Авторы: емельянов евгений Николаевич, кандидат психологических наук, консультант по организационному развитию. Поварницына светлана Ефремовна, консультант по организационному развитию
| Вид материала | Документы |
- Программа развития студенческих взаимоотношений в странах Черноморского бассейна. 1999, 28.02kb.
- Зигфрид Бойтинас Кто они, дети индиго? Вызовы нового времени Кто они, откуда приходят,, 1901.46kb.
- Отчет оценочный аудит производственно-экономического состояния ООО разработано, 879.78kb.
- Восточно-Европейский Гештальт Институт (веги), 257.46kb.
- Барышникова Виталия Викторовна, психолог, консультант по управлению и развитию, эксперт, 17.96kb.
- Бахметьев Владимир Иванович Ведущая организация : Государственное общеобразовательное, 587.63kb.
- Бюро Методов Контроля Дирекции по Развитию зао «вазинтерсервис», консультант, член, 500.19kb.
- Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом, 290.59kb.
- Информация для студентов! Как получить квалификацию «Консультант по налогам и сборам», 27.58kb.
- «Электрические станции», 162.78kb.
При всей динамич-ти жизни, характерной для бизнеса, а в каком-то смысле именно в силу этой динамич-ти, принципиальной задачей выступает необх-ть сохранения бизнес-орг-цией устойчивости на разных временных отрезках ее деят-ти. Стабильность и устойчивость орг-ции - обязательное условие ее эф-вного функционирования в каждый конкретный момент времени. А для того, ч/б это условие соблюдалось, при проведении любых орг-ционных изменений необх-мо иметь в виду их системный хар-р, отражающий системность орг-ционной жизни.
Под системностью орг-ционной жизни мы имеем в виду взаимосвязь всех ее сторон и их завис-ть друг от друга. Здесь вполне уместна аналогия с живым организмом, ф-ции и системы к-рого сущест-т как единое целое. Как в организме появление любого болезнен-го симптома есть проявл-е наруш-я равновесия внутр-них процессов, так и в орг-ции любое локальное упр-щее воздейст-е м. породить системные сбои и потому д. учит-ть орг-ционный баланс и опираться т-ко на системный анализ ситуации, учит-щий все многообразие орг-ционной реальности.
В каком-то смысле управление орг-цией - то же самое, что и управление погодой, экономикой или страной. Тот, кто заним-ся таким управлением, м. иметь самые благие намерения, самые великие идеи, но в конце концов всегда сталк-ся с той простой истиной, что у природы и экономики есть свои законы, и если не считаться с ними, то - "выходит, как всегда". И потому хороший управляющий всегда действует т-ко в рамках существующих законов природной, экономической или орг-ционной реальности, понимая, что его искусство подобно искусству ч-ка на виндсерфинге: н. точно поймать волну - и т-ко тогда м. выписывать на ней фигуры высшего пилотажа. Но стоит лишь чуть-чуть развернуться к волне не под тем углом - и тебя тут же сомнет вся ее многотонная мощь.
Для орг-ции в бизнесе, к-рая имеет свои закономерности развития, сохранение устойчивости - один из таких законов. Вы м. ввести указ об усилении исполнительской дисциплины - и получить в ответ вариант "итальянской забастовки" персонала, когда все остатки былой актив-ти обратятся в активный саботаж любых ваших действий и намерений. Вы м. принять решение об открытии нового напр-ния на персп-вной нише рынка, а оно преврат-ся в "черную дыру", высас-щую ваши ресурсы. Да что там, вы м. просто принять реш-е о том, ч/б повысить зарплату вашему водителю, и получить следующую картину:
Именно с этого странного вопроса: "Сколько н. правильно платить водителю?" - началась наша встреча с рук-лями крупной компании - дилера "Philips" и других не менее известных производителей. Заинтересовавшись, чем вызван такой неординарный вопрос, мы выяснили следующее.
В какой-то момент времени, после настойчивых и убедительных просьб личного водителя Ген. директора, ему в очередной, каж-ся третий раз, б. существенно повышена зарплата. Ч/з нек-рое время административный директор фирмы сообщил, что поведение остальных водителей перешагнуло все границы - очевидные накрутки пробега и хищения бензина приобрели такие масштабы, что на них уже нельзя б. просто закрывать глаза.
Примерно в то же время в кабинет к Генеральному пришла главный бухгалтер и в слезах положила на стол заявление об уходе. Оказалось, что она как личное оскорбление восприняла распоряж-е о повышении водит-ского оклада, т.к. теперь она, профессионал, специалист по российской и западной бухгалтерии, ч-к, на к-ром лежит огромная ответст-ть, получает оклад меньший, чем "водила, к-рых на улице хоть косой коси". После того как бухгалтер б. кое-как успокоена, для чего потребовалось яркими красками расписать всю ее значимость для дела и для рук-ля, подчеркнуть ее неоценимые личные достоинства, а также подписать распоряжение о срочном поднятии ее оклада и выделении внеочередной премии, оказ-сь, что в бухгалтерии среди оставшихся сотруд-ков уже "поднята волна", к-рая перекочевала и в соседние подразделения. По орг-ции из угла в угол стал ходить и крепнуть слух, что в этой фирме не ценят профессионалов и что н. срочно искать себе другое место, где к специалистам относятся иначе. Это, естественно, отразилось на кач-ве и оператив-ти исполняемой работы.
Когда Ген. дирек-р попросил своего финансового спец-ста просчитать вар-т одноврем-го поднятия окладов ведущим спец-стам, оказалось, что это вдвое снизит рентаб-ть проводимых операций и почти наверняка лишит фирму возмож-ти реализовать проекты, к-рые б. задуманы в кач-ве актуальных задач ее ближайшего развития...
Не раз сталк-ясь в своей консультативной практике с подобного рода ситуациями, когда локальные решения приводили к большому кол-ву негативных последствий в самых разных сферах жизнедеят-ти орг-ции, мы стали искать образ, к-рый позволил бы обратить вним-е рук-лей на те моменты орг-ционной реальности, сост-е к-рых оказ-т решающее влияние на устойч-ть орг-ции, позволяют сбалансир-ть эффекты системного влияния решений. Так родилась модель, к-рую мы назвали "Веретено" орг-ционной устойч-ти" за ее внешнее сходство с игрушечным волчком или старым веретеном.
Рисунок 6. “ВЕРЕТЕНО” ОРГАНИЗАЦИОННОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
Миссия,
Стратегия
Будущее
организации
Организационные
изменения
Производство Маркетинг
Финансы Персонал
Организационная История
культура фирмы,
опыт,
традиции.
Идея организации
Модель “Веретена” “закручена” вокруг оси, нижней точкой к-рой явл-ся исходная идея (замысел), под к-рую создавалась орг-ция, а верхней – стратегич-е цели и миссия развития орг-ции. Соответственно, нижняя половина “Веретена” представляет собой историю орг-ции со сложившейся орг-ционной культурой, тогда как верхняя - это сфера будущего, в к-рой и д. б. реализ-ны треб-мые орг-ционные изменения с учетом всех факторов, возмож-тей и огранич-й, к-рые сущест-т в каждой конкретной орг-ции. В центре модели отражен срез настоящего сост-я орг-ции и те главные сферы, в к-рых приним-ся основные управленч-е реш-я: финансы, произв-во, маркетинг и персонал.
Ось "Веретена": идея организации, ее миссия и стратегия.
Ось "Веретена" является системообразующим компонентом всей модели. Именно благодаря своей оси вся фигура устойчива и способна сохранять равновесие. По аналогии с действием законов физики, ось д. сохранять свою целостность и иметь оптимально расположенный центр тяжести; в противном случае структура теряет устойчивость. Напоминание об этих закономерностях м. оказаться полезным при переходе от законов физики к положениям орг-ционной психологии
Идея организации.
Исходной точкой рождения любой компании явл-ся появившаяся когда-то и у кого-то идея орг-ции. Мотивы, стоящие за этой идеей, м. б. самыми разными. Одному, напр-р, надоело просиж-ть штаны в гос-венной структуре, другому необходимо утвердить себя, третьему - выбиться из нищеты и т.д. Они собираются вместе и решают начать новое дело. При этом очень важно, что уже на самом первом этапе у всех участников есть свое неявное представление о том, куда бы им хотелось прийти и кем они хотели бы стать.
