Методические рекомендации по изучению дисциплины «Стратегический менеджмент» Для студентов и преподавателей
| Вид материала | Методические рекомендации |
- Методические рекомендации для написания курсовой работы по дисциплине «Стратегический, 220.47kb.
- Методические рекомендации по выполнению курсовой работы для студентов специальности, 135.26kb.
- Методические рекомендации к изучению дисциплины по дисциплине Ценообразование название, 123.21kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины. Примерные темы и планы рефератов., 296.43kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины «Менеджмент», 874.05kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины для студентов специальностей 240701, 306.81kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины теория организации для студентов, 442.62kb.
- Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
- Рекомендации к изучению дисциплины и выполнению, 513.35kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины основы рекламного менеджмента для, 314.99kb.
Внутрифирменное планирование в корпорациях высокоразвитых стран прошло в своем развитии ряд стадий. Их смена была обусловлена:
1. Изменением экономических, технологических и социальных условий деятельности фирм.
2. Разработкой все более совершенных методов управления корпорациями.
Западные теоретики выдлеяют обычно следующие этапы в развитии корпоративного планирования:
- бюджетно-финансовое планирование и контроль;
- долгогсрочное планирование на основе экстраполяции;
- стратегическое планирование на уровне хозяйственной единицы;
- общекорпоративное стратегическое планирование или портфельное планирование.
Бюджетно-финансовое планирование и контроль
Первые формализованные системы планирования складывались на базе многолетнего опыта корпораций в организации простейших форм бюджетно-финансового контроля, которые были главными инструментами управления ресурсами фирмы в основных функциональных областях ее деятельности – производстве, сбыта, содержании и организации управленческого аппарата. Основными отличительными чертами финансового планирования являлись краткосрочный характер (даже в крупнейших корпорациях бюджеты разрабатывались на срок не более одного года) и внутренняя направленность. Последнее означает, что в статьях бюджетов находили отражение практически лишь те финансовые и натрульные показатели, которые относились к внутрифирменной деятельности. Информация же о внешних условиях функционирования фирмы – товарных и сырьевых рынках, конкурентах, социально-политических проблемах формально в них не учитывалась. Это означает, что планирование ограничивалось составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция получила название «разработка бюджетов» (в годовом, а иногда и в квартальном, даже месячном разрезах). Бюджетирование стало привычно для многих корпораций и до настоящего времени занимает важное место в управлении фирмой любого размера.
Постеопенно такого рода финансовые планы или внутрифирменные сметы-бюджеты стали составляться, во-первых, по каждой производственной функции в отдельности: по производству, маркетингу, научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, международным операциям, капитальному строительству и т.п.; по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.п.
Бюджетное планирование и финансовый контроль, долгое времы бывшие едва ли не единственными формальными инструментами как оперативного управления фирмой, так и ее перспективного развития, со временем утратили последнюю роль. В то же время их значение как структуризированного процесса перевода стратегических, долгосрочных целей в текущие операции и контроля за эффективностью использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе сегодня не только уменьшилось, но еще больше возросло. Правда, и сами бюджетно-финансовоые методы управления совершенствуются, приспосабливаются к новым организационным структурам, изменяющимя задачам корпоративного менеджмента. Так, в 60-70 годы управлнеческая практика обогатилась такими новшествами, как гибкие бюджеты, разработка бюджета на нулевой основе («нулевое бюджетирование»), концепцией внутрифирменных центров финансовой ответственности. Рассмотрим их в вкратце.
- Гибкие бюджеты: сметы-планы в течение года в принципе могут быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое перераспределение, сделанное в оперативном порядке руководителем отделения или функциональной службы, должно быть затем обосновано перед высшим руководством приростом прибыли или предотвращением потерь в результате изменения объективных обстоятельств.
- Разработка бюджета на нулевой основе: в начале годового цикла планирования каждый вид деятельности необходимо обосновать получением будущей прибыли (экономической эффктивности) от использования выделяемых финансовых средств. Если нет данных расчетов, обоснований, такая деятельность прекращается, то есть ге финансируется.
- Программное бюджетирование: финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе. Назначаются внутрифирменные центры финансовой ответственности.
Эти, а также традиционные методы бюджетирования и финансового контроля плотно вплетены в ткань современного внутрифирменного управления и стратегического планирования; в совокупности с различными методами оценки долгосрочных инвестиционных проектов, системами стимулирования и вознагрнаждения они образуют действующий в настоящее время финансово-экономический механизм управления крупной корпорацией.
Долгосрочное планирование на основе экстраполяции.
