Авторы: емельянов евгений Николаевич, кандидат психологических наук, консультант по организационному развитию. Поварницына светлана Ефремовна, консультант по организационному развитию

Вид материала

Документы

Содержание Стадия формирования и развития. Стадия стабилизации и стагнации. Стадия кризиса. Стадия формирования и развития. Стадия стабилизации и стагнации. Стадия кризиса.

Подобный материал:

• Программа развития студенческих взаимоотношений в странах Черноморского бассейна. 1999, 28.02kb.
• Зигфрид Бойтинас Кто они, дети индиго? Вызовы нового времени Кто они, откуда приходят,, 1901.46kb.
• Отчет оценочный аудит производственно-экономического состояния ООО разработано, 879.78kb.
• Восточно-Европейский Гештальт Институт (веги), 257.46kb.
• Барышникова Виталия Викторовна, психолог, консультант по управлению и развитию, эксперт, 17.96kb.
• Бахметьев Владимир Иванович Ведущая организация : Государственное общеобразовательное, 587.63kb.
• Бюро Методов Контроля Дирекции по Развитию зао «вазинтерсервис», консультант, член, 500.19kb.
• Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом, 290.59kb.
• Информация для студентов! Как получить квалификацию «Консультант по налогам и сборам», 27.58kb.
• «Электрические станции», 162.78kb.

Этап "механизации".

Столь странное название этапа родилось не случайно. Очевидно, что кризис этапа "тусовки" д. б. преодолен. Что делается, напр-р, в семье, где все бесконечно ссорятся из-за не купленной вовремя картошки или невымытой посуды? Начинают договар-ся о неких правилах внутреннего взаимодействия. Точно так же и в фирме т-ко ч/з создание формализ-ной орг-ционной машины возможно преодоление того круга проблем, с к-рыми сталкивается "тусовочная" орг-ция, и выход на реш-е новых задач. Другими словами, оптим-ным способом разреш-я кризиса д. стать создание отлаж-ного, эф-вно функц-щего и независимого от отдельных персоналий орг-ционного механизма. Именно отсюда и родилось название второго этапа жизни орг-ции в бизнесе - этапа "механизации".

Необходимо сразу оговориться, что вторым этот этап б. в жизни тех бизнес-компаний, к-рые начинали свой Путь так, как б. описано выше. Однако не м. не радовать тот факт, что со временем все большее и большее кол-во отечественных бизнесменов начинает строить свои орг-ции так, как того требует мировая практика бизнеса, т.е. с исходной проработки всех орг-ционных механизмов, от маркетинга до кадров. В этом случае этап "механизации" становится первым в жизни организации.

Не так важно, начинает ли бизнес-орг-ция свою историю с этапа "механизации" или вступает на нее как на новую качественную ступень в своем развитии. Важно другое, а именно то, что по сути своей настоящий бизнес начинается т-ко тогда, когда возникает орг-ционный инструмент такого уровня, к-рый д. б. создан на этом этапе. Потому что "тусовочный" период еще не есть настоящий бизнес. Это просто хорошая предприним-ская актив-ть, к-рая построена скорее на осущест-нии конкрет-х сделок и оказ-ся успешной, в основном, на фоне недостаточно развитого рынка. Однако, чем дальше и быстрее б. двигаться Россия в сторону рыночной экономики, чем сильнее б. развиваться механизмы рыночной конкуренции, тем меньше шансов останется у тех, кто "застрянет" в своем развитии на уровне "тусовки", к-рая есть лишь подготовительный класс для поступающих в школу бизнеса.

Настоящую же школу бизнеса проходят те, кто пошел по пути "механизации" своих орг-ций. В этой школе трудно и самим предприним-лям, и тем, кто идет с ними вместе. Но в рез-те получается такой фундамент для бизнеса, к-рого многим западным компаниям хватает на долгие годы. "Механизировав" свою деят-ть, такие орг-ции м. не сталк-ся с необх-тью кач-ных изменений в течение 10-летий, работая лишь над оптимизацией отдельных звеньев и устройств своего "механизма".

Стадия формирования и развития.

Генеральной стратегией компании на этапе "механизации" явл-ся достиж-е стабильности бизнеса ч/з его упорядоч-ние и систематизацию, совершенст-ние обслуж-щего его инструмента – орг-ции. Такая стратегия и задает те кач-ные изменения, к-рые д. б. осуществлены, ч/б появилась возможность достичь указанной цели.

Начало этих изменений д. б. связано с учред-лями орг-ции. На этот раз им треб-ся сделать 2 психологич-ки очень непростых хода, к-рые становятся необх-мым условием для старта любых перемен. Во-первых, это согласование своих ожиданий от данного бизнеса, что, как мы понимаем после обсуждения учредительских разногласий этапа "тусовки", совсем не легко. Здесь стоит, наверное, напомнить читателю о соглашении учредителей и других механизмах упорядоч-ния отношений м/у ними, уже описанных в главе про учредительские отнош-я. Мы не б. повторять все снова, а лишь обратим внимание на то, что именно с создания "правил игры" м/у учредителями-собственниками начинается любой процесс "механизации" бизнес-орг-ции.

Вторым ходом, к-рый требуется от учредителей, д. стать выбор ч-ка, к-рый б. нести ответст-ть за рез-ты бизнеса как управляющий. Одна из возмож-тей, сущест-щих здесь в странах с устоявшейся традицией бизнеса, сост-т в поиске профес-льного управляющего бизнесом на рынке труда. Стремление найти наемного управленца отчетливо проявляется и у российских предприним-лей, однако этой светлой мечте не суждено осуществиться до тех пор, пока бизнес-орг-ция не станет мех-змом, отчуждаемым от конкретных персоналий. Поэтому у отеч-ных предприним-лей сегодня т-ко один выход - отдать кому-л. из учредителей полную ответст-ть за упр-ние данным бизнесом. Ведь "механизированная" орг-ция - это по опр-нию "закрытая" структура, и управляться она м. т-ко на основе принципа единоначалия. Такой переход от "артельного равенства" к передаче полномочий одному лицу - одна из наиболее трудных задач. Страсти "тусовки" часто не дают возмож-ти выявить конкретную кандидатуру, наделить кандидата в управляющие соответствующими полномочиями. Последнее психологически нелегко, потому что передать полномочия для российского менталитета зачастую означает лишиться власти и потерять возможность контроля за ситуацией, да еще на фоне сильно подорванного за период кризиса "тусовки" доверия.

Однако если все же удается, пусть с большими потерями темпов развития бизнеса, сделать эти 2 хода, бизнес-орг-ция вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем, что отношения собст-ти и отношения управления в ней оказываются разведенными. Эти 2 ключевые для бизнеса линии отнош-й нормально уживаются в начальной стадии "тусовки" и очень сильно "напрягают" ситуацию в орг-ции на этапе кризиса, фактически являясь одной из серьезнейших его причин. Когда же на этапе "механизации" их удается развести, то появляется возможность отдельно работать по каждой из них: простраивать отношения собст-ти и строить систему упр-ния бизнесом. В этом случае роль учредителей состоит в том, ч/б, назвав фигуру управляющего, поставить ему опр-ные задачи и сформулировать правила взаимодействия м/у ним и советом учредителей.