Как пишет Наполеон Хилл: "Для успеха достаточно одной глубокой идеи", и главное в этой идее - это то, что она несет в себе мотив, желание, устремление ч-ка, "ведь все, что желаемо и представимо, - достижимо" (94, с. 13). Желание - вот отправная точка, начало любого дела, желание добиться успеха в чем-то, реализовав свою идею. Из такой идеи и начинает простраиваться ось развития орг-ции, к-рая в каждый конкретный момент времени д. соединять идею орг-ции с представлениями о ее миссии и стратегии.
Миссия.
Если бы нас как консультантов спросили, с какими задачами труднее всего работать сегодня в российских бизнес-орг-циях, мы, не задумываясь, среди прочих назвали бы тему "миссии", хотя без опр-ния ее, оказ-ся, в современном бизнесе обойтись нельзя.
При этом нас не перестает удивлять тот резкий контраст, к-рый наблюдается в работе с формулировкой миссии в западных и отечественных организациях.
Сотрудники западных фирм работают с темой миссии просто и “технологично”, действуя по установленным алгоритмам. Сначала н. определить ценности своей организации, особенности своей “команды”, особенности своего “клиента”, связать все это в единый, социально привлекательный образ - и работа выполнена (см. 30).
Российские же люди “застревают” уже на этапе постановки задачи и определении требуемого рез-та. И, разум-ся, не последнюю роль здесь играют те смысловые оттенки, к-рые ассоциир-ны у нас со словом “миссия”. Это - и особое предназнач-е, и суровый путь, и монашеская обитель, и секретная задача, и многое другое из той же таинственно-священной сферы. Однако, полезно вспомнить, что слово “миссия” произошло от очень простых значений: “посылка”, “поручение”. И в теории организационного развития “миссия” гораздо ближе к этому пониманию: это - некий “посыл”, сообщ-е во внешний мир о том, что представ-т собой орг-ция (см. 30).
По сути, работа с формулированием миссии орг-ции представляет собой поиск ответа на неск-ко вопросов “Зачем?”. Или, что более знакомо русской традиции, определение смысла своего бизнеса и его предназначения.
Подчеркнем, что задача формулирования миссии своего бизнеса отличается от общей задачи бизнеса. И это отличие м. легко увидеть на примере производственных орг-ций. Хотя все производственные орг-ции ориентированы на производство продукции, все же есть нечто, отличающее их друг от друга, и сами эти орг-ции в ряде случаев стремятся это подчеркнуть. Так, в производстве автомобилей VOLVO стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, “Мерседес” - самые классические и надежные, а “АЗЛК” - просто делает автомобили. И, похоже, этот последний завод никогда не ставил перед собой задачи определить миссию своего предприятия - он “просто” делал автомобили для “простого советского человека”.
Т.о., одного лишь общего ответа на воп-с “зачем ваш бизнес?” м. оказ-ся недостат-но. Как показ-т опыт, об этом красноречиво свидет-ют разнообраз-е диагностич-е признаки, появляющ-ся в орг-ции, не опр-вшей своей миссии.
Такими признаками м. б.: скучающие лица первых рук-лей, отсутствие блеска в глазах, когда они говорят о своем деле. Это м. проявляться и в пренебрежительном отношении персонала к своей работе, обращении к делам “по обязанности” и вообще в том комплексе симптомов, к-рый м. б. бы назвать “неуважение к своему делу”.
Понятие "миссия" непривычно для российского слуха. Но ситуация здесь в главных чертах воспроизв-т то, ч/з что уже прошла мировая история бизнеса. И если в мире воп-с о необх-ти бизнеса и предприним-ства в целом уже в принципе не стоит, то там все же принято задавать вопрос о необх-ти и назначении каждого отдельного предприятия и орг-ции в бизнесе. Миссия - это формулировка, содержащая в себе ответ на этот воп-с. “Кому все это н.?” - ключевой вопрос для определения миссии организации.
Ч/б оптимально сформулир-ть миссию своей орг-ции, желательно найти ответы на неск-ко воп-сов “Зачем?”
· Зачем этот бизнес учредителям (организаторам)?
Ответ на этот воп-с помогает понять цели и курс, к-рым следует орг-ция, то, что важно и ценно для лидеров, и, след-льно, для направленности орг-ции. Ответ на этот воп-с позв-т орг-ции “сохранять свое лицо”, несмотря на все изменения, внутренние и внешние, к-рые переживает компания.
· Зачем этот бизнес обществу (социуму)?
Нашедший ответ на этот воп-с получает массу серьезных преимущ-в. В первую очередь - точное понимание “клиента”, тех, на кого ориентирована ее деят-ть, а также определение того, что и как предлагается в ответ на его запрос. Кроме того, опр-ние социальной миссии помогает осознать и сформулировать идеи, важные для имиджа и престижа Вашей орг-ции, а именно - чем Ваша орг-ция м. б. ценна для общ-ва. Попробуйте хотя бы мысленно сопоставить свои ощущения, представив, что Вы работаете в орг-ции под названием “контора “Рога и Копыта”, - или “Европейский банк реконструкции и развития”. Разницу уловить нетрудно; нетрудно заметить и то, что в названии последней орг-ции, по сути дела, заключена формулир-ка ее миссии. Наверное, не случайно также, что даже бандиты и разбойники на протяжении веков часто прикрывали свой “бизнес” социально привлекательными мотивами - мифом “Робин Гуда”, борца за справедливость или защитника бедных.
· Зачем этот бизнес людям, которые работают в организации?
Поиск ответа на этот вопрос позволяет обнаружить то, что отличает сотрудников Вашей организации от остальных, и помогает решить множество проблем, связанных с темой приверженности сотрудников фирме.
Возможно, то, что делается в японских корпорациях, когда перед началом рабочего дня сотруд-ки поют гимны своей орг-ции, воспевая в том числе и ее миссию, в российской действит-ти б. выглядеть как перебор. Хотя сама идея начинать рабочий день с песней нам положительно нравится. Однако мы каждый раз испыт-м восхищ-е, приходя в серьезные западные фирмы и встречая там толстые экземпляры “Workbook” для персонала, первые страницы к-рых непрем-но - это история фирмы, опр-ние ее миссии, ее ключ-х целей и ценностей, ее стратегич-х задач для работы в этот период времени в этой точке земного шара. И что самое интересное – сотруд-ки все это знают и с удовольствием говорят об этом...
То главное, что дает сотруд-кам орг-ции понимание и разделение ее миссии, - это чувство сопричастности ко всему происх-щему на фирме, соучастия в ее делах, столь важное в наше время чувство соц-й принадлеж-ти.
Т.о., миссия орг-ции - это, с одной стороны, тот самый “флаг”, к-рый н. для презентации фирмы внешнему миру (в первую очередь, клиентам), и то “знамя”, под к-рое собир-ся люди, ч/б сплоченной командой воплощать в жизнь дела, к-рых ждет от орг-ции внешний мир. Именно в этом смысле миссия всегда напр-на на потенц-го клиента и по-настоящему м. б. сформулир-на т-ко как рез-т своеобраз-го маркетингового анализа: “Кто наш кл-т? Какие товары или услуги мы ему предлаг-м? Кто такие “мы” как продавцы своих товаров и услуг?” Формулир-ка миссии - это важный момент в осознании каждой орг-цией своего места на рынке, свидетельст-щий, кроме всего прочего, и о том, что орг-ция сделала еще один серьезный шаг в освоении традиций цивилизованного бизнеса.
Следует обратить внимание еще на два сугубо психологических момента, к-рые достаточно часто встреч-ся в современных российских компаниях. Первый - чаще встречающийся, но не столь критичный для целостности орг-ции - это незнание миссии компании ее сотрудниками. Люди не чувствуют себя принадлежащими к орг-ции, они не м. сказать: "Наша компания - это..." И наоборот. Если миссия известна сотруд-кам, а еще лучше, если они принимали участие в ее разработке, то возник-т та самая идентификация с общим делом, к-рая служит серьезным мотивирующим фактором для людей и, как мы видели во многих компаниях, способст-т слабой текучке кадров и устойчивости кадрового состава фирм.