Формализованные системы долгосрочного планирования стали первой попыткой привнесения в деятельность крупных компаний видения перспективы. С точки зрения внутрифирменного управления это было вызвано прежде всего стремлением корпорации преодолеть главный недостаток бюджетно-финансового планирования – краткосрочность основных целей и показателей, которыми они оперируют. Нет сомнения в том, что эффективно действующая система бюджетного планирования и финансового контроля является мощным средством определения и контроля за достижением желаемых уровней прибыльности и производных от нее показателей. Однако при использовании лишь бюджетно-финансовых методов планирования прибыль и структура затрат становятся главной и едва ли не единственной заботой управляющих фирмы, включая и высшее руководство. Это обстоятельство создает потенциальную (а как показала за последние десятилетия практика многих фирм и вполне реальную) угрозу будущему выживанию компании, поскольку высокая текущая прибыльность обеспечивается, как правило, за счет ресурсов, необходимых для долгосрочного развития организации.
Необходимость в расширении планого горизонта была обусловлена объективными причинами – изменениями, произошедшими в условиях хозяйствования прежде всего американских корпораций после второй мировой войны и особенно в 1950-х гг. В годы войны многие окмпании в авто- и машиностроении, авиационной, химической и электротехнических отраслях промышленности, выполняя военные заказы, росли беспрецедентными темпами. Объем продаж, например, «Дженерал Электрик» увеличился с 342 млн. долл. в 1039 г. до 1,37 млрд. долл. в 1943 г. Характерными чертаоми экономически 50-х гг. стали высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость направлений развития национального хозяйства. Эти факторы, а также сравинетльно узкая, одноотраслевая специализация ведущих комопаний и относительно низкая степень конкуренции между ними (при практическом отсутствии зарубежных сотрудников), создали благоприятные условия для развития долгосрочного планирования.
Его стрежневой идеей стала разработка долгосрочных прогнозов развития внешней экономической среды фирмы и формулирование на их основе перспективных целей организации. Еще в начале века крупнейшие фирмы пытались заглянуть в будущее своих видов бизнеса. Так, президент корпорации «Дженерал Электрик» Э.У.Раис, подписывая в то время полутора миллионный контракт на приобретение патента производства нового турбинного двигателя, несмотря на возражения инжеренов и специалистов, потребовал включить в договор пункт, разрешавший компании использовать эти турбины на морских судах. Спустя полтора десяткоа лет казавшееся невозможным техническое решение было реализовано: компания стала крупнейшим производителем корабельных турбин, одной из первых внедрившись на огромный быстрорастущий рынок. И одна из первых попыток формлаьного долгосрочного планирования была предпринята компанией АТТ в 1910 г. Иследовательсокие подразделения компании занимались рассмотрением перспектив развития двух альтернативных телефонных систем связи: с использованием операторов-телефонисток и новой, автоматической системе. Однако прогноз темпов телефонизации США показал, что в не таком уж отдаленном будущем для обслуживания всей телефонной сети страны потребуются все девушки, удовлетворяющие возрастные и образовательные тербования. Доклад прогностической группы заставил высшее руководство отдать предпочтение развитию системы автоматической связи. Это решение позволило компании в последующие два десятилетия занять ведущее место в отрасли. Однако это лишь единичные примеры; прогностическая деятельность осуществлялась эпизодически, ограниченным кругом фирм, большинство же не испытывали никако потребности в такого рода предвидениях.
Исходным пунктом долгосрочного планирования является составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Соответственно, все функциональные планы – по производству, маркетингу, материально-техническому снабжению, обеспечению кадровыми ресурсами и др. – верстаются на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж. Наконец, все функциональные планы агрегируются в единый финансовый план корпорации, который содержит те же показатели, что и традиционный годовой финансовый план-бюджет, только на больший период времени.
Планирование этого периода заботило в основном выявление факторов, ограничивающих различные возможности для роста фирмы. Обычно в качестве таких ограничителей рассмтаривались лишь финансовые проблемы, и прежде всего вопрос в том, достаточно ли для выполнения поставленных целей внутренних финансовых ресурсов, или необходимо прибегать к внешним источникам финансирования, изменяя таким образом, соотношение собственных и заемных средств в корпоративных фондах со всеми вытекающими из этого последствиями. Такое планирование опять-таки немногим отличалось от традиционной операции составления бюджета.
Одним из существенных его отличий явилось использование в практике методов определения сроков окупаемости проектов капиталовложений, а также дисконтирования потока денежных поступлений.
