая масса кооперативов тут же изменила свою юридическую форму. Но обратим внимание и на другую сторону медали. Внутреннее устройство кооператива вполне соответст-ло соц-ческой идеологии, но главное - оно б. близко "общинному сознанию" советского ч-ка, к-рое во многом активно противост-ло идеологии и б. достаточно успешным в разнообразных жанрах "советского предприним-ства". Нормы коопер-вных отнош-й вполне уклад-сь в опыт взаимной родст-ной, дружеской или просто товарищеской поддержки, к-рая замечательно срабат-ла до этого в походах и стройотрядах, на "шабашках" и строит-ве МЖК. Т.е. во всех тех случаях, когда достиж-е совместно значимой цели б. ограничено опр-ным временем.
Тем не менее, практика жизни в кооперативах быстро показала непрочность этих связей. С появлением возможности создания новых юридических форм в бизнесе практически все кооперативы, выбрали для себя один из двух вариантов, приобретших наибольшую популяр-ть: ТОО, "товарищество с ограниченной ответст-тью", или АО, акционерное общество в его открытой или закрытой разновидности. Акционерными обществами в подавляющем большинстве стали и почти все бывшие государственные предприятия, проходившие в это время процесс приватизации.
Из всего обилия юридических тонкостей, характеризующих эти формы собственности в бизнесе, остановимся на тех, которые имеют принципиальное значение для линии нашего рассуждения.
Во-первых, принцип орг-ции ТОО (а затем и ООО) и АО отходит от идеи имущественного вклада, и отношения м/у учредителями здесь строятся на основе размеров учредительских долей в денежном выражении или в кол-ве приобретенных акций. Причем соотношение этих долей влияет как на сферу принятия решений, так и на размеры доходов по итогам деятельности предприятия.
Это вполне естест-ная, с т-ки зрения ординарного бизнеса, норма тем не менее уже в чем-то противоречила стереотипам социалистического сознания. Вспомним хотя бы 2 популярные приговорки. "У кого больше прав, тот и прав", - частенько любили издевательски приговар-ть работ-ки соцпредприятий, сталкиваясь с ситуациями, когда они не м. отстоять правоту своего мнения и вынуждены б. считаться с авторитарными решениями нач-ков. Теперь, однако, эта приговорка стала нормой жизни бизнеса, и право на окончательное решение приобретал тот, кто обладал "контрольным пакетом". Вместе с этим пакетом, обеспечивающим ему решающий голос, он на все время сущест-ния бизнеса становился правым, независимо от наличия традиционно уважаемых ч-ских достоинств, уровня интеллекта или меры гениальности, нажитого жизненного опыта или авторитета в других сферах. Т-ко развал фирмы и конец бизнеса м. доказать его неправоту, но далеко не каждому хотелось дожидаться пришествия подобного аргумента.
Вторая любимая поговорка, порожденная социалистическим сознанием: "Каждому по труду". И если она оставалась достаточно действенной на уровне оплаты труда нанятых работников, то юридически и по сути уже никак не д. б. затрагивать отношения учредителей. Но психологическая реальность - "особь статья", к-рая далеко не всегда прямо коррелирует с юридическими нормами и даже с сутью вещей.
"В свое время мы вместе начали ставить это дело. Хотя мы зарегистрир-ли свое предприятие на равных, я вложил туда все исходные деньги, закупил оборудование, нанял первых работников и платил им зарплату. Около года пришлось затратить на раскрутку дела - тогда мы много времени проводили в поиске лучших решений. Потом я увлекся орг-цией нового дела, а они остались заниматься текущей работой. Теперь, когда дело там пошло, а мне по - прежнему приходится тратить почти все время на другой бизнес, мои партнеры занимаются там всеми делами сами - и я чувствую, что чем дальше, тем больше они отстраняют меня от всего, что там происх-т. Я не знаю ничего о кл-тах, об объеме заказов, о прибыли и своих дивидендах. Их практич-ки перестали выплач-ть. Но у меня все-таки половина доли в этой фирме. А они не очень-то и стремятся держать меня в курсе. Когда я однажды попытался поговорить с ними - у них главный аргумент: "Н. б. работать. Мы-то работаем… Что делать в этой ситуации?"