Второй - реже встречающийся, но более принцип-ный момент - это отсутствие согласов-ти м/у учред-лями относительно смысла своего дела. Понятно, что даже при наличии исходно общей идеи орг-ции, со временем ситуация так или иначе меняется, со временем меняются и люди. И часто бывает так: то, с чем ч-к б. согласен 3, 5, 7 лет назад, перестает его устраивать, в том числе и потому, что он сам стал другим. И если у компании неск-ко учредителей, каждый из к-рых в какой-то момент начинает отходить от "заданного" когда-то направления, то вся орг-ционная ось, сам стержень орг-ционного "Веретена" теряет свою целостность, "расщепляется" на неск-ко расходящихся лучей, и целостная бизнес-структура начинает расшатываться. Вот почему опр-ть и согласов-ть миссии явл-ся, безусловно, важным фактором орг-ционной устойч-ти, хотя и не таким решающим как стратегия.
Стратегия развития.
Прежде чем говорить о стратегии как фак-ре орг. устойч-ти, попроб-м разобр-ся с самим этим понятием.
Стратегия в орг-ционном развитии понимается, согласно определению А.И. Кузьмина, директора компании "Процесс Консалтинг", как "составная часть искусства упр-ния, представляющая его высшую область...", к-рая "...охватывает воп-сы теории и практики опр-ния направлений развития орг-ции и осуществления долгосрочных планов, позволяющих реализовать миссию (основное предназначение) орг-ции" (45). При этом, когда идет речь о стратегии орг-ции, всегда имеется в виду принятие решений, к-рые м. существенно повлиять на то, как б. жить и развиваться орг-ция в обозначенной временной перспективе - долгосрочной, среднесрочной или краткосрочной.
Очевидно, что сама стратегия впрямую относится к сфере управления орг-цией, а выраб-ка ее стан-ся одной из важнейших сторон управленческой деят-ти. Субъектами же этой деят-ти, если говорить об орг-ции в бизнесе, становятся учред-ли и менеджеры компаний, к-рые полномочны принимать соотв-щие стратегич-е реш-я.
В реальности, однако, довольно часто прих-ся сталк-ся с ситуациями, когда на воп-с о наличии стратегии развития консультанты получают ответ, что никакой стратегии у фирмы нет, потому что "у нас все очень быстро меняется". Но это правда только отчасти.
Действительно в сегодняшнем российском бизнесе, особенно небольшого или среднего масштаба, довольно редко м. найти прописанные варианты стратегии и стратегических целей, а еще реже приходится встречаться со случаями известности стратегии развития персоналу компаний. Тем не менее, в осознанном или неосознанном виде представ-ние о персп-вах развития, как пр-ло, есть у первых лиц бизнес-орг-ций, однако эксплицировать свои идеи им не всегда удается. В отличие от российских, западные рук-ли, занимаясь стратегич-м планир-ем, стрем-ся как м. точнее спрогнозир-ть будущее своей орг-ции. При этом хар-рно следующее, если для западного планир-ния обычным явл-ся построение стратегич-х планов на 5-, 10-, 15- и 25-летнюю перспективу (не говоря уже о нек-рых японских концернах, к-рые разрабат-т долгосрочные стратегич-е планы на 200 и даже на 600 лет), то в отечест-ном бизнесе сегодня с трудом удается "уговорить" рук-ля проработать стратегию на ближайшие год или три.
В чем же трудность? Авторам представ-ся, что здесь, конечно, имеют знач-е многие факторы, среди к-рых - высокий динамизм изменений политич-й и экономич-й ситуации в стране и связ-ная с этим неопр-ть, затруд-щая какой-л. прогноз развития; здесь и недостаточный опыт ведения бизнеса, и, разумеется, дефицит управленческих навыков. Лишь малая часть сегодняшних предприним-лей и менеджеров имела реальный опыт рук-ства людьми и орг-циями до того, как они пришли в бизнес. Но, наряду с этим, не менее принцип-ным, по нашему мнению, явл-ся и внутр-нее сопротив-ние любому целеполаганию, за к-рым д. послед-ть ответст-ть за принятые реш-я и намеч-ные персп-вы. Российский менталитет оценив-т это как фактор огранич-я потенц-ных возмож-тей и сужения поля перспектив. Поэтому часто предприним-ли предпоч-т вообще никак не опр-ть напр-ния развития своего дела и своей орг-ции, ч/б "не сковывать себя" и иметь возмож-ть свободного реагир-ния на изменения ситуации.
Понятно, что страх плана, как некой догмы, все еще довлеет над нашим сознанием, однако отрадно, что все больше и больше предприним-лей, бизнесменов и менеджеров начинают понимать: им не обойтись без плана, чем бы они ни занимались. Даже "если первый план провалится, не беда: замените его другим", - совет-т мудрый Наполеон Хилл (94, с. 60). Ведь с ростом бизнеса и орг-ции планир-ние и разработка стратегии разв-я способст-т концентрации орг-ционных ресурсов в нужном напр-нии и мотивации людей к достиж-ю требуемых целей. Как сказал один из наших недавних кл-тов, директор произв-ной компании: "Н. ставить себе цели, от этого исх-т все".
А для того ч/б эти цели поставить, треб-ся провести работу по стратегич-му планир-нию, к-рая, по нашему опыту, д. включать 3 разных и очень непростых этапа.
1. Определение "хочу" учредителей и менеджеров.
Как это ни парадоксально, но именно с "хочу" и нач-ся бизнес. "Я хочу ч/з 5 лет стать во главе огромной орг-ционной пирамиды," - сказал один наш клиент-предприним-ль, и ч/з 5 лет он построил то, что задумал. "Я хотел бы быть директором пивного заводика," - сказал другой в шутку, еще тогда, когда с неимоверным трудом зарабат-л совершенно мизерные в этой перспективе средства на начальных стадиях постановки своего бизнеса. Но ч/з какое-то время мы узнали, что он занят созданием совмест-го предприятия по выпуску пива. "Мне видится небольшой особняк, в к-ром расположен офис моей фирмы", - говорил третий, а спустя годы, показывая новый офис своей компании в особняке XIX века, с удивлением вспоминал об этой идее, высказанной неск-ко лет назад.
Как говорит Наполеон Хилл, желание рождает мечту. "Бетховен б. глухим, Мильтон слепым, но их имена умрут вместе с Вселенной, потому что они умели не т-ко мечтать, но и преобраз-ть, организовывать свои мечты". (94, с. 21). "Хочу - значит будет", - вот установка, которой следовали все успешные бизнесмены (там же, с. 14).
Разработка стратегии орг-ции (подразделения, проекта) требует сопоставления 3-х ключевых элементов: собственных идей и желаний менеджера, возможностей рынка и ресурсов организации. Апробированные в этом "треугольнике" идеи превращаются в набор стратегических целей, к-рые д. б. расставлены по приоритетам и сопряжены в единую систему. Система стратегических целей подкрепляется программами действий по достижению каждой из них.
"Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера
Ресурсы Возможности организации рынка
Набор целей
Система целей
Программы действий
Однако для развития бизнеса "хочу" д. обрести особую форму. Во-первых, необх-мо, ч/б появились списки желаемых рез-тов развития компании за определенный период времени (например: "Хочу, ч/б оборот фирмы составил 2 миллиона долларов в год" или "Хочу, ч/б имя фирмы стало известно на рынке"). Во-вторых, требуется установить приоритеты среди собственных желаний, обозначив главные и второстепенные. В-третьих, и это особенно сложно бывает сделать, следует найти такие реальные параметры для каждого "хочу", на основании к-рых, по прошествии заданного периода времени, м. б. бы судить о достижении или недостижении желаемого.