Прогнозы сбыта, составлявшиеся в рамках разработки долгосрочных планов, обычно представляли собой экстраполяцию показателей продаж за предыдущие годы (чаще всего 3 – 5 лет). В условиях устойчиво растущей экономики эти проектировки выглядели, как правило, весьма оптимистично. По мере нарастания кризисных явлений в капиталистической экономике и ужесточения международной конкуренции, прогнозы на основе экстраполятивных данных стали все больше расходиться с реальными цифрами. Долгосрочное экстраполятивное планирование могло появиться и прочно войти в практику внутрифирменного управления лишь в условиях устойчиво растущей экономики. С этой точки зрения оно в корне отличается от пришедшего ему на смену стратегического планирования, которое призвано было стать главным инструментом перспективного управления в условиях, когда между прошлыми и ожидаемыми хозяйственными результатами, между прошлыми и будущими тенденциями развития существуют и предполагаются большие различия.
Другим крупным недостатком систем долгосрочного планирования являлись применяемые в его рамках методы распредления ресурсов. Оно, как правило, осуществлялось на проектной основе с использованием формализованных методов оценки эффективности проектов. Эти методы сами по себе не свободны от ряда существенных недостатков, но помимо этого рассмотрение и утверждение руководством фирмы капитальных затрат на проектной основе приводит к опасной потере более широкого, системного старетгического видения перспективы, с точки зрения общеорганизационного развития. Попадаясь на удочку обманчивой легкости оценки отдельных проектов, управляющие оказываются зачастую не в силах оценить влияние каждого проекта на структурное подразделение, которое его реализует или на организацию в целом, а также взаимосвязи между самими инвестиционными проектами.
С организационной точки зрения долгосрочное планирование представляло собой процесс поступления информации (прогнозов и планов функциональных служб) с нижних на высшие уровни корпоративного упрарвления. Ответственность за плановую деятельность возлагалась на различные функциональные подразделения и организационные единицы фирмы. Их экстраполяционные проектировки по существу механически объединялисьв общекорпоративный план специализированной плановой службой корпоративного уровня. Этой системе был практически чужд межуровневый диалог по поводу перспектив развития фирмы, в котром инициатива стратегического целеполагания принадлежала бы высшему звену управления.
Наиболее распространенной формой связи «верха» с нижестоящими уровнями являлась реация корпоративной плановой службы на полученные долгосрочные планы в разрезе отдельных функций. Отношения, построенные на таком разделении обязанностей, естественно, не могли быть конструктивными и доброжелательными. Трения и конфликты между ценральной плановой службой и подразделениями нижних уровней были скорее нормой, чем исключением.
Как уже отмечалось, долгосрочное экстраполятивное планирование «не работает» в условиях динамично изменяющейся внешней среды и интенсивной конкуренции. Точно так же оно малоэффектипвно в широко диверсифицированных организациях. Функциональная ориентация долгосрочных планов предполагают монолитную, узкоспециализированную структуру хозяйственных операций компаний. При многоотраслевом характере деятельности методики долгосрочного планирования не позволяют получить информацию (в том числе прогностическую) о каждом виде бизнеса, необходимую для выработки спкцифической подотраслевой (продуктово) стратегии перспективного развития именно данного направления.
Вместе с тем очевидно, что долгосрочное планирование, выросшее непосредственно из традиционных систем бюджетно-финансового планирования и контроля, явилось в свое время методологически прогрессивным инструментом управления перспективным развитием фирмы. Сравинтельно небольшие масштабы организаций, узкоспециализированный характер их деловых операций, соответственно функциональная специализация аппарата управления в качестве доминирующего признака организационной структуры, относительнонизкая интенсивность конкурентной борьбы, а также устойчивые и высокие темпы роста экономики в 50-е гг. явились той благоприятной почвой, на которой расцвело долгосрочное экстраполятивное планирование. Оно явилось вполне удовлетворительным интрументом управления основной старетгией крупных корпораций того периода – стратегией увеличения масштабов производства преимущественно в одной, главной сфере деятельности фирмы. В рамках этой организации осуществлялся также курс на вертикальную интеграцию производства.
Широкое применение долгосрочного планирования в промышленных корпорациях позволило управляющим:
- получить определенный опыт разработки перспективных прогнозов и планов;
- привыкнуть к самой идее о необходимости долгосрочного планирования, расчета вариантов будущегоразвития организации и его окружения.
Конечно, с точки зрения наших сегодняшних знаний теория и практика планировоания тех лет выглядит во многом наивными и школярскими упражнениями, но нельзя не видеть и их огромную пользу в качестве первых, пробных шагов в направлении создания более совершенных управленческих систем. Кроме того,существенно более простыми были общеэкономические условия деятельности фирм, предсказуемость развития экономики, сравнительно низкие теомпы технологических изменений.