Итак, как это сегодня чаще всего бывает в российских орг-циях, управляющим бизнеса становится один из учредителей. Обычно это самый деятельный и энергичный ч-к, готовый интенсивно работать, ч/б не просто "вытащить" орг-цию из кризиса, но и добиться реальных успехов в деле. Однако здесь мы впрямую подходим к необх-ти еще одного качественного изменения, к-рое на сей раз д. произойти непосредственно с этим ч-ком. Именно на этом этапе в нем д. произойти та смена внутренней позиции Предприним-ля на позицию Менеджера, о к-рой мы писали в главе про Путь Бизнесмена.

Почему же это д. случится именно здесь? Да просто потому, что упорядочивание орг-ционной жизни и создание "правил игры" есть задача менеджмента, к-рый созд-т механизмы планир-ния, орг-ции работ, контроля за рез-тами деят-ти, позиционирования и мотивации персонала, т.е. осуществляет запуск тех самых орг-ционных процессов, от отсутствия которых так страдала организация на этапе "тусовки".

Первым из подобных механизмов традиционно становится механизм систематического получения инф-ции о рынке. Анализ динамики потреб-тей клиентов, конкурентный анализ, анализ предлагаемых продуктов и услуг - вот лишь самые "азы" того, о чем идет речь. Понятно, что такую информацию кто-то д. собирать и обрабат-ть на регулярной основе. Поэтому возникает необх-ть создания маркетингового подразделения, рук-ль к-рого получает задачу на предоставление определенного типа данных, необх-мых Менеджеру для принятия управленческих решений. Немалую роль здесь играет и получение обратной связи от клиентов, к-рую, как правило, собирают специальные службы "customer service" или клиентские отделы орг-ций, решающие, кроме того, важнейшую для бизнеса задачу поддержки пользователей и потребителей услуг необходимым сервисом.

Вторым механизмом, к-рый нач-т функционир-ть в орг-ции в этот период, становится мех-зм финансового учета. Поставив задачу рук-лю соотв-щей службы, Менеджер ч/з какое-то время начинает получать инф-цию о финансовых показателях эффективности работы орг-ции в целом и отдельных ее направлений. Просчитывается стоимость рабочих мест и опр-ся затраты компании на каждого нового сотрудника. Люди получают стабильные оклады, а часто еще и премии, что дает возможность определить размеры фонда оплаты труда. Систематический анализ доходов и расходов дает, наконец, возмож-ть подсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций. Финансовая прозрачность позволяет Менеджеру регулярно отчит-ся перед своими партнерами-учредителями о финансовом состоянии компании и по договоренности с ними распоряж-ся получ-ной прибылью, к-рая идет как на развитие бизнеса, так и, естественно, на выплату дивидендов его учредителям.

Третьим качественным изменением, к-рое ожидает орг-цию этапа "механизации", становится создание реально работающей службы персонала, от к-рой требуется решение кадровых вопросов. Прежде всего, это построение системы отбора людей на фирму. Если раньше мы говорили о принципе доверия как основании для принятия ч-ка на работу, то на этапе "механизации" происходит замена этого критерия на другой. Теперь во главу угла ставится наличие профессионального опыта и профессиональной квалификации сотрудников, к-рые м. б. либо специалистами в своем деле, либо, что крайне необходимо, иметь опыт руководства другими людьми. Именно на специалистов-профессионалов б. делать ставку орг-ция на этапе "механизации". Кроме того, изменение подхода к кадровой политике связано и с необх-тью ухода от феномена "незаменимости" сотруд-ков: предстоит создать установку на то, что люди в бизнес-орг-ции этого уровня развития представляют собой "винтики" в общеорг-ционной машине, к-рые м. б. заменены или переставлены в соответствии с интересами дела.

Наряду с приоритетной в этот период для службы персонала задачей на построение системы отбора людей, возникает также потребность создания должностных инструкций по каждой из позиций и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему месту. Такая работа начинается по всем подразделениям компании и приводит к формальному закреплению должностных функций отдельных людей.

В задачи службы персонала входит также и построение системы оплаты труда и мотивации сотрудников. Как пр-ло, в этот период удается составить традиционное штатное расписание, в к-ром уровни окладов оказ-ся напрямую завязанными на должностные позиции и соответствующие им уровни ответст-ти. Прорабатывается также и система применения санкций: премирование за достиж-е ожидаемых рез-тов и наказание за их неполуч-е. В качестве мотивационных факторов, реально работающих в это время, следует в первую очередь сказать о мотиве стабильности, к-рый привлекает людей к работе в таких орг-циях. Кроме него, свою мотивирующую роль играют и разные формы обучения персонала за счет компании, и предоставление компенсационных пакетов, включающих разные социальные льготы (от оплаты обедов до медицинской страховки), и другие моменты.

Особое место в комплексе качественных изменений, через которые проходит бизнес-организация на этапе "механизации", занимает оформление целостной организационной структуры компании и фиксация уровней управленческой иерархии. Естественным следствием этого становится отладка производственного "конвейера", то есть всех звеньев единой технологической цепочки бизнеса (например, от заказа товара за рубежом до окончательного просчета рентабельности конкретной сделки). Такую отладку часто сопровождает и построение системы документооборота, чтобы преодолеть характерный для "тусовки" бумажный хаос, и даже создание информационных систем, позволяющих быстро получать необходимую разным сотрудникам информацию.

Итак, попробуем подытожить те качественные изменения, ч/з к-рые проходит компания на первой стадии этапа "механизации". По согласованию учредителей компания получает ч-ка, к-рый берет на себя ответст-ть за управление бизнесом. Этому ч-ку приходится сменить позицию Предприним-ля на позицию Менеджера, рез-том чего становится построение системы управления по всей фирме ч/з определение орг. структуры и уровней иерархии, создание системы документооборота и отладка информационных потоков. Большую роль в этом играет и создание финансовой прозрачности, к-рая вместе с поступающей маркетинговой инф-цией дает Менеджеру основание для принятия управленческих решений. И конечно же, создание службы персонала, обеспеч-щей приток квалифицированных кадров под прописанные функциональные обязанности и должностные инструкции, позволяет собрать в компании тот ч-ский потенциал, к-рый требуется для решения задач этого этапа.

Однако на пути проведения описанных кач-ных изменений стоит, как правило, огромная стена разного рода сопротивлений. Это и сопротив-ние учредителей поиску согласия, и их сопротив-ние тому, что кто-то из них б. заниматься оперативным упр-нием. Это и внутренняя неготовность нового Менеджера реально уйти от позиции Предприним-ля, занявшись часто неинтересными и рутинными делами по разработке правил и орг-ционных механизмов, что называется "на каждый чих". Это и очень сильное неприятие изменений со стороны первых сотруд-ков, к-рые, впрочем, совершенно справедливо, видят в них угрозу для себя и своего положения на фирме.

Вспоминается случай с одной крупной компанией, правление к-рой состояло из тех учредителей и сотрудников, к-рые начинали дело еще на заре перестройки с создания кооператива. К моменту встречи с консультантами компания превратилась в монстра с огромным количеством дочерних и внучатых орг-ций, а система управления в ней осталась на уровне кооператива. Понятно, что изменение системы управления затрагивало много разных интересов, но принципиальное согласие на изменения б. получено, и с этого м. б. начать. Основной упор в данной работе делался на то, ч/б, определив круг задач, встающих перед управленцами, предоставить выбор старому составу Правления. Если они смогут справиться с такими задачами, то они м. остаться на своих постах, если же считают, что нет, то имеет смысл дать дорогу другим. Они выбрали второе, и это б. сознательный выбор людей, к-рые впоследствии от режима сопротивления реформам перешли в режим сотрудничества и поддержки тех новых сил, к-рые пришли на их место.