Но и это еще не все. Ни в коем случае нельзя забывать и о том, что эту работу д. проделать все учредители или ведущие менеджеры компании. В противном случае высока вероятность того, что предложенная кем-то одним основа для дальнейшей разработки стратегии развития (чье-то персональное "хочу") просто не б. принято партнерами. В хорошем варианте развития событий такое непринятие м. б. заявлено открыто, и тогда появится возможность работать на согласование интересов. Однако в российском бизнесе часто бывает и так, что открыто возразить лидеру никто не решится, но возникнут различные формы саботажа или, корректнее, психологического сопротивления, к-рое не позволит реализовать намеченное. Иллюстрацией последнего м. служить случай с одной бизнес-компанией, где авторам пришлось столкнуться с подобной ситуацией в ее ярчайшем выражении.
Небольшая торговая фирма, занимавшаяся продажей мебели, довольно успешно развивалась до определенного момента. Когда же объемы продаж стабилизировались, рук-ль задался целью найти способы их повышения. Будучи держателем основной доли в размере более 60 %, он б. уверен, что его соучредители, жена и еще один партнер, не б. препятствовать в осуществлении его замыслов. Поэтому он пригласил консультантов для проведения необходимых организационных изменений в компании без учета позиции партнеров по этому поводу. Консультанты предупредили "хозяина", что такое решение почти наверняка б. иметь резко негативные последствия. К сожалению, так и оказалось. В то время, когда часть работы по стратегии б. уже проделана, жена владельца, возмутившись тем, что с ней не посчитались, начала тормозить работу по перестройке работы финансовой службы, а затем и вовсе отказалась следовать определенным мужем приоритетам.
Поэтому уже на уровне простых мечтаний бывает крайне полезно для устойчивости орг-ции согласовать позиции тех людей, от к-рых зависит принятие стратегических решений. Однако работа эта небыстрая. Так в одной фирме т-ко на согласование "хочу" членов управленческой команды ушло более 3 месяцев, т.к. они с большим трудом продвигались от исходного списка 98 своих желаний, практически каждое из к-рых кто-л. считал приоритетным, к сведению их хотя бы до 3 общих приоритетов.
2. Анализ возможностей рынка.
Даже тогда, когда уже имеются согласованные приоритеты, говорить о наличии стратегии развития еще рано. На следующем этапе необх-мо "померить" реалистичность своих желаний. "Главное, ч/б план б. реальным и жизнеспособным", - справедливо указывает Наполеон Хилл (94, с. 60). И конечно же, единственным судьей здесь оказ-ся рынок. Т-ко там м. получить информацию о емкости маркетинговой ниши, динамике потребностей клиентов и их запросах на соответствующие товары и услуги, а также о доле рынка, захваченной конкурентами.
Выше, в главе о маркетинговом мышлении, уже много говорилось о сути и особой роли маркетинга для бизнеса. Здесь же нам хочется т-ко подчеркнуть, что маркетинговая информация становится тем отражением объективной реальности, к-рое м. помочь управленцам принять верное менеджерское решение относительно перспектив развития их дела. Поэтому очень важно, ч/б запрос на эту информацию б. корректно сформулирован, в противном случае полученные данные не смогут выполнить столь необходимой функции.
Безусл-но, этот этап в созд-и основ для принятия стратегич-х реш-й м. оказ-ся самым длит-ным и трудоемким, однако объек-сть получаемых здесь данных имеет особое значение для реалистич-ти и исполним-ти стратегии.
Как пишет консультант Ю.Б. Капитанчук, “маркетинговое исследование уменьшает риск неправильного решения, но не избавляет менеджера от ответст-ти за его принятие” (37). При этом роль менеджера - заказчика маркетинговой информации меняется на разных этапах процесса проведения маркетингового исследования. И прежде чем заказывать какое-л. исследование, менеджеру желательно выяснить, что же ему на самом деле н.
Как замеч-т Ю.Б. Капитанчук, предприним-ль, имеющий дело с огранич-ным кол-вом постоянных клиентов, необх-мую маркетинговую инф-цию м. получить уже из личного общения с ними. Если же необх-мо продавать свой товар или услугу сотням и тысячам клиентов, то подобная индивид-льная стратегия окаж-ся неподходящей. В подобном случае, “ ч/б понять, что на самом деле готовы покупать эти столь многочисленные и разнообразные люди, необх-мо для начала каким-л. образом сгруппировать всех потенциальных клиентов. Разбивка покупателей на отдельные группы на основе какого-л. общего для всех них критерия и выяснения сходства особенностей покупательского поведения называется сегментацией рынка” (37). Проведение такой работы дает возможность:
- объяснить и даже предсказать потребности и реакции конкретных групп потребителей относительно предлагаемых или перспективных товаров и услуг,
- продвигать свой товар на рынок, используя стратегию сбыта и рекламы, рассчитанную именно на данную группу потребителей, их взгляды, манеру поведения и стиль жизни.
Но при разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, кроме особ-тей своих потреб-лей, любой фирме прих-ся учит-ть и другие факторы, влияющие на успех ее деят-ти: конкурентов, поставщиков, положение и имидж фирмы на рынке, особенности точек сбыта. От того, наск-ко полна и точна инф-ция по этим воп-сам, зависит степень риска руководства компании при принятия решений и эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематич-й деят-ти по сбору и анализу данных о рынке , иначе говоря - маркетинговых исслед-ний, обеспечивающих менеджеров необх-мой для принятия решений инф-цией.
Ю.Б. Капитанчук выделяет несколько этапов маркетингового исследования:
· определение целей, постановка проблем и определение типа необходимых данных;
· подготовка предложений для исследования;
· выбор метода исследования;
· определение выборки изучаемых групп потребителей;
· пробное исследование на малой выборке;
· сбор данных;
· анализ данных;
· сообщение о результатах;
Как указ-т автор, на этапе определения целей и постановки проблем влияние менеджера на послед-щие рез-ты исслед-ния особ-но велико. Тип данных, к-рые д. б. получены, полн-тью зависит от типа реш-я, к-рое Вы готовитесь принять. Ни один исслед-ль маркетинга не обладает способностью читать Ваши мысли, и чем более Вы поможете исслед-лю понять стоящую перед Вами проблему, тем лучшими (более соотв-щими) б. данные, к-рыми исслед-тель Вас обеспечит. Попробуйте ответить сами себе на 3 воп-са: кому н., ч/б исслед-ние б. проведено, зачем оно н. (реш-ю каких проб-м и как оно б. способст-ть), каковы огранич-я на его провед-е (финанс-е, времен-е и др.). Эта задача часто является самой трудной и требующей от Вас времени, но она стоит таких усилий, если цели в рез-те оказ-ся правильно опр-ными. Хорошее исслед-ние плохо постав-ных проблем - это пустая трата сил и ср-в. (37)
После того как цели и проблемы определены, м. говорить о формулировании предложений к исследованию, к-рое, по мнению автора статьи, д. включать следующие моменты:
· постановку проблемы;
· описание типа данных , к-рые б. получены в результате исследования, и, главное, их отношение к проблеме;
· описание метода, которым будут собираться необходимые данные;
· время и стоимость исследования по этапам;
· техническое обеспечение.
“Выбор метода и величина опрашиваемой выборки исследования зависит от того типа данных, к-рые Вы хотите получить. В целом все методы проведения исследований м. разделить на 2 группы: кач-ные и кол-венные. Количественные методы позволяют получить статистически надежные данные, имеющие численное выражение, например, процент покупателей, приобретающих Ваш товар в сравнении с товаром Вашего конкурента, процент людей, осведомленных о кач-вах Вашего товара после проведенной рекламной компании, потенциальная емкость рынка для вашего товара или услуги и т.д.” (37). Использ-ние кач-венных методов для провед-я маркетинговых исследований не дает возможности что-л. представить в численном виде, и получаемые в рез-те данные не являются статистически надежными. Однако они дают информацию о поведении и взглядах потребителей, их глубинном отношении к товару или услуге, т.е. способствуют анализу психологии потребителей.