Конструктивная роль долгосрочного планирования в дальнешей эволюции внутрифирменного стратегического планирования видится и в том, что по мере выявления его недостатков становились яснее возможные (и необходимые) пути их устранения. Принципиальные элементы концепции стратегического планирования выкристаллизовывались во многом как бы «от противного», т.е. посредством поиска путей преодоления ограничений систем долгосрочного планирования, особенночетко проявившихся в результате снижения темпов роста капиталистической экономики и увеличения неопределенности основных параметров ее развития.
Контрольные вопросы и задания
1. Что является основными отличительными чертами финансового планирования?
2. Сущность бюджетно-финансового планирования.
3. Контроль бюджетно-финансового планирования.
4. Дайте определение экстраполяции.
5. Каким образом проводится долгосрочное планирование на основе экстраполяции.
Тема 4. Стратегическое планирование производства на уровне хозяйственных единиц.
Создание концепции стратегического планирования
В условиях постепенного насыщения массового потребительского спроса в развитых капиталистических странах внимание корпоративного менеджмента и теоретиков внутрифирменного управления переключилось с перимуществуенной ориентации на производственно-технологические проблемы на задачи маркетинга, т.е. всего комплекса вопросов, связанных с изучением рынков, потребительского спроса, организацией сбыта, послепродажного обслуживания клиентов и т.п. Управленческая стратегия оказалась нацеленной на выявление рыночных сил, воздействующих на деятельность фирмы, и факторов, влияющих на прибыльность ее операций. Главной целью управления большинства крупных и средних фирм стала выработка такой производственно-сбытовой, технологической и организационной политики, которая позволила бы им добиться устойчивого положения в соответствующих сферах бизнеса.
Создание концепции стратегического планирования явилось реакцией на дестабилизацию условий хозяйствования. Интересны в этой связи резульатты обследования 5 крупных промышленных фирм, произведенные в середине 70-х гг. учеными университета штата Канзас США. Несмотря на то, что на эти годы приходится пик популярности идей, лежащих в основе стратегического планирования, ни в одной из фирм выборки оно не практиковалось. Проводившаяся плановая работа ограничивалась составлением годовых бюджетов и эпизодической оценкой последствий отдельных проектов. Долгосрочные цели и задачи не выдвигались (за исключением объема продаж). Почему? Обследование позволило выявить следующие причины:
1. Практическое отсутствие конкуренции (из-за полной монополии в одних случаях до простого следования за лидерами отрасли – в других).
2. Отностиельно низкий уровено неопределнности внешней среды: стабильные рынки сбыта и канала распределения, отработанная технология.
3. Относительная простота организационных структур.
В обследованных компаниях сформировался своеобразный упрвленческий стиль, отвергающий офрмлаьную плановую работу. Комментируя это наблюдение, авторы статьи отмечали: «Тот факт, что практичный бизнесмен не пользуется неким управленческим стилем, заставляет предположить, что он ему невыгоден». Действительно, стратегическое планирование – занятие дорогостоящее, трудоемкое и требующее участия высококвалифицированного персонала, помощи внешних консультантов. Затраты на него могут оправдываться, когда существуют субъективные условия, позволяющие раскрыть потенциал планирования.
Некторое представление об этом дают данные о сравнительной эффективности планирующих и не планирующих фирм, полученные в середине 70-х гг. в ходе обследования 386 американских фирм, действовавших в области производства товаров широкого потребления, длительного пользования, а также инжиниринговых компаний. Финансовые показатели компаний, выпускающих товары длительного пользования и располагавших формальными системами планирования, были выше, чем у не планирующих организаций той же группы. Исходя из общих соображений, можно предположить, что на фирмах, которые испытывали наиболее сильное влияние факторов научно-технического прогресса и дей ствовали в наиболее динамично изменяющихся условиях, определнную роль в обеспечении их финансовой эфективности сыграло наличие формальных систем планирования. Эти примеры лишний раз свидетельствуют о том, что развитие внутрифирменного планирования, смена управленческих парадигм происходит прежде всего под влиянием изменений внешних условий хозяйствования и принятием фирмами в связи с этими изменениями новых стратегий развития.
Развитие концепции сегментации
Шестидесятые годы стали периодом интенсивной диверсификации деятельности крупнейших амерканских концернов. Курс на усиление горизонтальной интеграции или диверсификации производственной деятельности стал их главной стратегической целью. Так, доля 200 ведущих фирм, действовавших более чем в 24 отраслях в 1950 г., составляла 19%, к 1969 г. она увеличилась до 39%, в то время как доля фирм, занятых в 5 и меньшем числе отраслей сократилась более чем втрое и составила всего 8%.