Если все же удается грамотно провести процесс изменений, аккуратно подойдя ко всем участвующим сторонам и учтя их интересы, то атмосфера в орг-ции сильно меняется. Люди начинают чувствовать облегчение от того, что на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает, за что он д. отвечать и в какой момент с него спросят за рез-ты. Каждый понимает свое место в общем бизнес-процессе и знает, чего от него ожидают другие. Каждый знает, как б. оплачен его труд и что он м. сделать, ч/б кроме полагающегося оклада получить еще и желанную премию. Всем все понятно, и хотя особой эйфории нет, рез-ты бизнеса очень скоро подтверждают, что проведенные изменения стали главной причиной успехов компании на рынке.

Стадия стабилизации и стагнации.

Упорядочивание и систематизация всех орг-ционных процессов дает компании возможность жить на рынке достаточно "долго и счастливо". Не случайно, к примеру, такие консервативные орг-ции, как западные банки, сохраняют практически в неизменном виде свою структуру на протяжении 50-60 лет, слегка совершенствуя лишь способы документооборота или информационного обмена. Разработка новых предложений на рынок происходит в плановом порядке и не требует кач-ных перестроек. Функциональные обязанности м., конечно, видоизменяться со временем в связи с развитием всего банковского дела, но не требуют коренной ломки отнош-й с персоналом. Строгая иерархия и наличие границ ответственности позволяет такой орг-ции сохранять свою стабильность на рынке, планируя и достигая необходимого уровня прибыльности.

В связи с этим совершенно естест-ным видится тот факт, что стадия стабилизации на этапе "механизации" м. продолж-ся довольно долго, в отличие от одноименной стадии этапа "тусовки". "Не суй руку в налаженный механизм", - говорит известная пословица, и это, безусловно, м. б. отнесено к "механизир-ной" орг-ции. Все работает, все крутится - к чему же что-то менять? М. совершенст-ть разные механизмы, точнее отбирать людей, эффективнее работать с системой мотивации, делать ставку на более профессиональных менеджеров и т.д., и т.п.

Потреб-ть кач-ных преобраз-ний возникает т-ко тогда, когда по тем или иным причинам прежние способы деят-ти не обеспеч-т получения требуемых рез-тов. Чаще всего это происх-т в силу того, что во все более и более разраст-щейся орг-ции скаплив-ся избыточный "вес" за счет непомерно растущих расходов. Уровень же доходов остается примерно таким же и при наличии дейст-щих орг-ционных механизмов не м. б. изменен принципиально.

Появляются первые признаки недовольства со стороны учредителей, бизнес или бизнесы к-рых (а многие компании к этому времени уже имеют вид холдинговых структур) не развиваются. Они, конечно, еще не идут вниз, но для компаний такого уровня отсутствие прогресса часто означает приближение момента спада. Это тем ярче выражено, чем менее стабильна экономическая ситуация, в которой существует та или иная организация.

Если вести речь о российском бизнесе, то лишь малому числу отечест-ных компаний удалось добраться до вершины этапа "механизации". Как пр-ло, сегодня мы имеем дело с орг-циями, к-рые стар-ся как м. быстрее и эффективнее провести все те орг. изменения, о к-рых говорилось выше. Торопясь и часто решая эти задачу лишь наполовину, менеджеры-учредители стрем-ся отрапорт-ть партнерам о проведенных преобраз-ях, не отдавая себе отчета в том, что создать и отладить орг-ционные мех-змы за неск-ко недель невозможно. Ведь не случайно наши коллеги - американские консульт-ты говорят о том, что на проведение серьезных работ по реструкт-зации предпр-й им треб-ся от неск-ких месяцев до 5-6 лет (и это в усл-ях стабильной рыночной и политич-й ситуации!).

Т.о. получается, что, зачастую создав лишь внешние атрибуты "механизированной" орг-ции и формально решив стратегич-е задачи этой стадии – упорядоч-ние и систематизация бизнеса вроде бы налицо, - Менеджеры почивают на лаврах, не замечая того, что заложили под себя "бомбу замедленного действия", в один прекрасный момент готовую взорваться очередным орг-ционным кризисом. И кризис этот не заставляет себя ждать.

Стадия кризиса.

Мы не б. здесь даже останав-ся на случаях, когда учредители недовольны своим выбором управляющего и конфликт м/у ними, начавшийся на стадии кризиса "тусовочной" орг-ции, разгорается с новой силой. В подобных ситуациях мы считаем, что задачи этапа "механизации" не решены до конца. Для нас важны те прояв-ния кризиса, к-рые харак-зуют типичный вар-т хорошего разв-я событий в случае удачно провед-ной "механизации".

Прежде всего, нас интересует, конечно же, сам Менеджер. Главная трудность, к-рую он испытывает и к-рая дает себя знать в этот период, это, безусловно, трудность постановки реальных задач рук-лям подразделений, делегир-ние им полномочий и невмешательство в их дела. Понятно, что Предприним-лю, ставшему Менеджером и никогда прежде не имевшему опыта руководства орг-цией, бывает довольно трудно планировать работу свою и своих подчиненных, т.к. ясности целеполагания и умения соотносить приоритеты, о к-ром мы говорили в главе про "Веретено", ему очевидно не хватает. Страх потери контроля мешает Менеджеру дать возмож-ть сотруд-кам проявить себя. Он продолж-т вмеш-ся в дела своих подчиненных, забывая о необх-ти контроля по рез-ту.

Однако это лишь рудименты, от к-рых трудно быстро освобод-ся. Гораздо важнее стан-ся главный способ, с помощью к-рого Менеджер решает задачи этого этапа - "отделение всех от всех", т.е. фиксация психологич-х и орг-ционных дистанций м/у людьми и подразделениями. При всей позитивности этого начинания в борьбе с хаосом "тусовки", со временем оно приводит к тому, что стр-ра орг-ции стан-ся многоуровневой и громоздкой (нам приходилось встреч-ся с относ-льно небольшими компаниями, где б. 7-9 уровней упр-ния), кол-во отделов и служб растет. Естест-но, большое число "передаточных" звеньев сильно затрудняет упр-ние, причем распоряж-я рук-лей знач-льно искаж-ся, пока доходят до подчиненных низшего звена, а инф-ция снизу не менее тяжело проникает наверх. Орг-ция нач-т походить на бюрократич-ю машину какого-нибудь министерства, где для того, ч/б завизир-ть подпись, н. потратить неск-ко дней, а уж пробить какую-нибудь инновацию невозможно быстрее, чем за неск-ко месяцев. Принятия упр-ческих решений затяг-ся до невозмож-ти, а ситуация в бизнесе не ждет.