Капитанчук также приводит пр-ры типов данных, к-рые м. получить кач-ными и колич-ными методами:
Таблица 7. ВИДЫ ДАННЫХ В МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ.
| Качественные методы | Количественные методы |
| 1. В отношении клиентов позволяют опр-лить: | |
| - что побуждает людей покупать или препятствует осуществлению покупки (мотивы); | - общую структуру потребительского рынка (какова доля каждой группы потребителей в спросе на товары или услуги); |
| - поведение покупателя при принятии решения о покупке; | - потенциальную емкость рынка для данного товара или услуги по сегментам потребителей; |
| - условия и время использования товаров и услуг; | |
| - степень важности обладания каким-либо благом; | -устойчивость спроса, верность покупателей определенным товарам и маркам; |
| - типы кл-тов на основе психологич-х критериев; | спрос на различные типы товаров у разных категорий покупателей; |
| - изменение потребностей клиентов с течением времени ( и с чем оно связано); | |
| 2. В отношении товаров позволяют определить: | |
| - какова жизненная фаза товаров; (ч/б предвидеть изменения спроса); | - общую оценку потребителем полезных свойств товаров компании в сравнении с конкурентами; |
| - каков имидж товара в сравнении с конкурентными товарами; | - структуру рынка конкурентных товаров (“базовый рынок”); |
| -соответствует ли товар потреб-тям потребителей; | - частоту обнов-ния товаров, сезонность спроса; |
| - динамику изменения в отношениях покупателей к товару с течением времени; | - уровень и скорость проникновения товара на рынок; |
| - сущест-т ли плохо или недостаточно использ-ные сегменты рынка, на к-рых м. совершить прорыв; | эластичность спроса (напр-р, как реагирует рынок (в терминах продаж) на изменение цены на 1%); |
| 3. В отношении рекламы позволяют опр-ть: | |
| - то, чего не следует касаться в рекламе; | - осведомленность людей о Вашем товаре/ марке в сравнении с конкурентными; |
| - какой тип рекламы надо использовать; | - эффективность рекламы; |
| - протестировать возможные варианты рекламы на будущих покупателях (привлекательность и вызываемые чувства); | - эффективность воздействия различных видов рекламы (ТВ, газеты, прямая реклама и т.д.); |
| - как работать с каждым сегментом покупателей, зная присущие ему общие характеристики; | |
| 4. В отношении системы сбыта позв-т опр-ть: | |
| - соотв-е имиджа торговой точки типу товара; | -части рынка, соответствующие каждой форме торговли, типу торгового предприятия; |
| - качество обслуживания; | -результаты компаний по стимулированию сбыта (повышение уровня продаж и т.д.); |
| - помехи, не имеющие отнош-я к кач-ву продукта; | - количество пробных и повторных покупок; |
| 5. В отношении посредников позволяют опр-ть: | |
| - какое предст-ние имеют сбыт-ки о поставщиках; | - каналы сбыта, наиболее соответствующие типу товара с учетом его стоимости и прибыльности; |
| - как сбытовики выбирают товары и производителей, “своих” поставщиков; | - долю рынка каждого вида товара в его закупках и среднюю норму месячных закупок; долю (по объему и цене) каждого вида товара в сбыте; |
| - условия, предоставляемые сбытовикам конкурирующими фирмами; | - процент, к-рый получает торговое предпр-е от сбыта Ваших и конкур-ных товаров; |
| - мнение сбытовиков, почему одни товары пользуются спросом, а другие нет (достоинства, недостатки товаров, возможности применения); | - какие товары лучше всего выдерживают конкурентную борьбу; |
Автор статьи коротко останавливается и на эффективно работающих сегодня в российском бизнесе методах маркетинговых исследований. “Для проведения качественных исследований используются методы глубинного интервью, фокус-группы и проективные методы. Качественные исследования требуют специальной подготовки и высокой квалификации от исследователя . Они проводятся на небольшой выборке (группе людей) - от 10 до 100 ч-к, т.к. этот вид исследований требует много времени и относительно дорог. При проведении количественных исследований выборка составляет от 300 до 1000 и более ч-к, что необх-мо для получения статистически надежных данных. Основные методы количественных исследований - опросы, наблюдение и эксперимент” (37).
Т.о., мы видим, что при всей необходимости получения от рынка объективной информации относительно перспективности и возможности реализации в нем “хочу” менеджеров, сам процесс организации маркетинговых исследований как основного инструмента для получения такого рода данных очень сильно зависит от фактора субъективного - роли менеджера в определении целей и постановке проблем. Но, как уже отмечалось выше, для российского предпринимателя-менеджера это очень непростая задача. Не имея соответствующей подготовки в области маркетинга или бизнес-администрирования, отечественные руководители часто вообще не понимают роли маркетинговой инф-ции для выбора оптим-ной стратегии развития, а если такое понимание и имеет место, то особые трудности возникают в связи с формулировкой исследовательских задач. Поэтому консультантам, например, часто приходится вместе с заказчиком долго работать над определением целей и желаемых рез-тов исследования, ч/б получаемая инф-ция действительно могла послужить основанием для принятия управленческих решений относительно стратегии развития бизнеса.
3. Анализ ресурсов организации.
Третьим этапом на пути разработки основ стратегии развития является анализ организационных ресурсов. Он предполагает получение ответов на ряд вопросов, относящихся уже к самой бизнес-организации и ее возможностям в перспективе реализации "хочу" менеджеров, скорректированных состоянием рынка.
Анализ кадровых, финансовых, технологических, временных и иных ресурсов д. дать ответ на воп-с, имеются ли они в достаточном количестве, а если нет, то где и как их м. достать. Поск-ку ресурсная база любого бизнеса ограничена, то и выбор приоритетов развития, кроме всего прочего, означает еще и преимущественное право на использование этих ресурсов в рамках выбранных направлений деят-ти. В случае же, когда четко заданные приоритеты отсутствуют, оказывается невозможным решить воп-с и с использованием ресурсов, как это б., например, в одной полиграфической компании.
История развития фирмы нач-сь с создания полиграфического произв-ва, к-рое, становясь все более и более обеспеч-ным с точки зрения оборуд-ния, стало со вр-нем приносить хорошую прибыль. К этому моменту, однако, у рук-ля бизнеса созрело желание развернуть у себя еще одно бизнес-напр-ние – деревообраб-ку, к к-рому у него давно лежала душа. Большая часть финанс-х ресурсов, к-рые зарабат-лись на заказах по полиграфии, стала напр-ся в деревообраб-ку, к-рая, тем не менее, оставалась убыточной, требуя все более серьезных инвестиций. Туда же "утекали" время, энергия и силы не т-ко первого лица, но и технич-го директора, к-рый вынужден б. одновременно решать проблемы и полиграфии, и деревообработки. Все это сильно обижало людей, занятых в полиграфич-м бизнесе, к-рые не т-ко не получали премий за свою работу, но и не имели возмож-ти расширять дело.
В это время развитие полиграфич-го напр-ния привело к тому, что удалось выйти на очень перспективную нишу обслуживания государственных структур, к-рым постоянно требовались большие объемы однотипной полиграфической продукции. Это б. большой удачей для фирмы, к-рая, т.о. получала устойчивую точку опоры в своем развитии. Однако, поскольку приоритеты развития не б. расставлены, ресурсы не б. распределены, полиграфическое направление, имея такую блистательную маркетинговую перспективу, не смогло расширить свой парк оборудования, нанять более квалифицированных специалистов и дать фирме те средства, к-рые она м. бы потратить на развитие второго бизнеса. Ситуация, о к-рой принято говорить: " ни нашим, ни вашим".
На основе опр-ния и согласования данных трех элементов: "хочу" менеджеров, анализа рынка и выявления ресурсов орг-ции - появляется возмож-ть выработать согласованное видение направления развития орг-ции в бизнесе и задать систему стратегич-х целей на долгосрочную (до пяти лет), среднесрочную (от года до 3 лет) и краткосрочную (до года) перспективу. Возник-щая в этой связи ясность и опр-ность позволяют поставить четкие задачи сотруд-кам, позиционировать людей и распределить ресурсы так, ч/б они м. максимально работать на стратегич-е приоритеты. Когда стан-ся понятно, что н. делать (каковы цели компании?), кто б. отвечать за их достиж-е (как распред-ся зоны ответст-ти по подразд-ниям и сотруд-кам?), то остается лишь решить воп-с – как это б. осуществлено? Последнее относ-ся уже к формир-нию стратегич-х планов и программ, нацеленных на получ-е заданных бизнес-рез-тов. Все вместе это дает возмож-ть компании собрать в "кулак" весь свой потенциал и добиться успеха на рынке.
