Методические рекомендации по изучению дисциплины «Стратегический менеджмент» Для студентов и преподавателей
| Вид материала | Методические рекомендации |
- Методические рекомендации для написания курсовой работы по дисциплине «Стратегический, 220.47kb.
- Методические рекомендации по выполнению курсовой работы для студентов специальности, 135.26kb.
- Методические рекомендации к изучению дисциплины по дисциплине Ценообразование название, 123.21kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины. Примерные темы и планы рефератов., 296.43kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины «Менеджмент», 874.05kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины для студентов специальностей 240701, 306.81kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины теория организации для студентов, 442.62kb.
- Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
- Рекомендации к изучению дисциплины и выполнению, 513.35kb.
- Методические рекомендации по изучению дисциплины основы рекламного менеджмента для, 314.99kb.
На предприятии устанавливаются коммерчески и некоммерческие цели, которые способствуют его коммерческой деятельности. На коммерческом предприятии некоммерческие цели способствуют достижению непосредственных функциональных целей. Особенно это касается сферы обслуживания, где цели, способствующие коммерческой деятельности, имеют такое же большое значение, как и основные.
Таким образом, цели могут быть либо коммерческими, соизмеримыми, либо некоммерческими, то есть характеризовать качество, измерить которое много сложнее, а часто вообще невозможно.
При опрежедегии целей исходят прежде всего из мнения той группы, ради которой и было образовано предприятие.
Различные группы-участники деятельности предприятия ставят одновременно рпяд разных, подчас противоречивых коммерческих целей, способствующих их достижению.
Требования к формулированию целей
Формулирование целей и ограничений является важной задачей менеджмента. Обращается внимание на требование к их подробности. Цели должны формироваться пооперационно, то есть при применении цели должны выполняться переданные им задачи.
Формулировка цели должна нести сведения о содержании, размерах, временных и пространственных параметрах, персональной привязке и упорядочивать цели по их рангу.
Содержание целей.По своему содержанию цели могут описывать как общие результаты, так и производственные результаты деятельности. Цели, ориентированные на общие результаты, являются ни чем иным, как общим предписанием к образу действий. Результаты могут иметь как денежное, так и морально-этическое измерение. Примеры цели в денежном измерении – доход, рентабельность, оборот, а в морально-этическом – стремление к независимости, власти, престиже и социальной ответственности. Цели, ориентированные на производственные результаты, описывают результаты производственной деятельности. Они отноосятся, например, к желаемым видам, количеству и качеству продукции.
Размер цели. Размером цели задается некоторый диапазон, на который должна эта цель ориентироваться. В связи с этим различают:
- цели на экстремумы (максимизация, минимизация);
- цели на удовлетворение (уровень притязаний);
- прецизионные цели (не больше и не меньше).
По нормам изменения размеров целей с течением времени различают цели, ориентированные на:
- рост;
- сохранение;
- сокращение.
Временные параметры. Операционные цели должны задавать те временные параметры, на которые они рассчитаны. с указанием соотвествующего временного интервала и сроков выполнения (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели).
Пространственные характеристики. В зависимости от сферы назначения в пространственном измерении могут различаться цели глобальные, национальные, региональные, локальные, ограниченные рамками предприятия, цеха, мастреской и т.д.
Персональная и субъективная привязки. Цель долна также содержать указания о лицах (субъектах), являющихся ее исполнителями. В связи с этим существуют индивидуальные и группповые цели, а также цели, субъектами которых являются предприятия и определенные лица.
Ранг. Большое количество целей выстраивается в систему, в связи с чем должна иметься информация о том, является ли данная цель главной или второстепенной, и о том, какое значение ей придается.
Пример формулирования операционной цели: Коммивояжер А (персональная привязка, индивидуальная цель) должен в 2007 г. (параметр времени, цель навременной интервал) на территории Дальнего Востока (территориальная привязка, региональная) путем продаж продукции Х (содержание цели, производственный результат) увеличить оборот (денежный результат) не менее чем на 20% по сравнению с предыдущим годом (размер цели, цель на рост и удовлетворение).
Взаимосвязи между целями. Как правило, цель ставится не одна (моноцель), а в группе с другими целями (система целей). В связи с этим возникает проблема взаимодействия этих целей.
Горизонтальные связи между целями могут характеризоваться следующим образом:
1) Идентичность целей (равенство). Реализация одной цели приводит к реализации в таких же рамерах другой цели. Например, доход и рентабельность при постоянном размере капиталовложений.
2) Комплиментарность целей (гармония). Осуществление одной цели способствует в то же время осуществлению еще одной цели. Например, доход и оборот при постоянных расходах.
3) Индифферентность целей (нейтралитет). Выполнение одной цели не оказывает влияния на выполнение другой цели; связей между целями не существует.
Конкуренция целей (конфликт). Реализация одной цели может явиться бременем для осуществления другой цели; степени достижения целей являются приблизительно пропорциональными друг другу.
Антагонизм целей (противостояние). Выполнение одной цели делает совершенно невозможным выполнение другой цели; следовательно, взаимоисключение целей, их несовместимость. Попытка достижения одной цели закрывает достижение другой цели. Например, защита окружающей среды и доход от радиоактивной продукции.
Разрешение конфликтов целей. В случаях конкуренции и антагонизма целей конфликты между ними могут быть разрешены следующим образом:
а) доминирование целей – одна из целей выделяется как главная. только после прохождения этого фильтра может быть принята другая цель;
б) оценка целей по их значимости. Конкурирующие цели упорядочиваются по их значению (добиваются компромисса, упорядочение целей);
в) антагонизм целей – (обе цели, несмотря на их конкурентный характер, оставляются и далее для выполнения, но в различных сферах или в разное время.
Построение «дерева» целей.