Не случайно уделяется повышенное внимание проблеме диверсификации, потому что эти процессы оказали непосредственное влияние на создание концептуальных подходов, легших в основу статегического планирования. Речь идет о сегментации всего спектра хозяйственных операций фирмы, т.е. разделения их по неким заранее выбранным критериям на внутренние более или менее однородные и, следовательно, более управляемые части. Определнный шаг в этом направлении уже сделан с широким внедрением в корпоративную практику дивизиональной организационной структуры. Однако отделения образовывались в основном по продуктовому признаку, т.е. по сугубо внутренним, производственным критериям. В отличие от этого подхода, в концепции сегментации бизнеса учитываются прежде всего внешние факторы.
Собственно, в различном понимании управляющими роли внешних факторов и заключается основное отличие от долгосрочного экстраполятивного планирования. В центр новой философии планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также других факторов, косвенно влияющих на стратегию фирмы (демографические, социально-политические процессы, международная политика и т.п.), и поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений. Концепция сегментации отражала понимание уникальности внешенего окружения каждого вида бизнеса и необходимости разработки для него собственной, «скроенной по индивидуальной мерке», стратегии.
Этот подход был разработан в конце 60-х гг. совместно со специалистами корпорации «Дженерал Электрик» и крупнейшей консультационной фирмы США «Маккинси» и реализован в структуре «Дженерал Электрик» в 1970 г. К этому времени корпорация превратилась из специализированного производителя электромоторов и осветительной аппаратуры в наиболее широко диверсифицированную компанию Америки. В 1974 г. она вела производственно-хозяйственные операции как минимум в 32 отраслях промышленности. С увеличением диверсифицированности хозяйственных операций, размеров фирмы, интернационализации ее деятельности, внедрением множества технологий неизмеримо выросла сложность управления корпорацией в целом. В начале 60-х гг. компания имела в своей структуре около 200 автономных отделений – «центров прибыли». Их автономия зачастую шла вразрез с общекорпоративными интересами, снижала эффективность производственно-сбытовой деятельности. В то же время были окончательно исчерпаны и возможности эффективного ценрализованного руководства таким количеством подразделений. Столкнувшись с такими проблемами, «Дженерал Электрик» пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков независимых, автономных единиц, которые могли действовать как отдельные, изолированные друг от друга хозяйственные организации. Они были названы «стратегическими хозяйственными центрами» (СХЦ).
Истоки этого организационного решения лежат в известной системе «планирование – программирование – разработка бюджета» (ППБ), отрабатывавшейся в 60-е гг. в Министрестве обороны США. В рамках этой системы был впервые внедрен новый подход к прогнозированию состояния внешней среды. Его основная идея заключалась в радикальном изменении самого принципа выбора объекта прогнозирования. В отличие от предыдущей практики, когда прогноз составлялся каждой функциональной службой, исходившей из собственных интересов и оценивавший ожидаемые события с «узковедомственной» точки зрения, в системе ППБ все множество факторов, формирующих внешнюю среду организации, разделялось на так называемые «поля стратегических задач» (или в терминах промышленных компаний – стратегические области хозяйствования»). Каждое «поле» или «область» представляли собой рыночно-продуктовый сегмент, выделяемый по набору определенных критериев. В ходе дальнейшей разработки этих идей в «Дженерал Электрик» и «Маккинси» каждому рыночно-продуктовому сегменту внешней среды корпорации был поставлен в соответствие «стратегический хозяйственный центр». Как показали последние полтора десятилетия, концепция СХЦ оказала исключительно сильное влияние на формирование систем управления и планирования в крупных капиталистических фирмах всего мира, и поэтому рассматривается как первый важнейший элемент систем стратегического планирования.
Выделение СХЦ
Многие авторы (в том числе и в советской социальной литературе) производят различные наборы критериев выделения СХЦ. Обычно при этом подразумевается, что именно данный набор служил методическим руковдством при реорганизации «Дженерал Электрик» Поэтому уместно привести определения, данные самими разработчиками СХЦ. У.Спрингер, возглавлявший службу стратегического планирования «Дженерал Электрик» в начале 70-х гг., писал, что СХЦ представляют собой такие отдельные виды бизнеса или группы смежных направлений хозяйственной деятельности, для которых могут быть четко определены основные конкуренты, рынки сбыта и т.п. Ответственность за работу этого направления как в кратко – так и в долгосрочном плане может быть реально вложена на одного управляющего. Однако при ценрализованном распределении ресурсов план данного СХЦ может уточнятся для его большего соответствия интересам компании в целом. Другой высокопоставленный менеджер «Дженерал Электрик», занимавший в 80-х гг. пост руководителя корпоративной службы разработки стратегии и интеграции, и автор нескоьких известных работ по проблемам стратегического планирования У.Ротшильд приводит следующие критерии выделения организационной единцы в качестве СХЦ:
- во-первых, СХЦ должен обслуживать прежде всего внешний рынок, а не смежные производства компании; иныи словами, он должен иметь несколько постоянных внешних клиентов и з-аказчиков, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынок лишь от случая к случаю;
- во-вторых, СХЦ должен иметь четко определнный круг конкурентов, которых он стремится догнать или превзойти;
- в-третьих, СХЦ должен иметь возможность распоряжаться собственной судьбой. Это означает, что он обладает правами самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение. В то же время это не означает, что СХЦ не может пользоваться некоторыми ресурсами или услугами совместно с другими подразделениями, например, производственными мощностями, сбытовым аппаратом, услугами общекорпоративных служб, например, НИОКР. Главное, что он имеет выбор. СХЦ должен иметь возможность выбора, а не быть просто жертвой чьего-то решения. Он всегда должен иметь возможность выбрать такой вариант развития, который наилучшим образом удовлетворял бы общекорпоративным задачам и собственно хозяйственным целям СХЦ;
- в-четвертых, деятельность СХЦ должна четко оцениваться в терминах прибылей и убытков, иными словами СХЦ должен быть настоящим центром прибыли.