Это - лишь одна из множества типичных ситуаций м/у предприним-лем и его компаньонами - соучредителями. Типичных наст-ко, что даже не удивляет, что компаньоны в этом случае - еще и близкие родственники. Разве мы не помним родственных скандалов из-за раздела квартир, наследства и прочего?
Но так же как родственные раздоры в конечном счете разрешает только суд - разумные увещевания родных и близких и даже профессиональное вмеш-ство психологов обычно не слишком в этом помогают, - так и в этой ситуации переломить "социалистическое" отношение к бизнесу, по-видимому, сможет т-ко практика четкого юридического оформления всех и всяческих отношений и нарастающее кол-во прецедентов решения подобных конфликтов "по закону". Ведь, в отличие от кооператива, учредитель или акционер уже не обязаны работать в том заведении, куда они вложили свои деньги. Потому что, - и это не укладывается социалистическом сознании - свойством "работать" обладают сами влож-ные деньги. В виде купленного на них оборуд-ния, нанятых спец-стов и т.п. Другое дело, что без упр-ния ни одна орг-ция сущест-ть не м. Но упр-ние - это точно такая же произв-ная функция, как и другие, к-рые покуп-ся в случае необх-ти за деньги. Однако именно стык отношений собст-ти и отношений управления оказывается на сегодня одним из самых слабых и уязвимых звеньев в развитии бизнеса.
"Мы рождены, чтоб сказку сделать былью"
Надежды на то, что юридическая практика со временем приучит людей к правильному осмыслению ситуации, к соблюдению оговоренных правил игры, не беспочвенны - они основываются на наблюдениях за тем, как подобные процессы происходили во многих других странах. Для этого надо только, ч/б юридическая система работала четко и необратимо, как часы. Но пока это – лишь надежды на будущее.
Мы хотели бы еще немного поговорить о прошлом и о том, как это прошлое м. определять поведение людей сегодня. Причем уже не на уровне последних 10-летий, а забравшись гораздо дальше в глубь веков и внимательно посмотрев... на народные сказки.
Ведь именно сказки, фольклор, привычки и традиции национального поведения, как известно психологам, формируют глубинный и очень мощный пласт в подсознании каждого ч-ка, называемый "архетипы коллективного бессознательного". Эти архетипы незаметно для каждого ч-ка очерчивают возможные сценарии его поведения и придают его действиям в этом направлении значительную энергию.
Вспомним, к примеру, описанную выше историю с безработными, к-рые хотели стать предприним-лями. Сюжет, к-рый мешал многим из них сделать какие-то практические шаги в этом направлении, б. очень близок к сюжету о Емеле-дураке и волшебной щуке. Не н. делать лишних телодвижений и вообще суетиться, - подождем момента, когда к тебе в руки сама попадет рыба, исполняющая желания.
Подобные архетипические сюжеты, как нам представ-ся, м. играть свою роль и в учредительских отнош-ях. Сказки эти, правда, неск-ко из другой сферы. Все они относ-ся к сюжету похода в неизведанное. Ведь путь в бизнес - это всегда дорога в неизвестное. Причем мало кто перед этим походом читает гору книг, изучает имеющийся опыт, строит программы действий и т.п. Чаще люди рассчитывают на свой опыт - но в этом опыте, кроме конкретных воспоминаний, накопленных в течение собственной жизни, живет еще и опыт предыдущих поколений, усвоенный вместе со сказками и легендами, пословицами и песнями, побасенками и тостами.
Сказки, связанные с дорогой в неизвестное, существуют в двух разновидностях, исторически сменяющих друг друга. Одни из них относится к архаической категории "животных сказок" , другие - к более поздним сказкам о похождениях героев, например, сказки "Поди туда, не знаю куда", "Иван-царевич" и т.п.
Сюжеты "животных сказок" весьма просты. Идет один представитель животного царства (бык, петух), сам толком не зная куда, точнее, зная, от чего надо уйти, но не зная, к чему надо прийти ("от зимы лета ищу"). По пути он встречает других животных, к-рых запросто приглашает с собой. "Айда вместе, вместе веселее". Потом один из них принимается за работу, а остальные увиливают от нее. В других вариантах - они принимаются за работу сразу все вместе, распределив дела по своим способностям. Затем наступает этап всеобщей ссоры, в ходе к-рой звери разбегаются. Но затем кто-то из них попадает в беду, и в совместной борьбе у зверей вновь наступает единение, дружба и согласие.