Цели фирмы, как правило, формируются достаточно широко и в общем виде. Меенеджер может, например, поставить целью расширение производства на базе использования новых технологий, или например, развернуть производство в Европе для удовлетворения запросов европейских потребителей, или повысить эффективность работы административного аппарата фирмы. Эти примеры показывают, что цель фирмы формулируется в достаточно общем виде. Практически существует несколько вариантов решений, удовлетворяющих поставленным целевым условиям (цели). Поэтому возникает ряд вопросов, требующих ответа менеджера:
1) какие цели выбрать и в какой последовательности их расставить;
2) насколько актуальны эти цели и как оцениваются возможности их достижения;
3) какая цель является стартовой, исходным стимулом, побуждающим к действию;
4) каковы виды направления движения предприятия.
Наиболее сложным моментом общей постановки цели является то, что цель, сформулированная в общем, порой довольно расплывчатом виде принимается в качестве базы для разработки определенной, специфической задачи.
Для упрощения этой проблемы рекомендуется построить «дерево» целей.
«Дерево» целей позволяет осуществить постановку целей схематично, визуально определить последовательность решений, а также ранжировать множественные цели предприятия, то есть выделять главную цель и цели, которые определяются ею. Для достижения главной цели ставятся основные цели (цели II уровня), для их достижения – задачи (цели Ш уровня). Могут быть промежуточные цели, подцели.
При построении «дерева» целей руководствуются следующими принципами:
1. Построение по временным интервалам, когда главной является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, а они, в свою очередь, определяют среднесрочные цели, которые затем определяют краткосрочные цели.
2. Построение по функциональному признаку. В данном случае главной выступает цель всего предприятия, определяющая цели отдельных функциональных подразделений предприятия, которые опрееделяют цели его хозяйственных подразделений.
3. Построение по функционально-временному принципу, объединяющее оба изложенных выше принципа.
Планирование – как элемент стратегии
Процесс развития стратегии – это принципиально творческий процесс и его нельзя поэтому заменить формальными системами. Как всякий открытый учебный процесс он требует опыта при ведении дел, интуиции, участия всех тех, кто должен выполнять принятые стратегические решения. Это открытый учебный процесс с незначительной степенью формалистики.
Однако стратегическое планирование вовсе не охначает, что речь идет только об абстрактных и обще обязывающих понятиях. В конечном итоге, речь идет о принятии решений по оперативным реально осуществимым мероприятиям. Речь идет о переводе стратегии в:
- цифры;
- мероприятия;
- сроки;
- ответственность
для обеспечения ее выполнимости. Им именно здесь также необходимо планировать.
Планирование – это неотъемлемый элемент и последовательное продолжение процесса развития всякой стратегии. Оно выполняет троякую функцию.
Во-первых, планирование служит тому, чтобы
- сделать прозрачными стратегические решения и
- перевести их в цифры.
Естественно, здесь речь идет, в первую очередь, об установлении исходных базовых данных, от которых отталкивается стратегия, и целевых данных, которые должны быть достигнуты.
Во-вторых, планирование служит моделью перепроверки самоустановленных стратегических целей, контролю их содержания, оценки их финансовых последствий и необходимых деловых и личных предпосылок.
Кроме того, в модели планирования может отражаться возможное развитие будущего и стратегии с различными предположениями. Таким образом, становится возможным провести оценку риска различных стратегий. Этот процесс вовсе не такой сложный, как можно предполагать. Речь идет только о том, чтобы увидеть исходные базовые данные в их взаимосвязи и сделать прогноз по различным предположениям. Это прудсматривает наличие документированного опыта, то есть исторических данных о собственном предприятии.
В-третьих, планирование служит инструментом управления. В конечном счете, формулирование совместной деловой стратегии и ее раскладка в числах имеет выводы обязательного характера для всех руководящих кадров предприятия. Эффект мотивации, который нельзя недооценивать, достигается благодаря участию руководящих кадров в процессе планирования. Каждый, кто внес свой вклад в определение целей предприятия и тем самым, собственных целей, будет готов всеми силами бороться за них. Он будет также готов учиться на ошибках и заблуждениях планируемых предположений.
Понимаемое таким образом планирование не охначает слишком больших затрат. Напротив, благодаря оптимальному сосредоточению всех имеющихся в организации сил и ресурсов на выполнение совместной цели происходит достижение даже лучшей экономичности при использовании всех организационных, финансовых и персональных потенциалов.
Иерархия внутрифирменного планирования
Любое предприятие имеет иерархию планирования, то есть отдельные процессы планирования находятся по отношению друг к другу в определенном восходящем или нисходящем порядке. По соподчиненности чаще используются следующие виды планирования:
а) общее планирование – долгосрочное основополагающее планирование, концепция предприятия;
б) стратегическое целенаправленное планирование – долгосрочное планирование, построенное на стрегических инициативах;
в) тактическое среднесрочное планирование – планирование условий хозяйственных операций, является ядром осуществления стратегических планов;
г) оперативное планирование – планирование конкретных программ действий и акций, на короткие и средние сроки.
Схема 1 демонстрирует взаимосвязь видов планирования на предприятии.
ИДЕАЛ ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ПРЕДПРИЯТИЯ ЦЕЛИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ФИНАНСИРОВАНИЮ
ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА
СТАРАТЕГИИ для
- продуктов и рынков
- потенциалов и ресурсов
- организации управления ПЛАНИРОВАНИЕ
ФИНАНСОВ И РЕУЛЬТАТОВ
ОПЕРАТИВНОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРЕДПРИЯТИЯ по
-функциям и участникам
- отраслям и регионам сбыта
- проектам и мероприятиям
Схема 1. Взаимосвязь видов планирования
В целом данная схема отражает логичный, почти органичный ход развития который проходит или должно пройти каждое предприятие.