Такой "министерский" характер бизнес-орг-ции сказывается и на соотношении деньгодобывающих и инфраструктурных подразделений компании. Как правило, на этапе "механизации" незаметно для самих рук-лей кол-во обслуживающих непосредственный бизнес структур сильно растет. Появляются канцелярии, разрастаются бухгалтерии, создаются группы автоматизации, административно-хозяйственные отделы, службы безопасности и т.д., и т.п. А с их появлением возникает и ряд серьезных проблем. Прежде всего, это касается увеличения доли расходов компании на нужды обслуживающих структур, к-рые растут часто в явном несоответствии с ростом доходов. Во-вторых, многие из этих "надстроечных" структур начинают диктовать свои "правила игры" коммерческим службам, ограничивая их возможность оформить документы, переслать платежи, получить деньги из банка и т.п. Получается ситуация "магазин для продавца", когда естественное для бизнес-организации соотношение приоритетов меняется в сторону соотношения, столь характерного для чиновничьих структур.

В этот период остро нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Понятно, что самые большие сложности и самые частые "проколы" имеют место именно там, где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других. При всем желании формализовать эти ответственности всегда найдутся случаи, попадающие непосредственно м/у ними, и за них, естественно, никто не захочет брать ответст-ть на себя.

Приблизительно то же самое происходит и во взаимодействии людей. "А у меня это в должностных обязанностях не записано". - слышится от многих. И возразить нечего. Ведь все самые лучшие должностные инструкции и функциональные обязанности включают в себя лишь самые общие моменты, скорее задающие рамки деят-ти конкретного сотрудника, нежели перечисляющие все возможные варианты его действий. Жизнь же, как известно, не укладывается ни в какие рамки.

Пожалуй самое печальное, что происх-т с компанией на стадии кризиса, - это появление серьезных проб-м в области маркетинга. В силу обостряющейся конкурентной борьбы и увеличения кол-ва предложений на рынке кл-т получает право выбирать, у кого он б. покупать товары или услуги. Более того, растут запросы клиентов в отнош-и кач-ва предлаг-мых товаров и уровня сервиса. В "механизир-ных" орг-циях, даже хорошо наладивших сбор маркетинговой инф-ции, управленч-е решения сильно запазд-т по отношению к треб-ям рынка. Рез-том становится то, что более мобильные маленькие бизнес-орг-ции успевают раньше ответить на потреб-ти рынка и оттягивают на себя существенную часть клиентов.

Очень сильно на этом этапе начинают расти расходы компании. Кроме увелич-я кол-ва инфраструктурных подразделений, здесь срабатывает и еще один серьезный момент. Большинство рук-лей служб и отделов, будучи сильными спец-стами-профессионалами, но не имея ни менеджерского опыта, ни соответствующих навыков, при расширении задач своих подразделений, прежде всего, стараются найти способ справиться с ними, привлекая все новые и новые ч-ские ресурсы. Не задумываясь о том, ск-ко стоит компании привлеч-е каждого сотруд-ка, они треб-т найти соотв-щих спец-стов, обеспечить их необх-мым оборуд-нием и предоставить им достойный уровень оплаты труда. Понятно, что в рамках компании, число сотрудников к-рой достигает 100-400 ч-к, это оборач-ся огромными издержками. Однако никто в это время не считает, наск-ко повышается доходность работы орг-ции с приходом каждого сотрудника.

Если говорить об измен-ях в орг. к-ре в период кризиса, то главное, что обращ-т на себя вним-е, - это потеря иниц-вы людей. Сотруд-ки отрабат-т то, что "записано", и не делают ничего, что вых-ло бы за рамки постав-ных задач. Даже к окончанию рабочего дня в этот период времени нач-т относиться как к святыне: точно так же, как это бывает и гос-ных учрежд-ях, люди прих-т в 9 и уходят в 6, и это при том, что на рынке их опереж-т конкур-ты.

Спад энергетики м. корениться еще и в том, что постеп-но увелич-ся кол-во сотрудников орг-ции, для к-рых мотив стабиль-ти выходит на первое место. Однако понятно, что по своим психологич-м харак-кам людям такого склада как раз больше подходит размеренная жизнь гос-ного учреждения, нежели активность коммерч-й стр-ры.

В итоге получается, что, достигнув опр-ти в "правилах игры", структурах и функциях и уйдя от хаоса этапа "тусовки", "механизир-ная" орг-ция действительно становится машиной, в к-рой люди играют роль отдельных элементов. При всей позитивности этого преобразования, оно на стадии кризиса этапа "механизации" начинает вступать в противоречие с самой идеей орг-ции как инструмента для бизнеса, потому что клиенты уходят к конкурентам, прибыль уменьшается вследствие роста расходов, а активность людей падает, т.к. мотив стабильности и так удовлетворен.

Этап "внутреннего предпринимательства".

Начиная разговор о следующем этапе развития орг-ции в бизнесе - об этапе "внутреннего предприним-ства", - сразу следует сказать, что до настоящего времени нам редко приходилось сталкиваться с российскими компаниями, к-рые полностью соответствовали бы этому уровню, хотя элементы его встречаются все чаще. Для большинства же успешно развивающихся орг-ций этот этап станет лишь следующем шагом на их жизненном пути. Тем не менее, нам хотелось бы остановиться на ключевых моментах этапа "внутреннего предприним-ства", потому что именно он в концентрированном виде дает понимание сущностных сторон настоящей бизнес-орг-ции и тех психологических механизмов, к-рые лежат в ее основе.

Само понятие "внутреннее предприним-ство" в свое время нашло отражение в наверняка знакомой читателю идее хозрасчета, где каждое подразделение получало возможность действовать как самостоятельный хозяйствующий субъект.

Абсолютно на тех же принципах строится работа и бизнес-орг-ции на этапе "внутреннего предприним-ства": каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционир-ть как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Попробуем же проследить, за счет каких организационных и психологических факторов это оказывается возможным.

Стадия формирования и развития.

Как помнит читатель, одной из центральных причин кризиса орг-ции на этапе "механизации" становится неоправд-ный рост расходов компании, прежде всего за счет созд-я большого кол-ва инфрастр-рных подразд-ний и "разбухания" всех отделов и служб. Поэтому логично, что главной стратегич-й задачей, к-рую предстоит решить орг-ции на этапе "внутр-го предприним-ства", стан-ся задача повышения экономич-й эф-вности деят-ти орг-ции.

Решение ее происходит в условиях, когда бизнес-орг-ция, пройдя через 2 трудных этапа своего становления, уже накопила достаточное кол-во ресурсов, получила опыт работы на рынке и сильно разрослась. Обычно компании этого уровня представляют собой группу отдельных бизнесов, каждый из к-рых курируется кем-то из учредителей. При этом принципиальное отличие от предыдущего этапа состоит в том, что учредители, к-рые отвечали за рез-ты бизнесов в "механизированной" орг-ции, а потому находились в позиции Менеджеров, нач-т осваивать новую для себя позицию Инвесторов.

Центральным моментом, характеризующим позицию Инвестора в бизнесе, становится принятие решения относительно целесообразности развития того или иного напр-ния деят-ти, а также вложения в него финансовых и других ресурсов. Очевидно, что это качественное изменение вида деят-ти самого Бизнесмена, к-рый, пройдя путь Предприним-ля и Менеджера и получив навыки непосредственной работы на рынке и орг-ции работы других людей, теперь д. стать организатором "работы" накопленного капитала, т.е. научиться "из денег делать еще большие деньги". В этом смысле мы и сказали, что т-ко на этом этапе нач-ся тот настоящий бизнес, к-рым сегодня занимаются бизнесмены всего мира и к-рый все больше утрачивает свои нац-льные черты, приобретая характеристики интернационального явления, зависящего от конкретных политических и экономических условий различных стран, но куда менее зависимого от менталитета людей и исторических традиций.