В конце этого перечня У.Ротшильд отмечает, что ни одна организация не имеет идеальных СХЦ, но большинство СХЦ должно удовлетворять большей части критериев, и абсолютным критерием является третий. К этому следует, пожалуй, добавить еще одно пояснение, сделанное ведущим специалистом консультационной фирмы «Маккинси» Ф.Глюком: СХЦ должен быть достаточно большим по размерам, чтобы оправдать внимание со стороны руководства, и то же время его размеры не должны быть чрезмерно большими, что сделало бы его неудобным объектом распределения ресурсов.
Таким образом, СХЦ призваны были сатть центарльным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стрнатегических программ на соответствующих рынках. По идее должны были превратиться в практически самостоятельные компании, действующие в рамках гигантских корпораций. Однако, по существу, ни одной компании не удалось полностью реализовать эту идеальную модель. В принципе вплоть до сегодняшенго дня ни корпорации, ни академическая наука управления не смогли разработать простой и надежной методологии выделения СХЦ. Несмотря на наличие довольно-таки четких критериев, выделение СХЦ остается во многом процессом субъективного выбора.
Элементы системы стратегического планирования
Второе крупное отличие систем стратегического планирования от предыдущей практики касается планового процесса. Теоретически его ценральным звеном стало формулирование хозяйственной стратегии СХЦ и конкретных программ ее реализации в ходе многошаговой процедуры межуровневых согласований внутри корпорации. На практике же довольно долгое время сохранялось положение, создавшееся в эпоху долгосрочного экстраполятивного планирования: основной объем плановой работы выполнялся на уровне отделений и СХЦ, информационные потоки направлялись в основном снизу-вверх, обратные связи с корпоративным уровнем руководства были весьма слабы, процесс взаимной увязки планов операционных подразделений на уровне штаб-квартиры, проходил зачастую без участия соответствующих отделений и СХЦ. Тоем не менее, формализацию планового процесса и включение в него таких обязательных элементов, как формулирование «миссии» или «предназначения» каждого направления хозяйственной деятельности, анализ внутреннего потенциала компании и ее внешенего окружения следует считать большим достижением западной управленческой мысли. Со временем формализация планирования стала чрезмерной, что снизило его эффективность и вызвало волну критики в его адрес. Однако на начальных этапах применения методик старетгического планирования, накапливания опыта анализа больших массивов разнообразной информации, отработки организационной структуры планирования и создания соответствующей культуры внутриорганизационного поведения, формализация планового процесса была, очевидно, не только желательна, но и необходима. Другое дело, что формализация привела в конце концов к бюрократизации планирования, но вина за это должна быть возложена скорее на общие принципы доминировавшей в капиталистическом менеджменте механической модели управления.
Итак, рассмотрим вкратце основные элементы формальной системы стратегического планирования.
Первым шагом на пути формирования стратегии данного бизнеса является определение общего направления и цели развития хозяйственной единицы ее «миссии» в контексте генеральной цели всей компании. Оно обычно включает в себя качественное выражение «желаемого состояния» СХЦ в перспективе (добиться лидерства на конкретном рынке или рыночном сгементе, стать ведущим производителем и поставщиком того или иного полуфабриката, готового продукта или их набора и т.п.). Стаовится задача по выяснению вопросов: «что, где, для кого и зачм делать» в плановом горизонте.