Подводя итоги сказанному относительно стратегии, следует еще раз подчеркнуть, что согласование позиций приним-щих стратегич-е решения лиц – объективная необх-ть; оно играет принцип-ную роль для устойчивости орг-ции в бизнесе. Само же соглас-ние позиций имеет сугубо психологич-ю природу и чаще всего упир-ся в личностные особ-ти людей или их коммуник-вные навыки. Амбиции, обиды, притяз-я часто мешают услышать здравый смысл в словах партнеров по бизнесу, не давая выстроить единую линию стратегич-го разв-я компании.
Подобный синдром "многоголового дракона" приводит к тому, что каждый из учредителей или менеджеров тянет "одеяло" на себя и ратует за свой вариант развития событий, не желая идти на компромисс, а все вместе они дружно "помогают" своей орг-ции потерять устойчивость. В первую очередь, фирма теряет управляемость, в ней появляется много начальников, каждый из к-рых "гнет" свою линию. Сотрудники, естественно, начинают бегать от одного рук-ля к другому, ища возмож-ти воспользоваться их разногласиями в свою пользу. Распоряжения выполняются т-ко тогда, когда это по каким-то причинам выгодно. Все чаще возникают симптомы провалов по бизнесу, к-рыми в таких ситуациях всерьез никто не занимается, так как "мышиная возня" руководства и круги, расходящиеся от нее, требуют больших затрат энергии от участников. И, наконец, люди, теряя веру в перспективность компании и силу ее руководства, начинают смотреть "на сторону. Часто подобные ситуации бывают началом конца бизнес-организаций.
Т.о., мы хотим еще раз обратить вним-е на то, что ось "Веретена" орг. разв-я", соед-щая идею орг-ции с ее миссией и стратегией, представ-т собой тот стержень, вокруг к-рого строится вся жизнь орг-ции. Энергию вращ-ю придает мотивация менеджеров и сотруд-ков компании. И для того, ч/б этот стержень вып-нял свои ф-ции, он д. б., во-первых, единым, а, во-вторых, задавать преемст-ть идеи орг-ции в ее миссии и стратегии, ч/з к-рые учредители и сотруд-ки бизнеса сумели бы увидеть заманчивые для них и ясно опр-ные перспективы развития дела.
Время.
"Жизнь - шахматная доска, и противостоит вам время. Пока вы колеблетесь и уклоняетесь от хода, время ест фигуры. Вы играете с соперником, не прощающим нерешит-ти!" (94, с. 156). Эта мысль Н. Хилла имеет особое знач-е для понимания механизмов достиж-я успеха в бизнесе. Здесь, как ни в какой другой сфере ч-ской деят-ти, время становится решающим фактором достижений. "Время - это то, что ты успел". - видим мы сегодня на рекламных щитах. И в бизнесе это действительно так.
Поэтому не случайно, что в модели "Веретена" орг-ционного развития, на основе к-рой анализир-ся орг-ции в бизнесе и определяется мера их внутренней устойчивости, время становится одной из важных переменных. В этом смысле нижней части "Веретена" соответствует прошлое компании, поперечному срезу - состояние дел в настоящее время, а верхняя часть релевантна будущему организации. Остановимся на каждом из этих моментов.
"Прошлое" компании: организационная культура.
Любая орг-ция, прожив какое-то время, уже имеет свою историю. Эта история м. б. короткой или длинной, успешной или менее удачной, но она так или иначе задает тот особый "образ жизни" или "уклад", к-рый склад-ся в орг-ции. Это - традиции, нормы и правила взаимодействия, к-рые в своем уникальном сочетании созд-т особый "дух" и стиль жизни, харак-зующий именно данную структуру. Сформированная орг. культура оказ-т сильное влияние на отдельных людей в орг-ции и на орг-цию как целое, выступая таким фактором, с к-рым нельзя не считаться и к-рое м. б. либо хорошим подспорьем в упр-нии орг-цией, либо сильным тормозом в ее развитии. С последним часто приходится сталк-ся, когда сложившиеся в компании отношения, например, м/у учредителями и наемными сотруд-ками, не позволяют построить эффективную систему упр-я бизнесом. "История, представ-ная в настоящем", - так определяет орг-ционную или корпоративную культуру Бэрри Феган (142 , с. 3).
Орг. культура - самая "психологич-я" часть нашего "Веретена", потому что опис-мые ею феномены традиц-но относ-ся к обл-ти психологии орг-ций. Как видно из анализа разных исслед-ских подходов, даже в опр-нии самого понятия "орг. культура" сквозит тот знакомый психологам "образ мира", к-рый строится на основе неких базовых, не поддающихся формулир-ке и безоговорочно приним-мых членами орг-ции предполож-й. Корп-вная культура "живет" в единой символике, посредством к-рой перед-ся ценностные ориентации, негласные правила повед-я, представ-ния о "принятом" и "не принятом" образе дейст-й, раздел-мые сотруд-ками нормы, ценности, убежд-я и ожидания, лежащие в основе построения отношений и взаимодейст-й как внутри орг-ции, так и за ее пределами.
Приведем одно из определений орг. культуры, которое дает в пособии для рук-лей и менеджеров "Развивая культуру Вашей компании" Б. Феган. Автор считает, что "культура - это то, что люди делают, и то, что их действия значат для них самих. Культура - это идеи, интересы, ценности и установки, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша орг. культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, к-рый держит, это масло, к-рое смягчает" И далее: "Орг. культура Вашей компании - это внутренняя модель того, как люди делают дела, во что они верят, что поощряется и что ведет к наказаниям. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в рез-те этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках или шаржах на стенах, либо держится "взаперти" и предъявляется т-ко своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь рук-ля", - пишет исследователь (142, с. 3).
Несмотря на различие конкретных формулир-к, в разговоре о корп-вной или орг. культуре авторы лишь так или иначе перестав-т акценты, оставаясь в рамках одной и той же феноменологич-й реальности, к-рая, повторим еще раз, задает тон жизни всей орг-ции и поведению ее сотруд-ков. Эту реальность американский исслед-ль и консультант П. Вейл назвал "уникальной общей психологией" орг-ции (цит. по 44). "Корпоративные культуры отличаются как отпечатки пальцев, - пишет Б. Феган, - Люди в компании "Хьюлетт-Паккард" имеют совершенно четкое понимание того, что поним-ся под выраж-ем: "Это путь Хьюлетт-Паккарда." Люди, работ-щие в Банке Америки, знают, что имеется в виду, когда кто-л. говорит: "Мы в Банке Америки этого не делаем". (142, с.3).
Приведем пример одной из торговых орг-ций, с к-рой нам довелось работать. Эту компанию создали друзья детства, к-рые вместе занимались спортом. Свое увлечение они пронесли через всю жизнь и, перестав с возрастом заниматься спортом сами, стали тренировать детей, будучи при этом студентами технических вузов и, позднее, инженерами. Однако в какой-то момент времени они, как и многие другие в те годы, решили заняться собственным бизнесом. Имея к тому времени опыт работы в аналогичной коммерческой структуре, они очень быстро развернули свое дело и буквально за неск-ко месяцев сумели достичь существенных показателей. Их спортивный стиль и азарт сыграли в этом не последнюю роль.
На основе таких успехов компания, естест-но, стала расширяться. Кем же б. те новые сотрудники, к-рых приглашали отцы-создатели? - Конечно же, тоже спортсменами. Это б. либо друзья детства, либо череда уч-ков, к-рые всей душой любили своих тренеров и так же самоотверж-но трудились в Компании, как когда-то занимались спортом. Именно спортсмены составили костяк этой орг-ции, где люди другого склада очень плохо приживались и где во всем царил дух соревновательности.