Итак, перед группой Инвесторов-учредителей встает задача повышения экономической эф-вности работы орг-ции с целью получения максимальной прибыли и использ-ния ее для получения прибыли еще большей. При всей понятности задачи выполнение ее сопряжено для Инвестора со значительным повышением доли риска, когда каждое принимаемое решение м. повлечь за собой не просто неполучение дополнительных доходов, но и потерю того, что с таким трудом зарабатывалось годами. Однако если совсем не идти на риск, то заработанные деньги б. лежать практически балластом на банковских счетах, принося минимальные проценты. Вот в таком противоречии и нах-ся Инвестор, к-рый д. принять решение, осознавая всю степень ответст-ти за его последст-я. А где решения и ответст-ть, там и психология. Умение почувствовать рыночную ситуацию, получив необх-мую инф-цию, и опр-ть оптимальную границу риска - вот чему д. научиться Инвестор на этом этапе развития бизнеса.

Поэтому неудивительно, что Бизнесмены этого уровня психологически д. б. готовы принимать решения в ситуациях неопределенности, просчитывать возможные варианты развития событий, анализировать рынок. И, разумеется, они д. уметь считать. Их активность в этот период д. переместиться "в голову", а главная работа д. состоять в принятии выгодных для бизнеса, но оправданных с точки зрения риска решений.

Для того ч/б опять сменить поле деят-ти и получить основание для принятия серьезных реш-й, Бизнесмену необходимо, прежде всего, передать те функции, к-рые он выполнял как Менеджер, и начать выполнять функции Инвестора. А для этого н. найти управляющих, к-рые м. бы взять на себя ответст-ть за рез-ты раскрученных и новых бизнесов. И здесь, как ни странно, мы опять возвращаемся к тем же принципам отбора людей, с к-рыми имели дело, говоря об этапе "тусовки". На первый план опять выходит принцип доверия, к-рый, конечно, сейчас уже сопровождается требованиями профессионализма и никоим образом не предполагает привлечения к делу людей т-ко на том основании, что они близкие родственники и знакомые. Речь здесь идет о доверии к профес-зму и чувству ответст-ти ч-ка, заявившего о своей готовности достичь требуемого рез-та. Причем часто это доверие подкрепляется отзывами с предыдущих мест работы ч-ка, беседами с его прежними нанимателями и т.п. Но тем не менее, задача найти менеджера, к-рому м. б. бы передать свое дело - свое "дитя", - становится центральной задачей для Инвестора в области работы с персоналом.

Второй задачей в этой сфере становится опр-ние "правил игры", к-рые бы позволяли регулировать отнош-я Инвестора с управ-щими. Эти правила обязательно д. б. зафиксир-ны докум-льно, и в них необх-мо предусмот-ть те задачи, ответст-ть за выполнение к-рых берет на себя менеджер, и те полномочия, к-рые ему даются. Делегир-ние ответст-ти и делегирование полномочий - "краеугольный камень" системы "внутреннего предприним-ства".

Построить такие отношения в нашей действительности бывает чрезвычайно сложно, потому что Инвестор, идя на риск и передавая свое дело, не получает никаких гарантий того, что с этим делом ничего серьезного не случится. Для западного Бизнесмена, находящегося в ситуации правового регулирования бизнеса, риск, конечно же, значительно меньше. Именно поэтому для отечест-го Инвестора особенно важно предусмотреть те показ-ли контроля, по к-рым он б. судить о ходе дел, главным из к-рых, бесспорно, на этом этапе стан-ся показ-ль приб-ти.

Не менее важно грамотно построить и мотивационные механизмы, ч/б менеджер чувствовал свою персональную заинтересованность в получении рез-та. И здесь мы подошли к еще одному ключевому моменту, характерному для этапа "внутреннего предприним-ства", - к вопросу о механизмах мотивации. На этом этапе она строится исключительно по рез-ту. Здесь б. не м., например, ежеквартальных премий как таковых, но м. и д. выплачиваться бонусы за достижение тех или иных показателей или решение тех или иных задач. В случае же недостижения рез-тов начинает работать механизм ротации кадров, усиливающий установку на то, что в бизнесе поощряется не "процесс", а рез-т. А поскольку главным рез-том считается прибыль, менеджер ставится перед необходимостью думать не только о приносимых его бизнесом доходах, но и о возможном сокращении расходов.

Фактически, т.о., менеджеры становятся рук-лями неких "проектных" групп, к-рые собир-ся либо под задачу развития прежнего, либо под постановку нового бизнеса. Менеджеры сами подбирают себе персонал на основе конкурса, памятуя о необходимости сокращения расходов и стараясь обойтись как м. меньшим количеством людей, в отличие от "механизированной" орг-ции, где рук-ли подразделений всячески старались увеличить число сотрудников. На этом этапе менеджер сам строит отношения со своими подчиненными, определяя задачи, полномочия и ответственность каждого, а также проводя идею поощрения по достигнутым рез-там.

Такая система управления получила название "управление по результатам" ("Management by Objectives"), и на сегодня именно она позволяет, задействуя энергетику людей, уйти от ограничений "механизир-ной" орг-ции с ее "рамочными" функциями, с одной ст-ны, и избежать недостатков "тусовки" с ее завис-тью от психологических особенностей отдельных людей, с другой.

В целом, бизнес-орг-ция м. на этом этапе стать неким "зонтиком" для неск-ких бизнесов, к-рые м., работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру, получающую возможность "продавать" свои услуги бизнесам, зарабатывая себе средства самост-льно. Такой характер взаимодействия подразделений, когда одни "покупают" услуги других, стан-ся нормой орг-ционной жизни и способст-т зарождению идеологии "внутреннего клиента".

Орг. культура компании на этапе "внутреннего предприним-ства" строится т.о., что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность рез-та и уважение к ч-ку, способному его добиться, становятся базисом формирования организационных отношений.

При этом, как ни парадоксально, наряду с ростом знач-я прагматич-х ориентаций и установок, в компании появл-ся и тот самый дух всеобщей инициативы, актив-ти и даже эйфории, с к-рым мы встречались, как помнит читатель, т-ко на этапе "тусовки". В основе такого подъема лежит обрет-ная в этот период свобода действий, к-рую так огранич-ла "механизир-ная" орг-ция и к-рая теперь дает людям массу возмож-тей для самор-зации ч/з собст-ную актив-ть и иниц-ву. Инт-сно также, что актив-ть этого этапа тоже сильно напомин-т предприним-скую актив-ть "тусовки": и тут, и там она охват-т "массы", непосредст-но заинтерес-ные в том, ч/б их деят-ть давала рез-т.