На следующем этапе производится анализщ двух групп проблем: влияние внешних, неконтролируемых управлением СХЦ, условий на реализацию, намечаемой цели (тенеднеции развития отрасли и рынков, состояние и перспективы конкуренции, уровень и потенциал отраслевой прибыльности и т.д.) и соответствие внутренних ресурсов и возможностей организации задачам обеспечения экономических преимуществ данной хозяйственной единицы перед конкурентами в планируемом периоде.
Главная задача всей предварительной аналитической работы формулирования «миссии» хозяйственной единицы, исследования рынка учета прочих внешних факторов, оценки внутренних ресурсов единицы – это получение информации для разработки хозяйственной стратегии производственно-сбытовой единицы. Однако нараставшие на протяжении 60-х гг. нестабильность капиталистического хозяйства, скорость изменений в технике и технологии, колебания потребительского спроса, резкие повороты государственной макроэкономической политики вызвали необходимость дополнения методологии стратегического планирования разработкой многовариантных стратегий. принцип альтернативности направлений стратегическогол развития и путей достижения целей стал еде одним отличительным свойством стратегического планирования по сравнению с предшествующей ему практикой долгосрочного экстраполятивного планирования.
Обычно разрабатываются три вида предварительных сценариев будущего развития внешней среды: наиболее благоприятный (оптимистичный), наиболее неблагоприятный (пессимистичный) и наиболее вероятный. Последний, естественно, прорабатывается наиболее тщательно; содержащаяся в нем информация ложится в основу стратегии. При разработке альтернативных сценариев требуется, чтобы они существенно отличались друг от друга, т.е. покрывали как можно большее число возможных вариантов. Наиболее практичным считается ранее выявлять измененеия в основном варианте плана, которые необходимо совершить в случает тех или иных изменений внешних условий. Для этого менеджерам хозяйственных единиц рекомендуется предварительно продумать так называемые «ранние сигналы», т.е. внимательно следить за появлением событий, предупреждающих об отклонениях от основного сценария.
Фактически речь идет о том, чтобы добиться постоянного соответствия ресурсов компании требованиям ее внешнего окружения. Связующим звеном между ними является стратегический план, разрабатываемый на базе сценария будущего развития среды. Поскольку полное соовтетствие практически недостижимо, методология стратегического планирования делает упор на повышение потенциала адаптивности организации к быстро изменяющимся условиям, т.е. достижение динамического равновесия в системе «корпорация - среда».
Таким образом, изменившиеся в 50-60-х гг. условия капиталистического воспроизводства и конкуренции, заставили корпорации (прежде всего крупные) пересмотреть традиционные пути и методы достижения своей главной цели – получения прибавочной стоимости. Стремясь услить свою экономическую мощь и одновременно снизить предпринимательский риск, ведущие корпорации осуществили беспрецедентную диверсификацию своей деятельности. Управление на уровне хозяйственных единиц столкнулось с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и др. изменения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с ними. Не менее важным стал с точки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегическим задачам организации. Структуризация процедур учета этих факторов, новые методы анализа, разработанные вузовской и академической наукой, специализированными консультационными фирмами по управлению совместно с корпорациями, оригинальные организационные решения, отражающие новое понимание менеджерами роли и задач хозяйственного планирования в условиях возросшей неопределенности, имеют отличительные черты стратегического планирования на операционном уровне.
Стратегическое планирование на корпоративном уровне
Основной объем плановой работы в современных промышленных корпорациях осуществляется на уровне хозяйственных единиц (отделений и СХЦ), занимающихся непосредственной производственно-сбытовой деятельностью в соответствующих рыночно-продуктовых областях. Таок, по крайней мере, предлагает теория стратегического планирования и так проектируются корпоративные системы планирования. Какая же роль в этих разработках отводится центральным органам управления, какие функции они призваны выполнять в рамках систем стратегического планирования? Как эволюционировало стратегическое планирование с распространением его принципов и методологии на высшие уровни корпоративного управления?
В свете этих вопросов наибольший интерес вызывают следующие главные области деятельности высшего эшелона управления корпорации:
- формулирование общекорпоративных целей и стратегии;
- формулирование организационной структуры стратегического планирования и координация деятельности СХЦ;
- методологическое руководство плановой работой на уровне хозяйственных единиц (СХЦ);
- распределение общекорпоративных фондов.
Проблема заключается в том, чтобы совместить автономность СХЦ с функциональным обслуживанием его деятельности со стороны формально не входящих в его структуру подразделений.
Казавшаяся поначалу такой простой и продуктивной идея сегментации всех направлений деятельности корпорации и их группировки полностью в автономные СХЦ, оказалась далеко не такой простой. Создаваемая «стратегическая структура», т.е. система СХЦ, постоянно вступала в противоречие с существующей организационной структурой компании. В тех случаях, когда по тем или иным соображениям при формировании СХЦ не удавалось добиться их полной автономии, оказывалось практически невозможным определить круг полномочий значительной части управляющих СХЦ и общекорпоративных служб с точки зрения их стратегических и теокущих задач. Иными словами, постоянно складывалась ситуация несоответствия принятой стратегии существующей структуре. Проблема формирования в корпорациях СХЦ стала сравниваться специалистами с традиционной задачей о первородстве яйца или курицы.