Апофеозом выражения духа корп-вной культуры этой компании стал, к примеру, такой случай. Он возник в связи с установлением в Парке имени Горького в Москве аттракциона, наз-мого в народе "тарзанкой", где треб-лось прыгать вниз головой с неимоверной высоты, привязавшись за ноги не совсем убедительной веревкой. В один прекрасный день рук-ль фирмы, сам отчаянный авантюрист и ч-к весьма рисковый, объявил, что в субботу ожидает всех сотрудников у этого аттракциона и б. лично присутствовать при том, как они пройдут это испытание. Те же, кто не хочет или не м. этого сделать, м. с понедельника не выходить на работу...
Т.о., объединяя весь "психологич-й " базис жизни орг-ции как группы, орг. культура стан-ся той реальной психологией орг-ции, к-рая несет в себе уник-е черты именно данной структуры. Как пишет А.И. Кузьмин, "с нек-рым допущ-ем здесь м. провести аналогию м/у отдельным ч-ком и группой (сообщ-вом) людей. Каждый ч-к имеет уникальные личностные свойства и хар-стики. Личность ч-ка формир-ся на основе природных данных в силу его включен-ти в социальное окружение. Аналогично - во времени и в социальном окружении – формир-ся "личность" группы людей (орг-ции, корпорации) или групповая (орг-ционная, корпоративная) культура" (44).
Однако, считает автор, "и личность ч-ка, и орг. культура есть предметы неосязаемые и не поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. М. говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности ч-ка или орг. культуры. При этом влияние личности ч-ка на его поведение и развитие, так же, как и влияние орг. культуры на "поведение" и развитие орг-ции, очень существенно" (там же).
Итак, мы выяснили, что орг. культура имеет принцип-ное значение для понимания любой орг-ции. Именно этим объясн-ся тот факт, что диагностич-я работа консультанта всегда включ-т в себя моменты изучения истории и пути разв-я компании, прослеживание того, как зарождалась и вызревала система отношений м/у людьми, как встраивались в орг-цию новые люди и что они привносили с собой. Очень важно бывает понять, как склад-лись и склад-ся отношения м/у разными подразделениями компании, м/у "деньгоприносящими" и инфраструктурными звеньями, м/у рук-лями и подчиненными. Важно получить ответ и на вопрос о "своих" и "чужих" в компании, об отношениях м/у разными поколениями сотруд-ков, о том, как воспринимают вновь приходящих. И, конечно, нельзя упускать из виду, что основу орг. культуры любой компании закладывают ее основатели, к-рые своим мировоззрением, а также своей философией в жизни и бизнесе опр-т будущие ключевые моменты орг. культуры.
Однако на то, как складывается орг. культура, оказывают влияние и другие факторы. По мнению одного из основоположников разработки темы орг. культуры, Эдгара Шайна (145, 146), среди них особое значение имеют 2 группы трудностей, с к-рыми сталк-ся любая орг-ция: это трудности внешней адаптации и трудности внутренней интеграции. Трудности внешней адаптации это все то, что связано с выживанием орг-ции во внешнем мире (для бизнес-орг-ции - это рынок, в к-ром н. найти свою нишу, занять опр-ную позицию в конк-тной борьбе, построить отнош-я с клиентами, партнерами, поставщиками и т.д.). В том случае, когда орг-ции удается выжить на рынке, она стан-ся способной сформулировать свою миссию, достичь согласия по целям и ср-вам их достиж-я, задать критерии оценки рез-тов работы и уметь скорректировать действия людей или направления развития, которые не привели к достижению целей.
Под внутренней интеграцией Э. Шайн понимает формирование единого коллектива сотрудников. Для этого людям необходимо получить опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов, увидеть различия способов и стилей работы, понять специфику подходов и позиций. Результатом такого опыта может стать формирование общего языка и способов коммуникаций, определение границ отдельных групп и критериев членства в них, фиксация правил и механизмов приобретения власти и статуса, определение норм межличностных отношений, санкций за невыполнение работ, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.
Такого рода рез-ты внешней и внутренней интеграции фиксируются в "рабочих книгах сотрудников" многих компаний. В тех же бизнес-орг-циях, к-рые еще не имеют осознанных и разделяемых "правил поведения", рук-ли и сотруд-ки часто жалуются на отсутст-е единого поля норм и границ дозволен-го и недозволенного в компании. Поэтому создание и осознание элементов внутренней интеграции - серьезная задача, встающая перед орг-цией на опр-ном этапе ее разв-я, в ее решении м. сущест-но помочь психологи, менеджеры по персоналу и консультанты.
Орг. культура, безусловно, самый консервативный элемент орг-ционной жизни, к-рый наиболее активно сопротив-ся любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи перестроек, изменений и реструктуризации в организации невозможны.
В одном из выпусков журнала "Эксперт" рук-ль крупного приватизированного предприятия вспоминал, что их подготовка к крупномасштабным изменениям произв-ва и управления началась с регулярного размещения в соотв-щих местах...туалетной бумаги. Ее каждодневно вывешивали, и к вечеру она так же регулярно исчезала, захватываясь по вековечной привычке сотруд-ками к себе домой. Наутро она снова появлялась и снова исчезала. Так продолж-сь почти полгода. Затем хищения стали сходить на нет и прекратились вовсе. "В этот момент я понял, - говорил директор предприятия, - что наступила пора действовать масштабно. Люди уже готовы к неизбежности перемен". Так изменение маленького элемента орг. культуры послужило точкой опоры для начала реализации программы серьезных действий.
Подводя итоги разговору об орг. культуре, следует подчеркнуть, что именно с изменений в орг. культуры д. нач-ся любые орг-ционные изменения. В противном случае б. иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, к-рые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения людей. Поэтому не случайно в модели "Веретена орг. развития" оппозицию орг. культуре составляют орг. изменения, силу и точность к-рых н. очень точно соизмерять, ч/б орг-ция в бизнесе не потеряла своей устойчивости.
"Будущее" компании: организационные изменения.
Верхняя часть "Веретена" относится к будущему орг-ции. Это то, что ей еще предстоит пережить, тот путь, к-рый предст-т пройти в своем развитии, это те достиж-я и неудачи, с к-рыми придется при этом столкнуться. В будущем орг-ции представ-ны и те орг. изменения, ч/з к-рые компании придется пройти, ч/б решить свои стратегич-е задачи и достичь целей своего развития.
При этом сами изменения м. носить как стихийный, эволюц-ный характер, или стать рез-том целенапр-ных воздействий. Для орг-ций в бизнесе хар-рно то, что они практически все время естест-ным образом находятся в процессе орг-ционных изменений, особенно те из них, к-рые окружает быстро меняющаяся внешняя среда в виде нестабильной экономики, неразвитого рынка и непроработанной правовой базы.
Эффективность любого рода орг. изменений зависит от ряда факторов, главные из к-рых нашли свое отражение в формуле орг-ционных изменений, попавшей в наш арсенал от американских коллег-консультантов. Конечно, формула эта не математическая, а, скорее, логическая или даже психологическая.
C = ( Ds x V x Fs ) > R, где
C (Change) - организационное изменение;
Ds (Dissatisfaction) - неудовлетворенность рук-лей и сотруд-ков существующим в орг-ции положением дел;
V (Vision) - образ желаемого будущего;
Fs (First Step) - "первый шаг", программа действий;
R (Resistance) - сопротивление организационным изменениям.
Итак, согласно формуле орг-ционных изменений, любое изменение в орг-ции возможно осуществить, если произведение в скобках оказ-ся больше элемента R. Что же это означает? Попробуем ответить на этот воп-с сначала с помощью аналогии.
Представьте себе, напр-р, что Вы думаете о необх-ти ремонта в своем доме. Если Вам уже надоели облезлые обои, Вас раздражает желтый потолок и облупившаяся краска на окнах, т.е. основания говорить о наличии у Вас чувства неудовлетв-ти относительно состояния Вашей квартиры. Если, кроме того, Вы представляете себе, какой ремонт Вы хотели бы сделать и какой д. стать в рез-те этого ремонта Ваша квартира, то м. вести речь о наличии образа желаемого будущего. И, наконец, если Вы точно знаете, с чего Вам стоит начать и что н. б. делать на разных этапах такого трудоемкого мероприятия, как ремонт, то налицо и программа реальных шагов.