Функция планирования предполагает, что на предприятии осуществляются следующие действия:
- на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формируется идеал и миссия предприятия;
- исходя из требований рынка и возможностей предприятия устанавливаются его цели;
- исходя из установленных целей предприятия и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии: например, по новым продуктам, программам или новым рынкам сбыта;
- для реализации стратегий на предприятии разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие станадрты и нормы в действиях сотрудников предприятия;
- практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;
- планы предприятия и его частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми результатами для их реализации.
Например, принимается стратегическое решение о выпуске новогопродукта или предоставления нового вида услуг. В этом случае всегда собираются соотвествующие специалисты для:
- разработки продукта/услуги;
- доведения до серийного производства;
- испытания и подготовки для представления на рынке.
В рамках оперативного планирования предприятия планирование подобных действий выразилось бы, например, в производственном планировании (например, перестройка производства, техническое перевооружение, новые машины, другие специалисты) или также в планировании персонала (прием на работу новых специальных конструкторов, продавцов или сотрудинков внешних служб).
Эти единичные действия по планированию отдельных функций, участков и отделов предприятия нахордят свое отражение в издержках и финансах. Последующее финансовое планирование и планирование результатов хозяйственной деятельности представляет собой итог всех действий, предусмотренных оперативным планированием предприятия. При наличии неуверенности здесь также можно просчитать возможные альтернативные варианты, такие как:
- прием на работу персонала,
- приобретение новых машин,
- создание или расширение внешних служб.
В оптимальном варианте, в идеальном случае, долгосрочные цели результатов хозяйственной деятельности, такие как:
- доход с оборота,
- доход с капитала,
- хозяйственная прибыль
должны сочетаться с собственными целями менеджеров и компаньонов, дающие импульс для работы на предприятии и для соответсвующего риска. Таким путем происходит заврешение кругооборота, который проходит от идеала и целей предприятия через развитие стратегий, оперативное, финансовое и результативное планирование до долгосрочных результатов и постановки целей финансирования.
Существенным ядром показанной систематики и примеров в любом случае является финансовое и результативное планирование, которое отностися к необходимому инструментарию для успешного регулирования деятельности предприятий, независимо от их размеров.
Стратегическое планирование и маркетинговый подход к управлению фирмой
Многим фирмам нужно совершенствовать официально принятые у них системы планирования и контроля. Постоянное принятие разного рода решений совсем не заменяет собой планирование. Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая нередко приводит к улучшению показателей сбыта и прибылей.
Многие фирмы работают не имея официально принятых планов. По их мнению, ситуация на рынке менятеся слишком стремительно, чтобы от плана была какая-нибудь польза. Однако формальное планирование довольно выгодно. Например:
1) планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;
2) ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;
3) ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;
4) заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки);
5) делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.
Стратегическое планирование служит основой для любого другого плаинирования в рамках предприятия, а такеж главным обоснованием инвестиций.
Определим понятие «стратегическое планирование» следующим образом. Стратегическое планирование – управленчская деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Ядром общего стратегического планирования является стартегическая маркетинговая программа, содержащая цели и стратегии предприятия с сфере маркетинга.
Стратегия маркетинга определяется следующим образом: это рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынка, комплексу маркетинга и уровню зтарат на маркетинг.
В комплексе маркетинга должны бьть изложены конкретные стратегии в отношении новых товаров, организации продажи на местах, стимулирование сбыта и т.д. Каждую стартегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким она учитывает опасности, возможности и ключевые проблемы.
Основной целью марктингого подхода к управлению фирмой является обеспечение выживаемости этой фирмы в условиях рыночных отношений.
В связи с динамичностью потребностей и запросов покупателей, обусловленной как факторами общественного, так и личного характера, позволяющим оперативн о отслеживать изменения конъюнктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в стратегию и тактику повдения фирмы.
Основными этапами циклического управления фирмой на принципах маркетинга являются:
- ситуационный анализ;
- маркетинговый синтез;
- стратегическое планирование;
- тактическое планирование;
- маркетинговый контроль (схема 2).
В процессе управления указанный цикл систематически повторяется как в отношении всей фирмы в целом, так и в отношении ее отдельных подсистем и товаров.
СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ
1. Положение (в каком состоянии находится фирма?).
2. Прогноз (что ожидает фирму при существующем положении?).
3. Влияние внешней среды (какое давление она оказывает?).
МАРКЕТИНГОВЫЙ СИНТЕЗ
4. Выдвижение целей (что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?).
5. Оценка целей (почему нужно делать так, а не иначе?).
6. Принятие решения (какой должна быть иерархия задач, решение которых необходимо для достижения главной конечной цели?).
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
7. Выдвижение стратегий (как нужно действовать, чтобы достичь цели?).
8. Выбор стратегии (какая стратегия лучше и почему?).
9. Решение о разработке тактики.
ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
10. Определение тактики (какие действия следует предпринять и почему?).
11. Разработка оперативного плана (кто, что, когда, где должен делать?).
12. Реализация оперативного плана.
МАРКЕТИНГОВЫЙ КОНТРОЛЬ
13. Сбор данных (каковы результаты деятельности?).
14. Оценка данных (насколько близко продвинулись к главной конечной цели?).
15. Решение о проведении ситуационного анализа.
Схема 2. Схема циклического (кольцевого) управления фирмой на принципах маркетинга.
В настоящее время в России для стратегического планирования фирмы может быть предложена следующая схема:
ПРОГРАММА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Выжить в условиях экономического ФИРМЫ спада и роста инфляции в стране.
ЦЕЛИ 1. Как можно быстрее
ФИРМЫ адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям.
2. Максимально сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме.
3. Обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы в отрасли и на ее целевых рынках.
СТРАТЕГИИ ФИРМЫ 1. Максимально участвовать в государственных программах развития производства товаров и услуг, дотируемых за счет бюджетных ассигнований.