Особую роль в орг-ции "внутреннего предприним-ства" играет и хорошо известное психологам слово "команда". И до этого периода орг-ционной жизни в компаниях возникали и действовали как управленческие, так и другие команды. Однако т-ко теперь то, что происходит в орг-ции, оказ-ся так тесно связано с самой сутью этого понятия. Ведь лишь теперь каждый менеджер, получая возможность подбирать под себя людей, большое внимание обращает не т-ко на уровень их профессионализма, но и на разного рода психологические харак-ки. Ему н. люди, к-рые смогут принять задачу развития бизнеса, как свою собственную, суметь занять относительно других членов команды такую позицию, ч/б обеспечить в случае необх-ти замену кого-то из них, но при этом иметь свой "кусок" работы, за к-рый нести полную ответст-ть. Он отбирает людей, готовых рисковать вместе с ним, но все же стремящихся "прорваться" вперед. Он отбирает тех, кто сможет ладить с другими не потому, что их связывают родственные отношения, а потому, что у них есть общая цель, к к-рой они идут вместе.

Состоящая из таких команд компания по способу функционирования очень напоминает модель синхронной орг-ции, предложенную Л. Константином. А для этой модели, как б. описано в соотв-щей главе, принцип-ным становится наличие цели и фигуры рук-ля, способ-го повести за собой людей. При этом реализация "проектного" способа орг-ции предполаг-т, что отдельные напр-ния или бизнесы не б. существовать вечно: они имеют право на жизнь т-ко в том случае, когда приносят прибыль, если же этого не происходит, то направление закрывается, а средства инвестируются во что-то другое.

В то же время очевидно, что роль цели при построении орг-ционной с-мы описанного типа особенно велика, что еще сильнее подчеркивает необх-ть выбора правильного направления развития бизнеса. Поэтому, естест-но, на этапе "внутр-го предприним-ства" возрастает роль маркетинга, к-рый уже не просто дает возмож-ть получать инф-цию о рынке, служа одним из источников данных. Здесь он приобретает стратегическое значение, становясь тем центральным моментом, вокруг к-рого нач-т строиться вся бизнес-орг-ция. Действ-льно, как т-ко становится ясным, что в такой-то рыночной нише есть возмож-ть сделать бизнес или что появилась свежая идея, способная принести деньги, как тут же срабат-т мех-зм создания соотв-щей стр-рной единицы, к-рая и заполняет найденную нишу или реализует предлож-ю идею. При этом, становясь, по опр-нию Ф. Котлера, маркетинговой орг-цией, компания уже ориентир-ся не т-ко на "сбытовую" маркетинговую стратегию - она строит свою работу, исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потреб-тей клиента становится той движущей силой, к-рая застав-т бизнес-орг-цию б. очень мобильной и быстро реагир-ть на любые их изменения.

Однако поскольку целью этапа "внутреннего предпринимательства" станов-ся повышение эф-вности работы компании, первостепенное значение получ-т все то, что связано с механизмами финансовой оценки рез-тов бизнеса. Здесь и финансовый менеджмент, позволяющий грамотно прогнозировать движение денежных потоков в компании, и система управленческого учета, так необходимая российским бизнесменам в условиях "двойной" бухгалтерии, и расчет показателей эффективности и рентабельности всех операций. Мы не б. останавливаться на этом подробнее, так как этот материал далеко выходит за пределы психологии бизнеса, отметим лишь, что та самая счетность мышления, о к-рой мы говорили как об одной из необх-мых хар-стик Ч-ка Бизнеса, становится принципиально важной для Инвестора основой, над к-рой надстраиваются требуемые финансовые умения. Однако не т-ко Инвесторы, но и менеджеры, а с ними и рядовые сотруд-ки вовлекаются в "цифры", к-рые не т-ко показывают эф-вность работы их бизнеса или их подразделения, но и опр-т те бонусы, к-рые получат люди.

Стадия стабилизации и стагнации.

Об этой стадии этапа "внутр-го предприним-ства" говорить в работе о психологии бизнеса особенно трудно. Ведь залогом успеха орг-ции в этот период становятся финансовые, маркетинговые и другие механизмы, к-рые и делают бизнес бизнесом. Однако сторона психологическая тоже имеет немалое значение, в первую очередь в вопросах подбора кадров на менеджерские позиции и построения отношений с ними.

Отлаженность как деловых, так и психологич-х моментов дает мобильной компании возмож-ть закрепиться на рынке и быстро реагировать на неизбежные изменения рыночной ситуации. И так м. продолжаться довольно долго, т.к. орг-ция этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом, за счет своей экономической эффективности.

Стагнацию же в такой стр-ре, как пр-ло, вызыв-т неск-ко факторов. Это м. б. просчет Инвесторов и принятое ими непр-льное решение, следст-ем к-рого станов-ся влож-е средств в нерентаб-ные напр-ния бизнеса, к-рые не приводят к краху всей орг-ции, но снижают ее экономические показатели. Это м. б. и неудача менеджера, к-рый, не рассчитав своих возмож-тей, взялся за непосильное для него дело. Это также м. б. и трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.

Однако поначалу все эти факторы проявл-ся в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Вообще надо сказать, что зрелая орг-ция, построенная по принципам "внутреннего предприним-ства", способна жить не менее долго, чем орг-ция "механизированного" типа. Однако происходит это за счет работы разных механизмов. В то время как долголетие первой определяется ее гибкостью и способ-тью к изменениям вследствие рыночных обстоятельств, вторая выживает за счет консервации всех орг-ционных процессов, к-рые в ней созданы. Т.о., получается, что одного рез-та м. добиться разными орг-ционными решениями, чем и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по типу "внутреннего предприним-ства", а банки, страховые компании и другие финансовые структуры - на основе принципов "механизации".

Стадия кризиса.

Кризис орг-ции на этапе "внутреннего предпринимательства" обусловлен несколькими обстоятельствами.

Прежде всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса, существующие в одной компании, отдаляясь друг от друга, либо вступ-т в борьбу м/у собой за огранич-ные ресурсы, либо даже стрем-ся к выходу из подчин-я головной орг-ции и полной самост-ти. Первое имеет своей причиной вполне понятное желание менеджеров каждого бизнеса в первую очередь развивать именно свое напр-ние. При этом, в случае отсутст-я резких различий м/у бизнесами по уровню доход-ти, установить приоритеты оказ-ся достаточно сложно. Каждый же считает, что т-ко его напр-ние д. стать приоритетным для всей орг-ции, и эта эгоцентрич-я позиция мешает ему увидеть ситуацию в более широком контексте.

Рост же центробежных тенденций обусловлен, как правило, двумя обст-вами. Во-первых, он возник-т как естественное следствие того самого умения просчитывать рез-ты дела, на к-ром строится вся система орг-ции бизнеса на этом этапе. Так, проанализировав свои доходы и расходы, менеджеры направлений часто приходят к выводу, что отчисления в "бюджет" головной компании становятся для них большим бременем, к-рого вполне м. избежать, если полностью отделиться. Это бремя оказывается тем больше, чем больше разных направлений бизнесов и венчуров (начинающих раскручиваться, но еще не прибыльных проектов) сосуществуют в рамках одной структуры. Понятно, что ситуация здесь становится похожей на помощь "отстающим колхозам", когда те, кто добивается успехов, вынуждены делиться рез-тами своего труда с теми, кто работает не так эффективно. Для российской действительности и российского менталитета наилучший выход из такого положения дел видится в "самоопределении", к-рое все мы наблюдаем на политическом уровне республики автономий бывшего СССР.