На определенном этапе эволюции стратегического планирования в корпорациях стали формироваться одновременно две организационные структуры. Одна – формальная оргструктура, четко определяющая полномочия и ответственность менеджеров и предназначенная для управления текущей хозяйственной деятельностью и оперативного контроля; и вторая «стратегическая структура». При такой системе многие менеджеры оказывались задействованными в выполнении и оперативных, и стратегических функций. Соответственно, их оценка и вознаграждение также производились по двум линиям в зависимости от текущих показателей и по вкладу в реализацибю стратегических программ.
Высшим звеном «стратегической структуры» является центральное руководство компании, ограниченный круг высших менеджеров и представителей акционеров – членов совета директоров. Низшими иерархическими звеньями этой структуры являются СХЦ и их функциональные службы. Создание в корпорациях особой структуры стратегического планирования, как бы «накладывавшейся» на формальную оргструктуру фирмы, привело к известной децентрализации плановой деятельности и разгрузке высшего корпоративного руководства от части оперативных и плановых функций. На высший уровень стали поступать теперь стратегические планы не «центров прибыли» (которых было, например, около 200 в «Дженерал Электрик» и 110 в корпорации «Вестингауз»), а планы СХЦ (которых было образовано, соответственно, 43 и 37). Вместе с тем, возросла ответственность центрального аппарата управления за выработку общекорпоративных целей, ранжирование задач и роли каждого СХЦ в их решении и распространении ресурсов между центрами.
Для этой цели в конце 60-х и в течение 70-х гг. был разработан ряд аналитических методов, составивших методологическую основу «портфельного планирования». Практически все наиболее популярные аналитическое методики представляют собой двумерные матрицы развития рынка /оценки конкурентоспособности соответствующих СХЦ. Независимо от того, какая именно из методик применялась, процесс о\портфельного планирования осуществлялся по одной схеме. Виды бизнеса фирмы (ассортимент продукции) разделялся на СХЦ, которые затем оценивались с точки зрения относительной конкурентоспособности (в сравнении с основными конкурентами) и перспектив развития (роста) соответствующих рынков сбыта. После оценки формулировалась стратегическая «миссия» каждого СХЦ и в соответствии с ней разрабатывалась стратегия каждого центра. На последнем этапе высшее корпоративное руководство рассматривало предложенные СХЦ стратегические планы и оценивало их с точки зрения их соответствия «стратегическим миссиям» каждого из центров, а также соответствия приносимой СХЦ в общекорпоративный фонд прибыли запрашиваемым дополнительным ресурсам.
Выработка целей и стратегий СХЦ происходит в ходе их широкого обсуждения управляющими центров и корпоративных служб; и хотя инициаторами выступают СХЦ, окончательное их утверждение производится корпоративным звеном. Корпорации получали не только инструмент структурированного анализа и выбора стратегических целей – концентрации и диверсификации производства, слияния и приобретений, изменений в структуре выпускаемой продукции и т.п., но и средство вовлечения в процесс верстки стратегических планов массы управляющих операционного звена. В такой же самой «Дженерал Электрик» в процессе стратегического планирования участвуют помимо руководителей штаб-квартиры, 13 менеджеров в ранге вице-президента и более 25 тысяч упрвляющих нижестоящих уровней.
Главной (но не единственной) причиной низкой эффективности стратегического планирования оказалась психологическая и профеввиональная енподготовленность менеджеров фирм к выполнению принципиально новых плановых функций.
Следствием этого явилось и непонимание в большинстве фирм, внедривших системы стратегического планирования того, что эти системы стали важнейшей и неотъемлемой частью всего механизма управления, во многом определяющие характер его функционирования. И как любые административные механизмы, регулирующие деятельность социальных систем, стартегическое планирование проходит в своем развитии в корпорации ряд последовательных этапов. Каждый из которых специфичен с точки зрения задач, форм работы и организационного поведения лиц и подразделений, принимающих участие в плановом процессе. Это означате, что система старетгического планирования, также как любой продукт или фирма в целом, имеет свой жизненный цикл, для каждого этапа которого необходим особый механизм управления, специфический организационный контекст.
Контрольные вопросы и задания.
1. Чем являлось создание концепции стратегического планирования?
2. Сущность развития концепции сегментации.
3. Объясните сущность стартегического планирования на корпоративном уровне.