2. Вести постоянный поиск российских заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены (предоставлены) фирмой.
3. Проанализировать спрос, определить перечень и организовать выпуск новых товаров и предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы и могут распространятся среди населения непосредственно или через торговую сеть.
4. Организовать эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы.
5. Вести постоянный поиск зарубежных заказчиков на товары и услуги, которые могут быть произведены (предоставлены) фирмой.
6. Проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и др.)
7. Уменьшение производственных издержек накладных расходов по производимым фирмой товарам и услугам.
Система планов предприятия
С точки зрения отдельного предприятия, действующего в конкурентной среде, можно выделить следующие виды планов:
а) стратегический план – долговременный, охватываюащий период, как правило, 10 – 15 лет, в котором формируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей;
б) долговременные планы – разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разраьбатываются чаще всего как составная часть стратегического плана;
в) текущие планы – в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Имеют деатльный характер иразрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса компании;
г) оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов;
д) инвестиционные проекты – планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер;
е) бизнес-план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.
Остановимся лишь на характеристике стратегическогоплана и текущего годового плана. Такой выбор объясняется ролью этих видов планов в деятельности практически любого предприятия, тогда как долгосрочные планы и инвестиционные проекты являются в большей степениспециальными инструментами, имеющими более узкие области применения и специфическую технологию их подготовки.
Разработка стратегического плана.
Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. раньше при разработке своих планов предприятие получало извне информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, других показателях и нормативах. Независимо от интересов предприятий изменить их было нельзя и они автоматически закладывались в разработку планов предприятий. Сама плановая работа сводилась к поиску эфективных путей выполнения известных заданий достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и сегодня, но в условиях рынка эта задача – только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.
Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:
- выработку целевой функции предприятия;
- представление ее в виде долгосрочный и краткосрочных задач;
- определение стратегии достижения поставленных целей.
Определение целевой функции предприятия призвано дать ответ на вопрос: «Что будет представлять собой наше предприятие через 5 – 15 лет?» Другими словами, руководство должно разобраться с тем:
- что представляет собой предприятие?;
- что оно делает, в каких конкретных узких сферах деятельности оно работает?;
- каковы направления развития предприятия?
Формулировка бывает обычно достаточнообщей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей его индивидуальное понимание своего будущего бизнеса. Она требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Лучше, когда задачи удается сформулировать в числовом выражении. Работа по стратегическому планированию выполняется не столько специалистами-плановиками, сколько всеми управляющими предприятия, и, в первую очередь, - руководителями высшего звена. В идеале, конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Обычно, если для каких-то подразделений не удается сформулировать свои цели в рамках общего стратегического плана предприятия, это является сигналом к необходимости совершеенствования организационной структуры.
Процесс разработки стратегии – это завершающая фаза, которпую можно разделить на 4 этапа:
1. Определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам.
2. Обобщенная оценка, совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов.
3. Определение стратегических альтернатив.
4. Выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании.
Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затарат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются их коммерческой тайной. В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов – экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не дорлжно быть препятствием самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратеги, чем не иметь никакой.
Текущее планирование деятельности предприятия.
Текущее планирование – вид деятельности, который в сегодняшних акционерных обществах, как правило, существует и поныне. плановики со стажем имеют опыт разработки техпромфинпланов и использую его в новых условиях. На предприятиях определяется себестоимость по элементам затрат и статьям калькуляции, планируются выручка от реализации, прибыль и платежи в бюджет. Текущее планирование охватывает годовой период и представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности предприятия. По сравнению с тем, что было в плановой экономике, в рыночной экономике текущее планирование должно рассматриваться как этап реализации стратегии предприятия, и если раньше отправной точкой текущих планов был план производства, то теперь это место занимает прогноз сбыта на текущий год, также несколько меняются формы представления резульатов текущего плана.
Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. После разработки бюджетов подразделений проводится их анализ и выявление несоответствий. В случае когда общая потребность в ресурсх превосходит возможности предприятия, а бюджеты составлены корректно - приходится пересматривать текущие задачи; если же некорректно составлены бюджеты, руководство должно пересмотреть бюджеты. Прогноз сбыта – основа, на которой в конечном счете строятся все бюджеты подразделений. Вопрос должен стоять так: сколько нужно произвести продукции, чтобы удовлетворить платежеспособный спрос на нее? Каждое подразделение нуждается в прогнозе сбыта для координации своих действий с задачами всего предприятия. Вместе с тем не следует забывать, что объем сбыта зависит от таких факторов конкурентоспособности содействует увеличению сбыта, и наоборот.
Прогноз сбыта должен составляться по каждому виду продукции с разбивкой по месяцам и территории. Сбыт каждого продукта показывается в стоимостном и натуральном выражении.
Производственный план должен быть основан на прогнозе сбыта. Он включает план по материалам, план по труду, план по накладным расходам. Сбыт каждого продукта показывается в стоимостном и натуральном выражении.
Производственный план должен быть основан на прогнозе сбыта. Он включает план по материалам, план по труду, план по накладным расходам. С прогнозом сбыта связан также план маркетинга и план по торговым издержкам.
Бюджет НИОКР и бюджет административных расходов в меньшей степени связаны с текущими задачами, в основном они ориентированы на общую стратегию предприятия. Но перед ними также стоят задачи на текущий год, выполнение которых требует определнных затрат. В конечном счете, все виды планов по запланированным доходам и затратам обобщаются в финансовом плане.
Российские предприятия чаще сего финансовые планы разрабатывают в виде плана по прибыли. При этом все затраты по прибыли группируются в соответствии с «Положением о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли» по следующим элементам: затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация основных фондов; прочие затраты.