В сказах о герое-ч-ке сюжет развивается по более стройной линии. Герой получает почти невыполнимое задание и трогается в путь, иногда вместе с соперниками, похваляющимися своими способностями. В поисках пути к цели герой набредает на избушку Бабы-яги, к-рая поначалу пытается расправиться с ним, но, когда он находит к ней правильный подход (лаской или хитростью), она меняет гнев на милость и дает ему магическое средство (волшебный клубок, волшебный меч или коня), к-рое в конечном счете помогает ему добиться своей цели. На обратном пути герой иногда становится жертвой хитрости своих соперников, но в конце концов сказка завершается счастливым концом.
Заметим также, что, согласно тонким наблюдениям исследователя русского фольклора В. Проппа (69), сюжеты этих сказок м. интерпретироваться как путь, требующий внутреннего перерождения героя. Баба-яга символизирует смерть, прохождение ч/з ее избушку - это умирание неких качеств героя, а подарки Яги - это приобретение новых качеств, необходимых для достижения поставленной цели.
Отнесемся к этим сюжетам если не как к реальному сценарию, то хотя бы как к метафоре, к-рая поможет нам глубже увидеть и понять перипетии типичных вариантов развития учредительских отношений.
Синдром "50 на 50"
Взглянув сквозь призму упомянутых сказок на жизнь, мы легко м. заметить массовое повторение сюжета древней "животной" сказки в историях о создании множества бизнес-предприятий. Мотив "айда вместе" обнаруживается в истории подавляющего большинства предприним-лей, так же как и стихийное распределение ролей по имеющимся способностям и склонностям, сплочение при опасности и - споры, ссоры и раздоры.
Наиболее ярко и однозначно такой сценарий развития учредительских отношений в бизнесе проявляется в ситуациях, к-рые мы привыкли называть про себя коротко: "50 на 50". Хотя, если следовать буквальной правде жизни, вариантов названий д. б. больше - “50 на 50”, “33 на 33 на 33”, “25 на 25 на 25 на 25”. Т.е. речь идет о традиционных формах отношений учредителей, обычно опр-мых в начальной стадии развития дела фразой - “б. партнерами” или “все поровну”.
В том, что в этой формулировке содержится очередной "хвост" богатого социалистического опыта, сомневаться не приходится. Как в кооперативах юридически б. заложена идея равенства в обладании правом голоса, так и при переходе к другим юридическим формам отношений уже стихийно, изнутри массовым сознанием б. воспроизведена та же идея "равенства и братства". Но эта же идея присутствует и в древних "животных сказках" как естественный способ построения отношений. Однако то, что хорошо для сказок и социализма, не всегда годится для бизнеса. Раньше или позже, а с течением времени все быстрее и быстрее, заложенные здесь проблемы разворачиваются по одним и тем же сценариям.
В одних случаях все нач-ся с ощущения нарастающего раздражения своими компаньонами по поводу того, что кто-то принимает неточные или несвоевременные решения, проваливает или затягивает дела, не так, как следует, ведет себя в ответст-ных ситуациях, не сообщает вовремя необходимую инф-цию и т.п. "Мой партнер - просто неуправляемая торпеда, он вмешивается во все дела и разваливает их. И я ничего не м. с ним поделать...", - сетовал один из рук-лей. С течением времени начинает казаться, что партнеры просто уже неспособны решать те серьезные вопросы, к-рые ставит развивающийся и растущий бизнес, что у кого-то появляются признаки "звездной болезни", кто-то зарывается в обращении с деньгами, кто-то просто уходит от ответст-ти и т.д., и т.п.
Конфликт м/у партнерами запрограммир-н в подобных ситуациях независимо от кол-ва участников, истории их отнош-й и степени авторитета того, кто принимает на себя лидерские ф-ции. Приведем в этой связи пример, связ-ный с историей акционир-ния гос-венного предприятия, к-рое б. поделено поровну м/у 150 сотрудниками.
Директор этого предприятия, классический "хозяин", пользовавшийся непререкаемым авторитетом у сотрудников в течение двух 10-летий, отнесся к процедуре акционирования весьма формально и скептически. Полагая, что это очередное новшество "умников", к-рое б. позабыто ч/з неск-ко месяцев, он, махнув рукой, в какой-то момент произнес - "да делите поровну". Ничего особенного не происходило в течение первого года, и, как и полагал директор, его власть и авторитет оставались такими же незыблемыми, как и ранее.