Второе обст-ство, к-рое способствует росту центробежных тенденций, напрямую связано с психологич-ми особ-тями менеджеров отдельных бизнес-напр-ний. Те из них, кто понимает экономическую целесообразность стратегического характера и важность продвижения на рынок имени компании, отдают себе отчет в том, что в силу естест-ной динамики рыночной ситуации наличие неск-ких линий развития бизнеса оправданно. Однако те менеджеры, к-рым кажется, что, раскрутив некое прибыльное дело, они вынуждены работать "на хозяев" и "кормить" нерадивых, с их точки зрения, сотрудников, пытаются отделиться.

Возникающие м/у отдельными направлениями бизнеса проблемы стан-ся самым тяжелым, но не единст-ным фактором наступления стадии кризиса. Существенную роль здесь играют также часто встречающиеся случаи непродуманных решений Инвесторов, к-рые, заработав определенные деньги, стремятся вложить их в большое количество разных проектов даже в отсутствие разработанных бизнес-планов. Следствием этого становится тот самый факт, к-рый вызывает так много нареканий со стороны успешных направлений, а именно - появление убыточных или нерентабельных проектов. И хотя по рез-там общефирменного баланса м. получаться положительные результаты, такие направления становится серьезным грузом, к-рый тянет компанию вниз.

Принципиальным моментом в развитии кризиса орг-ции м. оказаться и маркетинг. Хотя каждое отдельное напр-ние в орг-ции такого рода делает все возмож-е для того, ч/б точно "попасть в рынок" со своим предлож-ем, критическими м. оказаться промахи на уровне генеральной стратегии развития компании. Используя аналогию с военным делом, м. сказать, что подобные компании выигрывают множество локальных боев, но проигрывают сражения, т.к. стратегически важные позиции оказываются заняты противниками - конкурентами.

И, наконец, еще об одном моменте, к-рый для сегодняшнего уровня развития российского бизнеса часто становится очень принцип-ным. Речь идет о том, что найти ч-ка на позицию управляющего бизнесом очень непросто. Те люди, к-рые облад-т предприним-ской "жилкой" и готовы брать на себя ответст-ть, стар-ся начать свой собст-ный бизнес. Таких же, кто сознательно идет на позицию наемного управляющего, в настоящее время на рынке труда катастрофич-ки не хватает. Но если все же повезет подобрать соотв-щую кандидатуру, то стоит иметь в виду, что энергетики и мотивации одного ч-ка б. достаточно для раскрутки какого-то кол-ва напр-ний, однако со временем произойдет мотивационное насыщение как рез-т психологич-ки напряженной и ответст-ной работы, а также простого физич-го утомления. В ситуации же отсутствия управляющих-профессионалов именно данное обст-ство м. стать критическим для орг-ции. Ведь, как сказал один из рук-лей крупнейшего российского банка: "Зачем нам покупать еще собственность - потом же придется искать того, кто б. готов взять на себя ответст-ть". В западной, да уже и в российской практике приходилось встречаться со случаями мотивации управляющих ч/з предложение им доли собственности и введение их в состав акционеров. Такое решение часто дает позитивные рез-ты, однако имеет и свои ограничения, как психологические, так и с точки зрения бизнеса.

На этой грустной ноте нам, к сожалению, придется закончить свой рассказ о том пути, к-рый проходит российский бизнес сегодня, но тема этапов орг-ционного развития пока не закончена. Дело в том, что в мировом бизнесе существует еще один кач-ный уровень орг-ционного развития, до к-рого пока не добрались отеч-ные бизнес-орг-ции. О нем и пойдет речь в следующем разделе.


Этап "управления качеством".

Этап "управления качеством" – это, по меркам нашего времени, вершина развития орг-ции в бизнесе. За 90 лет своей истории (если вести отсчет с момента издания первой работы по менеджменту в 1914 г.) бизнес прожил большую жизнь, но еще большую ему предст-т прожить. Мы м. лишь гадать, как он б. развив-ся дальше, ориент-ясь при этом на то, к чему привела логика его разв-я по сегодняшний день. Но понимание кач-ных особ-тей орг. развития, сопровожд-щих бизнес на этом высшем уровне (не потому, что выше не бывает, а потому, что дальше никто еще не прошел), м. позволить увидеть те логич-е связи, к-рые отсюда потянутся к следующему этапу.

К сожалению, в настоящее время мы м. лишь слегка коснуться тех закономер-тей развития бизнес-орг-ции, к-рые характеризуют начало этапа "управления качеством", ("Total Quality Management", TQM), затронув его позитивную и прогрессивную роль в преодолении противоречий предыдущего этапа. Но инф-ции о том, что вызывает стабилизацию развития и даже стагнацию бизнеса на этом этапе, мы пока не имеем. Как не знаем и того, какие накапливающиеся внутри этого уровня орг-ционного развития противоречия приведут к его кризису.

Итак, попробуем остановиться на том, что м. проследить уже сегодня, и начнем, как положено, с опр-ния самого понятия. "Упр-ние кач-вом" - это такой уровень орг. развития бизнеса, при к-ром генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке ч/з задание своих стандартов кач-ва. Это означает, что колич-ное наращ-ние своего потенциала и своей финансовой мощи становится для бизнес-орг-ции естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише, к-рые вынуждены теперь тянуться за лидером, задающим стандарты кач-ва для всех остальных.

Отнюдь не случайно поэтому, что первые лица компаний такого уровня становятся "законодателями мод" и Лидерами, на к-рых ориентируются все. Лидерами становятся т-ко те, кто признается не т-ко внутри своей орг-ции, но и на рынке, а потому путь от Инвестора до Лидера м. б. очень долог.

При этом, конечно, очень интересно понять, что же это за люди, способные подняться на такую высоту. Джин Н. Ландрам перечисляет следующие черты, хар-рные для Лидеров бизнеса: автократизм, харизматичность, соревноват-ть, самоувер-ть, стремит-ть, целеустрем-ть, нетерпеливость, страстность, упорство, убедительность, бунтарство и рискованность. "Эти качества вооружают личность способностью видеть будущее для того, ч/б созидать, темпераментом - ч/б воплощать идеи, энергией - ч/б добиваться своего, и силой, ч/б заразить своими мечтами других", - пишет Д. Ландрам (50, с. 405). К этому добав-ся еще "талант, своеврем-ть (удача) и жизненная сила, или страстное стремление" (там же). Последнее связ-ся автором со стремлением к успеху, а, значит, и власти.

Очень интересные для психологов работы исслед-лей, занимающихся изуч-ем рыночных гениев, свидет-ют о том, что эта загадка до сих пор не раскрыта. Однако феномен налицо: это люди особого психологич-го склада, способные увлечь за собой послед-лей. При этом, считает исследователь, "благодаря исключительной силе своей лич-ти, харизматич-й лидер сосредоточ-т в своих руках огромную власть" (там же, с. 421). "В предприним-ских орг-циях эта авторитарная власть обычно находится в руках основателя фирмы..." (там же, с.423). Предприним-ли же такого рода "практич-ки никогда не работ-т на других и не получ-т власть извне, а сами созд-т ее" (там же).

