В. В. Управление персоналом. М.: Академия, 2003. 528 с. Лекция
| Вид материала | Лекция |
Содержание6.5. Конфликт целей кандидата и организации Сравнительная характеристика целей организации и кандидата 6.6. Принятие решения о найме 6.7. Парадоксы рекруитмента |
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Комплекс образовательной профессиональной программы (опп) экономиста-менеджера по дисциплине, 203.81kb.
- «Менеджмент», 515.92kb.
- Контракт на обучение в Межрегиональной Академии управление персоналом, 109.51kb.
- «Управление персоналом», 11.99kb.
- Галкина Елена Александровна Управление персоналом. Автоматов не будет лекция, 107.46kb.
- Вопросы к государственному экзамену по дисциплине «Управление персоналом» 080505, 36.15kb.
- Программа вступительного собеседования для специальности 080505 «Управление персоналом», 83.73kb.
- Рабочей программы дисциплины Управление персоналом организации по направлению подготовки, 29.61kb.
- А. А. Избранное [Текст] / А. А. Блок; сост. Е. А. Дьякова. М. Аст, 2003. 528 с. Ложкова,, 116.81kb.
6.5. Конфликт целей кандидата и организации
Конфликт интересов кандидата и организации наглядно отражен в таблице [20] (табл. 6.1).
Эти противоречия интересов, целей организации и кандидата необходимо иметь в виду и, конечно же, учитывать при принятии решения о выборе того или иного кандидата.
Таблица 6.1
Сравнительная характеристика целей организации и кандидата
| Цели организации | Цели кандидата |
| Найти квалифицированных сотрудников | Найти подходящие рабочие места, приемлемые как по требованиям, так и по нагрузке |
| Возможность расторжения договора | Гарантия стабильности рабочего места |
| Экономия затрат на кадры | Получение большего оклада и социальных благ |
| Фиксированное рабочее время | Гибкое рабочее время, индивидуальный график |
| Плановые перемещения согласно потребностям организации | Возможность быстрого продвижения по службе по индивидуальному плану |
| Высокая конкуренция претендентов | Малая конкуренция среди претендентов |
| Избежание неоправданных решений по приему | Избежание неоправданных решений по отказу |
| Правда о претенденте. Приукрашивание невыгодных условий труда | Индивидуальный подход |
6.6. Принятие решения о найме
Все этапы отбора персонала, которые мы обсуждали на этой лекции, можно представить в виде следующей схемы (рис. 6.2).
Этап оценки всех собранных материалов и принятие решения о найме является решающим, ключевым этапом. При этом следует помнить, что лишь положительные заключения, полученные, как минимум, в четырех интервью (в кадровом, профессиональном, психологическом и специальном - «на лояльность»), а лучше еще и дополнительные положительные заключения (например, директора по персоналу, преподавателя-наставника - по результатам обучения, сотрудника службы управления человеческими ресурсами - по проверке рекомендаций, специалиста, проводящего ролевые игры, заключение «приемной комиссии» и т.д.) дают возможность руководителю организации с высокой степенью вероятности будущей продуктивной деятельности кандидата на ее благо принять решение о подписании контракта и зачислении кандидата в штат. Кстати, для справки, согласно ст. 58 Трудового кодекса Российской Федерации: «трудовые договоры могут заключаться: 1) на неопределенный срок; 2) на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор» [22].
Отметим, что технология подбора персонала, описанная нами, не является жестко определенной, детерминированной. Подбор персонала в конкретную Компанию осуществляется с учетом знания ее специфики, а именно: области деятельности, специализации, целей и задач, ресурсов, организационной структуры, региональных и международных связей и т.п., хотя для практической организации работы по подбору персонала в Компаниях могут быть использованы как отдельные положения, так и целые блоки описанной системы.
Рис. 6.2. Этапы отбора персонала
И еще один немаловажный вопрос. Зримым свидетельством серьезного отношения к персоналу в Компании является наличие в ней действующей, т.е. утвержденной ее генеральным директором или иным высшим руководителем, инструкции по подбору персонала (см. прил. 6.1, 6.2), в которой четко и ясно даны ответы на вопросы, где и как набирать персонал, кто за это отвечает, какова последовательность шагов, действий при наборе персонала вплоть до заключения контракта, а также приведены единые формы документов и т. п. Наличие в Компании такой инструкции - признак развитой кадровой политики.
6.7. Парадоксы рекруитмента
Предлагаю вашему вниманию десять весьма полезных парадоксов набора и отбора персонала, изящно сформулированных президентом Кадрового клуба Александром Литягиным [23].
Парадокс 1. Каждый человек оставляет след. Прогнозируемое поведение не отличается от демонстрируемого ранее.
Парадокс 2. Каждый человек имеет след. Всегда можно найти невербальные неконтролируемые искренние реакции кандидата.
Парадокс 3. Лучше выбрать худшего кандидата, если он справится с работой. Лучшему станет скучно, если нет реальной перспективы роста и использования своего потенциала.
Парадокс 4. Нанимая, знай, за что уволишь. У каждого человека есть слабые места. Понимание их - ваша сила.
Парадокс 5. Новые люди лучше (первые три месяца). Если кто-то уходит из вашей компании - то это возможность найти более успешного профессионала.
Парадокс 6. Правило первого поцелуя. Если вы не заинтересовали кандидата на первой встрече, то вы не заинтересуете его никогда.
Парадокс 7. Правило пирамиды. Чем шире основание пирамиды (поиска), тем выше результат.
Парадокс 8. Правило тупого мудреца. Лишь глупые вопросы дают возможность человеку быть искренним по-настоящему.
Парадокс 9. Хорошо упакованные кандидаты легко транспортируются. Внешне идеальные кандидаты часто легко находят работу и также легко ее меняют.
Парадокс 10. Профессионалы меняют работу не ради денег. Те, кто меняет работу ради наживы, не приносят Компании реальных результатов.