Проблемы обострились после подведения итогов первого года. Среди сотрудников пронесся слух, что теперь им как собственникам обязаны платить "дивиденды", этим недовольством воспользовался лидер профсоюза, к-рый стал вести борьбу против директора "в защиту требований масс". С другой стороны, неск-ко молодых рук-лей среднего звена, осознав появившиеся возможности, стали потихоньку скупать акции, пытаясь сконцентрировать в своих руках хотя бы "запретительный пакет". Лишь мгновенная и жесткая реакция рук-ля, в последний момент осознавшего всю степень остроты ситуации и буквально за считанные недели сконцентрировавшего в своих руках контрольный пакет, позволила предприятию удержаться на плаву.
В ситуациях, где число учредителей не столь велико (мы не рассматриваем в данном разделе случаи больших открытых акционерных обществ, где работают другие, требующие отдельного разговора, механизмы), процесс нарастания напряжения обычно разворачивается более медленно и плавно. Тем не менее, самым типичным признаком нарастающей неудовлетворенности м/у партнерами также остаются учащающиеся ссоры, споры и конфликты. Но возможны и иные варианты развития событий, когда неудовлетворенность друг другом по тем или иным причинам не м. б. высказана открыто. И как бы партнеры ни убеждали себя, что все в порядке, просто так пропасть это ощущение неудовлетворенности не м. Оно обычно лишь подавляется и загоняется внутрь, порождая другое характерное состояние. Это - нарастающее ощущение спада собственной деловой активности, депрессия без видимых причин.
При этом не обязательно ситуация всегда упирается в объективно плохие деловые качества кого-то из партнеров. Хотя, конечно же, мало кого из нас м. назвать идеальными рук-лями бизнеса, и зацепка по этому поводу всегда находится. Но даже в самых благополучных вариантах отношений сценарий нарастания проблем между соучредителями все равно срабатывает с железной необратимостью.
Приведем пример одной из известных нам фирм, соучредители к-рой, старые и верные друзья, отличались высокими деловыми кач-вами, очень логично и четко поделили м/у собой сферы ответст-ти и удачно дополняли друг друга. Напряжение м/у ними возникло на фоне совсем уж необычной темы - чрезмерной порядочности.
Как обычно, партнеры исходно договорились делить деньги по-братски. Любые очищенные доходы склад-сь “в тумбочку”, и первое время каждый брал оттуда по необх-ти. Сначала, когда у партнеров не б. ничего, кроме проблем, не б. и забот. Легко решались и вопросы с первыми доходами. У каждого нет хорошей машины - купили по машине. У каждого нет приличного жилья - купили по квартире. Каждый сто лет не отдыхал - поехали вместе с семьями на Борнео. Однако затем общие темы кончились. Одному н. оплатить обучение своих детей, другому - зубы для тещи. Одному - ремонт в квартире, другому - музыкальный центр. И так далее. Ч/з какое-то время стало ясно, что уже невозможно посчитать, кто взял больше, кто меньше. Не понимающие сути мужского братства жены время от времени подзуживали, что любимый супруг работает больше, а имеет за свои труды меньше. Однако, памятуя о своей дружбе и демонстрируя высокую порядоч-ть, соучредители дошли до того, что вообще уже боялись запустить руку в тумбочку: "не дай Бог он подумает, что я - жлоб и тяну на себя одеяло". Это произошло с обоими сразу - и фирма резко сдала в темпах развития. Что за смысл в интенсивной работе, если не м. почувствовать ее рез-та?
Независимо от того, развивается ли в учредительских отношениях накал страстей, либо они привели к тяжелой депрессии, следует понимать, что это - не просто небольшой сбой в обычно активной жизни и в до сих пор активно разворачивавшихся делах. Почти со стопроцентной уверенностью м. предсказать, что это - начало конца совместного бизнеса, а скорее всего, и прежней дружбы, истории замечательных отношений и т.д. Совершенно неважно, кто при этом оказался партнерами - случайные знакомые, соседи по лестничной клетке, старые друзья, ближние родственники, или даже любящие супруги.