Планирование затрат по таким элементам оправдано, поскольку в бухгалтерских отчетах затраты группирнуются так же. Это дает возможность сравнивать плановые и фактические затраты и использовать резульатыт сравнения при организации управления. Недостаток такой группировки для целей планирования заключается в том, что она слишком укрупнена,в силу чего ее трудно использовать для управления и анализа усилий по реализации стратегии. Кроме того, в мировой практике используется другая структура отчета и плана по прибыли. Появляющиеся сейчас программные продукты, решающие вопросы планирования (как российски, так и зарубежные), чаще строят план по прибыли по определенной структуре.
Чтобы реально отслеживать наиболее важные статьи затрат и реально планировать их, они должны быть выделены отдельными строками в переменных, операционных и торгово-административных издержках. Однако не обязательно утяжелять выходную форму плана по прибыли; важнейшие виды издержек могут быть показаны в отдельных таблицах. Тогда общий алгоритм текущего планирования может быть следующим: разработка прогноза сбыта, а также планов (бюджетов) по подразделениям; группировка издержек всех подразделений в переменные, операционные и торгово-административные издержки; расчет итоговых выходных форм; плана по прибыли, и, возможно, денежного потока.
Если план по прибыли рассчитывается по условным правилам бухгалтерского учета, то при планировании денежного потока учитываются реальные поступления и платежи в реальные периоды времени. Например, если какое-то сырье закупается один раз в полгода и равномерно используется в производстве, то в таблице денежного потока будет зафиксирован разовый платеж в соответствующем периоде, а в плане по прибыли расходы будут списываться на себестоимость равномерно в течении 6 месяцев.
В разделе «Поступление средств» учитываются не только средства, полученные от реализации продукции, но и все источники денежных поступлений: нераспределенная прибыль, займы, прирост акционерного капитала в результате продажи активов и т.п. В разделе «Платежи» группируются все реальные платежи в реальные периоды времени: текущие затраты предприятия, приобретение активов, возврат долгов, выплаты налогов, дивидендов и др. Прирост определяыется как разница поступлений и платежей. Имея остаток средств на начало периода и приросты, определяют денежный поток на весь плановый период
Контрольные вопросы и задания
1. Перечислите требования к формулированию целей.
2. Что является наиболее сложным моментом для общей поставновки цели?
3. Какими принципами руководствуются при построении «дерева» целей?
4. Какие виды планирования используются по соподчиненности?
5. Что является основными этапами циклического управления фирмой на принципах маркетинга?
6. Какие виды планов можно выделить с точки зрения отедельного предприятия, действующего в конкурентной среде?
7. Перечислите три взаимосвязанные задачи, которые включает в себя стратегическое планирование.
8. Распишите процесс разработки стратегии.
9. Что понимается под текущим планированием?
Тема 6. Разработка бизнес-планов.
Цели и задачи создания бизнес-планов.
Бизнес-план – это план создания и развития нового предприятия или стратегического хозяйственного подразделения, создаваемого для нового вида деятельности существующим предприятием. Обычно план представляет собой инвестиционный проект, проект вложения средств в какое-либо коммерческое мероприятие.
Бизнес-план служит обоснованием, необходимым для привлечения инвестиций. Бизнес-планирование решает следующие задачи:
- оценивает жизнеспособность и устойчивость предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;
- конкретизирует перспективы деятельности на основе системы количественных и качественных показателей развития;
- создает основу для привлечения внимания, интереса и поддержки со стороны потенциальных инвесторов;
- позволяет получить первоначальный опыт планирования нового вида деятельности и сформировать перспективные представления о нем.
Как правило, бизнес-план является основой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами и кредиторами. Бизнес-план необходим при ведении переговоров с банками, органами государственной власти и управления, крупными фирмами, которые могут инвестировать или кредитовать деятельность, предусмотренную планом.
Бизнес-план включает не весь комплекс общих целей и задач фирмы, а только одну из них, для решения которой и создается новое подразделение.
Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные задачи должны быть решены и поставленные планом цели достигнуты, например, должен быть построен завод, развернуто производство и реализация продукции обеспечена окупаемость капиталовложений.
Этапы разработки и структура бизнес-плана.
Этапы разработки бизнес-плана. В разработке бизнес-планов можно выделить шесть-семь этапов.
Первый этап подготовки бизнес-плана включает сбор информации о требованиях к бизнес-планам в избранной отрасли и масштабах деятельности.
Вторым этапом является определение целей подготовки бизнес-план. Цели определяются перечнем тех проблем, которые необходимо решить с помощью бизнес-плана. Эти цели имеют двоякую природу. С одной стороны, план должен содержать привлекательное для целевого рынка коммерческое предложение товаров или услуг. С другой стороны, план должен представлять собой привлекательное предложение для целевого рынка инвесторов.
Цели предприятия могут быть достигнуты, если создан план, соответствующий требованиям инвесторов. Бизнес-план по существу представляет собой коммерческое предложение инвесторам – «товар», который могут «купить» инвесторы, стремящиеся получить доход от своих вложений. План должен им очень понравиться, так как «покупка» сопряжена с риском.
Привлечение капитала. В отдельных регионах России имеется избыток кредитных ресурсов и даже инвестиционных ресурсов. Большинство российских предприятий остро нуждаются во внешнем финансировании, обращаясь к инвесторам и кредиторам – банкам, многие потенциальные заемщики не понимают безусловной необходимости обоснований своего предпринимательского проекта в принятых для этого формах.
Но ни один российский банк, ни один иностранный инвестор при всем желании не могут дать и не дадут ни гроша предприятию или предпринимателю, который не представит бизнес-план, не обоснует заявку на кредит. Предприниматель должен доказать, что будет эффективно использовать финансовые ресурсы и обеспечит отдачу по своему проекту с необходимыми процентами.