Однако, продумав все это и вроде бы подготовившись к предстоящему ремонту, Вы вдруг начинаете испытывать усталость или даже раздражение от предстоящих трудов, ищете аргументы, к-рые помогли бы убедить окруж-щих и самого себя в том, что с этим делом стоит повременить, или что нет смысла затевать работу, потому что впереди тяжелая трудовая неделя, или… И Вы отказываетесь от задуманного. Квартира остается в прежнем виде, и ничего не меняется. Вот пример того, как одно-единственное сопротивление, такое маленькое эмоциональное "против", оказ-ся весомее и сущест-нее принятых и обдум-ных решений.
Вернемся теперь к бизнесу. Абсолютно то же самое характерно и для орг-ции. Все произведение в скобках обратится в ноль, если б. равен нулю хотя бы один их трех элементов. Так, если в компании большинство людей довольны существующим положением дел, своим положением, правилами взаимодействия, отношениями с начальством, способами оплаты труда, то не б. живой, ч-ской энергетики, столь необх-мой для проведения любых орг-ционных перемен. Если нет образа желаемого будущего и людям не понятно, куда движется орг-ция и каковы ее перспективы, энергетика людей б. распылена в разные стороны. В случае же отсутствия программы изменений никто не б. понимать, как предполагается двигаться в сторону намеченного.
Однако даже при наличии всех трех указ-ных элементов д. б. соблюдено условие, ч/б произвед-е в скобках б. больше того сопротивления орг-ционным изменениям, к-рое сущест-т в компании. Само по себе сопротив-ние по отношению к изменениям сущест-т всегда, являясь показ-лем того, наск-ко хорошо организм б. адаптирован к предшест-щим условиям жизни. Но до сих пор консультационная практика не дает ответа на воп-с о том, как же м. измерить уровень сопротив-ния изменениям. М. т-ко утверждать, что до сего момента сам феномен сопротив-ния изучался больше в психотерапии, к-рая ориентир-лась прежде всего на качественное описание этого явления.
В реальной бизнес-орг-ции нам доводилось встреч-ся с большим разнообразием видов сопротив-ний, от формир-я примитив-й оппозиции до весьма изощрен-х форм внеш-го принятия и реаль-го саботажа всех перемен.
В кач-ве маленькой иллюстрации к сказ-ному приведем пример с работой издательства, рук-ли к-рого решили начать процесс орг-ционных изменений с введения устойч-го режима рабочего дня. В ответ они получили вар-т "итальянской" забаст-ки, когда сотруд-ки, приходя вовремя, бросали все свои дела в любом состоянии и покидали рабочее место ровно в 6 часов. Такое формальное соблюдение требований рук-ства явилось реакцией людей на измен-е тех привыч-х для них пр-л жизни, к-рые сущест-ли достаточно долго и полностью устраивали персонал.
Приведенный пример показал лишь малую часть проблем, с к-рыми приходится сталкиваться при желании что-то изменить в орг-ции. Пышным же цветом весь букет проблем расцветает тогда, когда речь, например, идет о реструкт-зации бывших гос-венных орг-ций и превращении их в эффективно работающие бизнес-компании. В этом случае, как показ-т опыт и российских, и западных конс-тов, часто оказ-ся невозможно вообще провести никакие реальные изменения, т.к. малейшие инновации оказ-ся невыгод-ми или непонятными разным категориям сотрудников, к-рые все вместе создают мощнейшую критическую массу противодействия изменениям.
Именно поэтому рук-ль, заинтересованный в успехе нововведений, д. обращать основное внимание не на проработку идей, а на то, ч/б в первую очередь обеспечить принятие людьми предстоящих перемен и найти такие инт-сы менеджеров и сотруд-ков, с помощью к-рых их м. сделать союз-ками в процессе орг-ционных изменений. В противном случае сотруд-ки предприятий, как пр-ло, всячески тормозят осуществление изменений, боясь за свои места, привыч-й образ жизни и стиль работы, не желая лишаться роли "незаменимого" ч-ка в орг-ции и т.п..
"Настоящее" компании: маркетинг, производство, финансы, персонал.
Выше мы говорили о взаимосвязи орг. культуры и орг-ционных изменений как прошлого и будущего бизнес-орг-ции, а также о необх-ти баланса м/у ними для устойчивости орг-ции в целом. В данном разделе мы остановимся на том, что определяет устойчивость компании в каждый конкретный момент времени, и в связи с этим обсудим неск-ко важных моментов относительно среза нашего "Веретена". К сожалению, подробно останавливаться на каждой из 4-х сфер жизни компании в бизнесе мы здесь не б., т.к. это уже предмет другой книги, а не работы по психологии бизнеса.
В основе данного среза - известная модель Ф. Котлера, к-рая описывает основные сферы управленческой деят-ти. Рук-ль бизнес-структуры д. охватить своей упр-ческой деят-тью 4 сферы орг-ционной жизни: маркетинг, производство, финансы и персонал. Однако, как видно из практики, такое происходит далеко не всегда. Многие сегодняшние рук-ли отечест-ного бизнеса в первую очередь уделяют внимание воп-сам технологич-го характера, орг-ции произв-ного процесса, созданию технологич-х цепочек. Чуть меньше внимания они уделяют финанс-м воп-сам, еще меньше заним-ся персоналом. Маркетинг же до сих пор занимает "почетное" последнее место.
Следст-ем этого стан-ся явный перекос приним-мых реш-й в пользу одних сторон жизни компании в ущерб другим. Системный хар-р орг-ции, однако, требует, ч/б при принятии любого орг-ционного реш-я учит-лись все сферы работы орг-ции. Т-ко в этом случае модель "Веретена" обретет устойчивое полож-е и не б. "сваливаться" на сторону, а сама орг-ция сохранит внутр-ний баланс. На прак-ке такой баланс обеспеч-ся разраб-кой политики компании по каждой из сфер деят-ти, напрямую связанных с общей стратегией развития и опр-мых ею.
Подведем итоги анализа факторов устойчивости орг-ции в бизнесе. Мы сумели увидеть роль связки "идея орг-ции - миссия, стратегия", ч/з к-рую задается преемст-ть орг-ционной жизни. Мы остановились на необх-ти формулир-ния единой стратегии разв-я и увидели ту роль, к-рую здесь д. сыграть согласие м/у учредителями или менеджерами компании. Однако здесь мы столк-лись и с тем, что за экспликацией образа желаемого будущего, миссии и стратегии часто стоит мощное сопротив-ние первых лиц, к-рым страхи персп-в реализации м. помешать увидеть желаемое будущее, протест против "идеологии" – сформулир-ть миссию, а боязнь потерять часть возмож-тей или сверхкритичное отношение к собст-ным ошибкам – опр-ть стратегию своей орг-ции. Мы обсудили роль временного фактора для сохранения орг-ционной устойчивости, определив в кач-ве решающих 2 момента: учет специфики орг. культуры при планир-нии и проведении орг-ционных изменений, а также с-мный хар-р любых изменений, затраг-щих основные ст-ны жизни орг-ции в бизнесе (маркетинг, персонал, финансы и произв-во).
Поскольку одной из ключевых задач, решаемых на этапе проведения системных орг-ционных изменений, является одновременное сохранение орг-ционной устойчивости, нами б. разработана специальная модель, помогающая осуществить поиск оптимального варианта решения этих противоречивых задач. Это - представленная в данной главе модель "Веретена" орг-ционного развития", к-рая м. служить наглядным инструментом анализа состояния организации как для консультанта, так и для руководителя бизнес-структуры.
Однако, будучи применимой к каждому конкретному моменту жизни орг-ции в бизнесе, данная модель ничего не говорит о разных этапах, к-рые проходит орг-ция на своем жизненном пути. Рассмотрению этого вопроса б. посвящена следующая глава нашей книги.
Bottom of Form 1
Top of Form 1