Одним из важнейших источников власти являются, по мнению Дж. Ландрама, особые умения, навыки или уникальные способности. Он пишет: "М. заключить, что предприним-ли и инноваторы практически всегда щедро одарены силой знаний, т.к. нет иной причины, объясняющей тот факт, что их сфера деят-ти - это то непознанное, к-рое недоступно менее одаренным людям" (там же, с. 424). Автор ссылается на пример Стивена Джобса, создавшего компанию "Эппл компьютер", к-рый источал колоссальную уверенность в себе, заражая этим людей вокруг даже тогда, когда сам осознавал, "что действует на грани доступного его собст-му пониманию" (там же).

Всем известен и пример Билла Гейтса, основ-ля и владельца компании "Майкрософт", чья мощная интуиция, четкое видение стратегич-х персп-в и сила организ-ра позволили ему стать безусловным Лидером целой отрасли, а его компании - признанным лидером компьютерного рынка, не т-ко по-настоящему опр-щим, в какую ст-ну пойдет развитие компьютерных технологий, но и формир-щим потреб-ти кл-тов, к-рые раньше просто не м. сущест-ть.

Именно это последнее обст-ство принцип-но отлич-т маркетинговую стратегию компании этапа "упр-ния качеством". В этих орг-циях центральным моментом, вокруг к-рого строится вся орг-ция, становится не просто маркетинг, а Кл-т с его настоящими и будущими, часто ему самому не известными потребностями. При этом если клиент-центрир-ная маркетинговая стратегия ставит во главу угла Клиента, то проактивное формир-е потреб-тей рынка ("proactive customer service") строится на предвосхищении будущих потреб-тей. В этом смысле компании, опереж-щие своим предлож-ем запрос рынка, реально созд-т его уже под себя. Такой тонкий и психологич-ки точный ход, конечно, м. сделать не каждый, но Лидерам это удается, или, вернее, они потому и стан-ся Лидерами, что у них это получается.

Кроме описанного изменения в области маркетинга, компанию этого уровня развития харак-зует и то, что ей удается совместить в себе все лучшее, что создано на предыдущих этапах орг. развития. Здесь и внутреннее предприним-ство как основа мотивации людей ( многие компании этого уровня сохраняют "проектный способ орг-ции), здесь и серьезная механизация, с помощью к-рой происходит отработка стандартов качества продукции, здесь, наконец, и та привязанность к орг-ции как большой семье, к-рая бывает на этапе "тусовки".

Главный упор такая организация делает на производство высококачественной продукции при низкой себестоимости. Поэтому соотношение "цена/качество" становится тем главным показателем, к оптимизации которого стремится вся компания. Это заставляет не только Лидеров или управляющих заниматься экономическим анализом, но и вовлекает в него рядовых сотрудников фирмы.

Высочайший ур-нь орг-ции произв-ва основ-ся в этом случае на внедрении и развитии идеологии "внутр-го клиента", когда каждое подразделение компании стан-ся заказчиком для одних подразделений и исполнителем - для других. Вся же технологич-я цепочка работает при этом на конечный рез-т - на того кл-та, к-рому адресуется данный вид продукции фирмы.

Желание людей работать в такой орг-ции обусловлено предоставляемыми возмож-тями для профес-льной самореализации. Мотивация же людей строится ч/з привязывание их к компании, к-рая тщательно и постоянно отбирает лучшие кадры. Построение системы мотивации включает множ-во факторов, начиная от сложной с-мы оплаты труда и заканчивая привлечением сотруд-ков к управлению компанией. Использ-ся также участие персонала в доходах или даже собст-ти компании, когда наемные сотруд-ки становятся партнерами учредителей.

Орг. культуру компании этапа "упр-ния кач-вом" хар-зует совместность деят-ти, ориентация на потреб-ти кл-та, командный стиль работы людей. Приверженность фирме и нацеленность на улучшение кач-ва – 2 фундаментальных положения, на к-рых базир-ся корпоративная культура компании, часто предст-т собой к этому времени транснац-льную орг-цию. Формулир-ние миссии и философии корпорации, разделяемой сотруд-ками всех ее филиалов, подразделений и структур, задание норм корпоративной этики создают условия для того, ч/б кроме единства стандартов кач-ва, как центрального элем-та рыночной политики, людей объединяло еще и чувство общности по отношению к своей организации.

Т.о., как видите, на этапе, назв-ном нами "упр-ние кач-вом", бизнес-орг-ция дейст-льно делает мощный кач-ный скачок в своем развитии. Но что происх-т с такой орг-цией дальше, все-таки пока для нас ост-ся загадкой.

Подводя итоги тому, что б. описано в главе "Жизн-ный путь орг-ции в бизнесе", нам хотелось бы подчерк-ть, что предложенная нами "возрастная периодизация" орг-ций в бизнесе, конечно же, не претендует на абсолютную завершенность. Более того, нам каж-ся, что со временем в ней появ-ся существенные доп-ния или даже изменения.

Модель построена на тех закономерностях орг-ционного развития, к-рые с регулярной повторяемостью встреч-ся в бизнесе и сопровождают его становление. Послед-льный переход от "тусовки" к "механизации", а затем к "внутреннему предприним-ству" и, наконец, к "упр-нию кач-вом" дает возмож-ть ч/з развитие орг-ции проследить, как от этапа к этапу меняются задачи и уровень самого бизнеса. При этом меняется и позиция учредителей, и треб-ния к менеджерам, и критерии отбора персонала. Особый упор мы хотели сделать на тех кач-ных изменениях, к-рые, вызревая на предыдущем этапе развития, находят свое разрешение на этапе следующем.

Главное же состоит в том, что логика орг-ционного развития бизнес-компаний все время идет параллельно с психологич-ми измен-ями. Более того, чем выше уровень орг-ционного развития, тем более тонкие психологич-е мех-змы нач-ют работать в бизнесе и тем более тонкая работа с этими механизмами треб-ся от рук-ля бизнеса.

Резюмируя то, чему посвящалась эта часть книги, подчеркнем еще раз несколько моментов.

Орг-ция в бизнесе, как, впрочем, и любая орг-ция представ-т собой такое образ-ние, к-рое имеет собст-ную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику. Для бизнеса при этом чрезвычайно важным явл-ся возмож-ть орг-ции сохранять баланс м/у происходящими в ней качественными изменениями и необх-тью устойчивости в каждый период времени.

Сохранению устойчивости орг-ции, прежде всего, способствует наличие связи идеи орг-ции, родившейся в прошлом, и ее миссии в настоящем и будущем. Кроме того, принцип-ное значение имеет и наличие соглас-ной стратегии развития компании, к-рая служит основой для построения всех орг-ционных процессов и механизмов. Не менее важную роль для сохранения орг-цией устойчивости играет и наличие баланса м/у разными сферами орг-ционной жизни: маркетингом, финансами, технологич-ми цепочками и персоналом. При этом особое место отводится орг. культуре, от к-рой во многом зависит эффективность развития компании в целом.

Само же орг-ционное развитие бизнес-орг-ций проходит ряд кач-ных ступеней. "Тусовка", "механизация", "внутреннее предприним-ство" и "управление качеством" - вот те последовательные этапы, к-рые нам удалось выделить; они сопровождаются системными изменениями всех сторон орг-ционной жизни. Без осуществления соотв-щих изменений орг-ция не сможет выйти на новый уровень развития бизнеса, ради к-рого и создается.


Bottom of Form 1

Top of Form 1