Определяя внутренние и внешние проблемы, решаемые с помощью бизнес-планов, следует проработать их взаимосвязи. Например, внешние цели – привлечение инвесторов – могут быть достигнуты проще, если предложить финансовым организациям, банкам стать не кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта.
Для банков может быть более привлекательным не просто выделение кредитов под бизнес-план, а сочетание кредита с непосредственным участием в осуществлении плана – совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале. Если учесть это обстоятельство в бизнес-плане, то получить необходимые финансовые ресурсы может быть легче.
Специалисты банков и других кредитных организаций, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. В инвестиционных управления банков создают специальные подразделения, эксперты которых помогают предпринимателям разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, неопытные предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса.
Когда внутренние и внешние цели бизнес-плана определены, можно приступить к третьему этапу – точному определению целевых инвесторов. Это могут быть отечественные кредитные организации, международные финансовые организации, занимающиеся финансированием развития, будущие партнеры или акционеры – крупные предприятия и предприниматели, действующие в отрасли или регионе.
Необходимо иметь в виду, что в оценке возможных источников финансирования распространены два заблуждения, которые воспроизводятся даже в учебниках. Во-первых, обычно полагают, что круг инвесторов и кредиторов весьма ограничен. Во-вторых, считают, что внутренние возможности финансирования на предприятиях отсутствуют.
Существует множество источников привлечения капитала. Например, российские государственные инвестиционные институты: Министерство экономики России, Министерство внешних экономических связей России, Центральный банк России, Российская финансовая корпорация и др. Международные инвестиционные институты: Всемирный банк, Международный банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация Всемирного банка, Европейский банк реконструкции и развития и другие организации.
Предприятия располагают немалыми внутренними источниками инвестиционных ресурсов. Это непосредственно внутренние ресурсы предприятия из амортизационных фондов и прибыли, которыми необходимо эффективно управлять, и сбережения персонала предприятия, которые нужно умело привлекать.
Выбор круга инвесторов определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделить те или иные стороны деятельности фирмы, экономических показателей. Например, если бизнес-план ориентирован на финансирование в первую очередь за счет выпуска и размещения акций, то необходимо особое внимание уделить прогнозу их котировок и размеров дивиденда, определению порядка их выплаты. Если предприятие предполагает получение банковского кредит, в бизнес-плане нужно показать возможности эффективного страхового обеспечения возврата кредитов.
Четвертый этап подготовки бизнес-плана – это установление общей структуры создаваемого документа.
Структура бизнес-плана. Бизнес-план может включать разделы:
- резюме;
- история предприятия, если оно уже действует;
- описание продуктов – товаров и услуг;
- описание дел в отрасли, товарных рынков;
- конкуренты, оценка и выбор конкурентной стратегии;
- производственный план;
- план маркетинга;
- организационный план;
-финансовый план и оценка риска;
- приложения (если таковые имеются).
Пятый этап подготовки бизнес-плана предполагает сбор информации, необходимой для разработки каждого раздела плана. На этом этапе может быть необходимо участие экспертов и консультантов. Это могут быть специалисты предприятия или специализированных организаций, таких, например, как Дирекция по консалтингу Союза малых предприятий России. Для сбора информации необходимо составить перечень сведений, необходимых для подготовки основных разделов плана.
Шестой этап подготовки – это непосредственное составление бизнес-плана. Как правило, разработка бизнес-плана должна осуществляться под руководством того, кто будет управлять реализацией плана, или в случае небольшого проекта непосредственно руководителем, предпринимателем. Ему могут помогать консультанты, эксперты.
Седьмой этап может заключаться в проведении предварительной экспертизы плана, после чего план может быть представлен инвесторам или кредиторам
Содержание бизнес-плана.
Титульный лист обычно содержит следующие сведения: заголовок плана; дата его подготовки; полное название и адрес фирмы; имя предпринимателя или руководителя предприятия, его телефон; имена владельцев или совладельцев фирмы.
Иногда рекомендуют выносить на титульный лист краткий перечень товаров и услуг, которые составляют коммерческое предложение проекта. На титульном листе может быть заявление о том, что содержащиеся в документе сведения составляют коммерческую тайну и не подлежат разглашению.
Оглавление, как титульный лист и резюме, - наиболее читаемая часть бизнес-плана. Оно должно дать достаточное представление о содержании бизнес-плана, но не должно быть перенасыщено деталями.
Резюме готовится после того, как бизнес-план составлен, оно обобщает итоги планирования. Резюме должно включать основные положения, результаты и выводы бизнес-плана. Резюме может состоять из трех частей:
- Введение – описание цели плана и сути проекта;
- Основное содержание – характеристика основных особенностей и показателей проекта, позволяющих убедиться в возможности успеха.
- Заключение – обобщение результатов планирования.
Резюме должно быть кратким, не более 3 – 4 страниц, предпочтительнее – одна страница. Резюме – ключевая часть документа, оно должно быть составлено так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана.
История предприятия. Раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Информация раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно отметить реальные успехи, которых фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.
Необходимо указать, когда было основано предприятие, каковы основные этапы его развития, какие продукты предлагались для рынка, какова роль высшего руководства в развитии предприятия, как распределены основные роли в фирме.
Итоги деятельности необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Предпочтительно использовать количественные показатели.
Описание продуктов – товаров и услуг. Бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара.
Описание должно содержать следующие сведения:
- основные потребительские свойства товара и способы его использования. Степень соответствия товара потребностям покупателей;
- оценки спроса, цены и тенденции потребления товара, оценка этапов жизненного цикла товара;
- ассортимент подобных продуктов, предлагаемых конкурентами, отличия товара от товаров конкурентов;
- уровень защиты товара, располагает ли предприятие патентом, авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой.
Анализ положения дел в отрасли. Описывая отрасль, необходимо показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, охарактеризовать основные сегменты рынка. Необходимо оценить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержен ли он циклическим и сезонным колебаниям. Необходимо описать конкурентов, оценить долю рынка, которую они освоили, сегменты, на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы.
Необходимо обосновать привлекательность рынка. Следует указать свою потенциальную долю, дать прогноз продаж продукта предприятия в натуральном и стоимостном выражении.
Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Даже если предприятие – единственный производитель и продавец в отрасли, оно неминуемо сталкивается с конкурентными силами, связанными с тем, что многие потребности могут удовлетворяться разными средствами.
Российским предпринимателям необходимо считаться с тем, что в настоящее время одной из наиболее серьезных конкурентных сил на внутреннем рынке являются иностранные компании, которые привлекают покупателя качеством товаров или доступными ценами и лучшей упаковкой и дизайном. Поэтому в конкурентной борьбе с ними отечественные предприятия должны прибегать к апробированным в международной практике конкурентным стратегиям. Например, необходимо использовать стратегии, предложенные Портером. Это две группы эффективных, но несовместимых стратегий:
лидерство в издержках и низких ценах на стандартизованные товары;
- лидерство по качеству уникального товара для всех или сосредоточение на обслуживании целевых сегментов рынка;
В бизнес-плане должен быть охарактеризован выбор стратегий. В плане должны быть ответы на стратегические вопросы:
Как лучше реализовать стратегию?
Как изменить структуру предприятия для реализации стратегии?
Какова необходимая структура финансирования?
Нужно ли предприятию переходить на новый рынок?
Если предстоит изменение стратегии или просто выход на рынок, то необходимо предусмотреть возможные ответные действия конкурентов:
- степень вероятности ответных действий;
- их возможное воздействие на фирму;
- когда это может произойти;
- насколько агрессивными они будут;
- возможность уклониться от агрессивных воздействий.
План производства. Изложение раздела должно быть простым, без употребления технического жаргона, так как читать этот раздел будут не только инженеры, но и менеджеры, экономисты, прежде всего финансисты. Все главные компоненты производственной системы должны быть описаны в бизнес-плане.
Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчеты издержек производства. Кроме этого, должны быть даны ответы на следующие вопросы:
Каковы основные методы производства и технологии?
Какова структура производственного процесса и его операций?
Возможно ли достижение преимущества в операциях?
Какие используются сырье, материалы, комплектующие?
Кто основные поставщики фирмы?
Выявлены ли критические факторы, узкие места производства?
Какие мощности необходимы для организации производства?
Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности?
Каковы затраты и продолжительность работ по созданию новых мощностей?
Какова предполагаемая структура издержек?
Как осуществляется контроль качества?
Каково оборудование, необходимое для производства?
Где будет расположено производство?
Какова рабочая сила, необходимая для ведения производства?
План маркетинга. Чтобы достичь успеха, фирма должна получить эффективный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес-план.
Нужно не просто произвести хороший продукт, предложить обращающую на себя внимание новинку. Нужно также завоевать покупателей этого товара, привлечь к нему людей, которые обладают способностью оплачивать покупки, то есть создать платежеспособный спрос на свой товар. В российском предпринимательстве не сложился пока комплекс маркетинговой деятельности, в числе элементов комплекса маркетинга часто преобладает только реклама. Между тем планирование комплекса маркетинга насущно необходимо.
Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы:
- предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговой деятельности фирмы;
- работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план как руководство для действий по освоению и созданию рынка своего товара;
- инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перспективности рынка.
Маркетинговый план должен завершать характеристику комплекса маркетинга в бизнес-плане. Как известно, основные элементы комплекса – это товары, цены, распределение, обеспечивающее доведение товара до потребителей, и продвижение путем воздействия на потребителей и посредников. В разделе плана должны быть ответы на следующие вопросы:
- каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие?;
- какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам можно выделить, другими словами, каковы основные сегменты- данного рынка?;
- на какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?;
- на какую долю в данном сегменте рынка может претендовать предприятие?;
- определяя свою позицию на рынке, намерена ли фирма потеснить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытается найти свою нишу?
- какова основная методика расчета цены на товар фирмы?;
- какой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены?;
- предусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей?;
- какие каналы распространения товаров будет использовать фирма?;
- будет ли она прибегать к услугам оптовых и розничных торговцев или предлагать товар потребителю напрямую, без посредников и каким способом?;
- чем обоснован выбор тех или иных посредников?;
- какие меры предпримет фирма для эффективного продвижения своих товаров?;
- какие из способов продвижения – рекламу, стимулирование сбыта, пропаганду, личные продажи – будут применять?;
- как будет определяться бюджет для финансирования продвижения товаров?;
- будет ли организован отдел по связям с общественностью?;
- будет ли фирма применять систему технических гарантий на свою продукцию?;
- как планируется организовать послепродажный сервис?
Организационный план знакомит с организационно-правовой формой предприятия, распределением полномочий и ответственности, системой управления и организационной структурой. В нем должны быть даны ответы на следующие вопросы:
- какова организационно-правовая форма предприятия – товарищество, акционерное общество?;
- кто основные пайщики, акционеры?;
Может быть, необходимо привести список акционеров закрытого общества или список наиболее крупных держателей акций открытого общества. Нужно представить сведения о них: имя и паспортные данные граждан, реквизиты физических лиц, количество и тип акций, которыми они владеют.
Если предприятие – это акционерное общество, то сколько акций всего было выпущено и предполагается выпустить? Каковы особенности прав акционеров, процедуры выплаты дивидендов?
Кто входит в состав совета директоров и правления общества? Необходимо перечислить членов совета директоров и правления, указать их должность на предприятии, квалификацию, опыт, образование каждого из них.
Как распределяются полномочия среди управляющих фирмы? Каковы основные условия контрактов, заключаемых с менеджерами фирмы? Как осуществляется вознаграждение менеджеров? Каковы формы участия работников в акционерном капитале фирмы?
Каковы организационная структура фирмы, способ взаимодействия подразделений друг с другом? Структуру организации необходимо изобразить в виде схемы. Кроме того, нужно охарактеризовать историю формирования организационно-правовой формы и организационной структуры предприятия.
Финансовый план.
Финансовый план является важнейшей частью бизнес-плана, так как характеризует коммерческие результаты предлагаемого проекта. Он должен привлечь пристальное внимание всех заинтересованных сторон. Поэтому при его разработке необходимо учесть различия в интересах участников инвестиционного проекта. Банкиры будут интересоваться потенциалом предприятия и изучать возможные риски, возможности возврата займа. Руководители предприятий заинтересуются ростом и прибылью.
Если предполагается принимать какие-либо финансовые обязательства, то их необходимо отразить в плане. Если планируется работать на разных рынках сбыта, план движения денежных средств должен показывать, как будет обслуживаться каждый рынок. Должны быть оценены даже малозначительные переменные величины. Финансовый план должен включать все основные предположения, кроткий обзор условий, в которых планируется действовать.
План должен содержать такие детали, как данные об объеме продаж, валовой прибыли, затратах на оборудование и на оплату труда и другие ключевые расходы. Он также должен включать подробный оперативный анализ доходов и расходов, формирования чистой прибыли предприятия. Это позволит инвестору составить полное представление о рентабельности предприятия.
Финансовые результаты первого года реализации проекта следует просчитывать и представлять помесячно, второго года – по кварталам, а третьего и последующих – по результатам года. Финансовый план составляется в несколько этапов.
Прогноз объемов реализации является основой финансового плана. Для его составления необходимо:
- определить объем реализации продукции или услуг на соответствующих рынках для каждого года;
- определить стоимость продукции или тариф для каждой услуг, для каждого рынка;
- рассчитать общий объем реализации в дереализации для всех рынков для каждого года;
- рассчитать общий объем реализации за 5 – 10 лет для каждого рынка.
Результаты каждого этапа финансового планирования обычно сводят в таблицы по форме, приведенной в следующей таблице:
| | | | | | | | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Статьи | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | | |||||||||
| 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | | | |||||||||||
| Рынок 1.Реализовано товаров или услуг Рынок 2.Реализовано товаров или услуг Суммарные доходы | | | | | | | | | | ||||||
| | | ||||||||||||||
Расчет затрат на реализацию товаров или услуг. Затраты на реализацию товаров или услуг определяются в соответствии с действующими нормативами, ценовой политикой предприятия и условиями реализации услуг.
При расчете затрат следует использовать данные предыдущих подразделов, в частности подраздела «Прогноз объемов реализации». Затраты рассчитываются по рынкам, по годам, а в течение первого года – по месяцам и кварталам.
Субподряды. Описывают контрагентов и субподрядчиков, распределение контрактов с субподрядчиками во времени и рассчитывают затраты по субподрядам по всем календарным периодам.
Расчет затрат на создание производственной базы. Затраты на создание производственной базы определяются в соответствии со сложившимися ценами, действующими нормативами на проведение строительно-монтажных работ и условиями поставок машин и оборудования. Рассчитываются по годам, а в течение первого года по кварталам.
Расчет обеспеченности материальными ресурсами – сырьем, энергией, водой – технической и питьевой. Рассчитывают также затраты на запасные части и эксплуатационные материалы на первые 5 лет по календарным периодам.
Расчет обеспеченности трудовыми ресурсами. Он включает расчет численности ИТР, производственных рабочих, определение форм привлечения персонала необходимой квалификации и затраты на обеспечение производственного процесса персоналом на 5 лет по календарным периодам.
Расчет статей издержек. Должны быть классифицированы затраты, рассчитаны издержки амортизации. После чего определяют размеры статей постоянных издержек – независящих от объема производства и статьи переменных издержек – пропорционально объему производства на 5 лет по годам.
Расчет планируемой прибыли и налогов. Расчеты выполняются на все календарные периоды плана. Их результаты обычно представляют в форме таблицы.
Подобные таблицы могут быть подготовлены следующим образом:
- перенести в рабочую таблицу величины объемов реализации;
- перенести в таблицу данные о переменных издержках;
- вычислить валовой доход для каждого года как разность между выручкой от реализации и переменными издержками;
- определить постоянные издержки для каждого года по статьям;
- определить чистую прибыль до уплаты налогов как разность между расчетной прибылью и суммарными производственными издержками.
Анализ критического объема реализации. Часто финансовый план включает анализ критического объема реализации продукции. Критический объем представляет собой уровень выручки, которая точно покрывает общие затраты и расходы по функционированию. Эта величина реализации называется «точкой критического объема реализации» (КОР) или «точкой безубыточности». КОР – объем реализации, обеспечивающий покрытие всех издержек, рассчитывается для каждого года реализации проекта.
Описание источников финансирования выполняют по всем календарным периодам проекта по следующей схеме: указывают объемы формирования ресурсов за счет собственных денежных средств и за счет заемных денежных средств; планируют распределение прибыли, направляемые в фонд развития и на выплаты дивидендов с указанием сроков и процентов. Здесь же должны быть определены по календарным периодам получение и возврат кредитов, описаны формы страхования и формы банковских платежей. И в заключение должны быть приведены критерии оценки эффективности проекта.
Контрольные вопросы и задания
- Дайте определение бизнес-плана?
- Какие задачи решает бизнес-планирование?
- Опишите этапы разработки бизнес-плана.
- Дайте описание структуры бизнес-плана?
- Когда составляется резюме и каким оно должно быть?
- Какая часть бизнес-плана является основной?