Основы менеджмента

Вид материала

Курс лекций

Содержание 10.2.3. Теории ситуационного лидерства Взаимоотношения руководитель—подчиненный Структура задачи Должностные полномочия Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара R1 означает низкую го­товность сотрудников, R4 — Теория «путь-цель» Поведение руководителя. Поддерживающее руководство Директивное лидерство Определяющие ситуацию обстоятельства. Ситуационная модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона, А. Яго.

Подобный материал:

• Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 125.22kb.
• Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 131.41kb.
• Планирование. Долгосрочное финансовое планирование. Финансовая политика, 135.92kb.
• Планирование. Долгосрочное финансовое планирование. Финансовая политика в РФ. Модуль, 139.2kb.
• Рабочей программы учебной дисциплины психология и основы менеджмента образования уровень, 173.04kb.
• Программа по дисциплине основы менеджментА для студентов 2 курса дневного отделения, 224kb.
• Методические указания по выполнению курсовых работ по дисциплине "Основы менеджмента", 92.01kb.
• Харламовой Татьяной Львовной санкт-петербург 2008 Основные положения Написание курсовой, 211.63kb.
• Сетевой курс (для центра «Восток») Владивосток 2003, 713.97kb.
• Темы рефератов по дисциплине «Теоретические основы финансового менеджмента» Историческая, 15.84kb.

10.2.3. Теории ситуационного лидерства

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуа­ционного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуацион­ные переменные, дающие возможность определить степень благо­приятности или контролируемости ситуации для определенного ли­дерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предло­жил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой шкале приводится ниже.


Таблица 18. Характеристики наименее предпочитаемого работника

Открытый									Сдержанный
Придирчивый									Покладистый
Эффективный									Непродуктивный
Самоуверенный									Нерешительный
Угрюмый									Жизнерадостный

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу.

Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам: качество взаимоотношений руководитель – подчиненные, структура задачи и должностные полномочия.

1. Взаимоотношения руководитель—подчиненный — оцениваются атмосфера в коллек­тиве и отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель—подчиненные оцени­ваются как хорошие.

2. Структура задачи отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей. Монотонные, четко определенные задачи (из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера) имеют высокий уровень структуры. Креатив­ные, плохо структурируемые задачи, например исследования и развитие или страте­гическое планирование, характеризуются низким уровнем структуры. Когда структу­ра задачи высока, ситуация рассматривается как благоприятная для руководителя; низкий уровень структуры означает более сложную ситуацию.

3. Должностные полномочия — это уровень формальной власти руководителя над подчи­ненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет пра­во планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. Ограниченные полномочия лидера означают, что он не име­ет права оценивать работу подчиненных или поощрять их. Как благоприятная оцени­вается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями.

Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций ру­ководства.

О 0 ценка по шкале наименее предпочитаемого сотрудника	Высокие результаты показывают ориентированные на сотрудников менеджеры
	Высокие результаты показывают ориентированные на задачи менеджеры
Взаимоотношения руководитель – подчиненный	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Структура задачи	структурированная		неструктурированная		структурированная		неструктурированная
Должностные полномочия лидера	широкие	ограниченные	широкие	ограниченные	широкие	ограниченные	широкие	ограниченные

Рис. 23. Модель ситуационного лидерства Фидлера


Ф. Фидлер проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом и представил их в виде схемы (см. рис. 23).


Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара

Основана на установлении взаимосвязи между стилями лидерства и уровнями готовности подчиненных. Выделяют четыре основных стиля руководства — директивный (S1), убеждающий (S2), участвующий (S3) и делегирующий (S4).

Применение конкретного стиля зависит от степени готовности подчиненных к вы­полнению рабочих заданий. R1 означает низкую го­товность сотрудников, R4 — высокую. Директивный стиль руководства в наиболь­шей степени соответствует низкой готовности сотрудников, которые неспособны или не желают брать на себя ответственность за решение рабочих задач. Убеждаю­щий и содействующий стили могут применяться в тех случаях, когда уровень го­товности подчиненных оценивается как средний, делегирующий стиль — для слу­жащих с высокой степенью готовности.




Участвующий


S 3


Убеждающий


S 2

высокая








Делегирующий


S 4


Директивный


S 1


низкая


Поведение, ориентированное на выполнение задач

высокая


Готовность подчиненного

высокая	умеренная		низкая
R4	R3	R2	R1
Способен и готов, или надежен	Способен, но не готов, или ненадежен	Не способен, но проявляет готовность, или надежен	Не способен и не готов, или ненадежен
Управление подчиненным		Управление лидером

Рис. 24. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара


Теория «путь-цель»

К семейству ситуационных теорий относится и теория «путь—цель», в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Руководитель воздействует на мотивацию подчиненных: 1) разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения, 2) увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение. Разъяснение способа получе­ния вознаграждения предполагает, что в процессе совместного труда лидер помога­ет работникам усваивать образцы поведения, которые ведут к успешному выполне­нию задач и адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для сотрудника виды возна­граждения, его систему приоритетов. Задача лидера состоит в обеспечении увеличения совокупного персонального вознаграждения сотрудни­ков за выполнение рабочих заданий, совместном определении кратчайших путей его получения и облегчении движения по ним.

Поведение руководителя. В соответствии с теорией «путь—цель» поведе­ние руководителя может характеризоваться как поддерживающий, директивный, ориентированный на достижение цели стиль участия в управлении.

Поддерживающее руководство означает, что руководитель демонстрирует забо­ту о благополучии и личных потребностях подчиненных, держит себя открыто и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной команды, относится к работникам как к равным, как к коллегам. Данный тип руководства напоминает рассмотренный нами ранее стиль «внимание к подчиненным».

Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий. Менеджер планирует работы, устанавливает графики их исполнения, цели и стандарты поведения, жестко контролирует соблюдение правил и выполнение распоряжений.

Руководители, придерживающиеся стиля участия в управлении, побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения, советуются с подчиненными по различным рабочим проблемам.

Менеджеры, ориентированные на достижение цели, ставят перед подчиненными неперспективные цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда. Лидеры этого типа демонстрируют уверенность в своих подчиненных, помогают им осваивать приемы и навыки, необходимые для покорения самых высоких «вершин».

Определяющие ситуацию обстоятельства. В теории «путь-цель» учитываются два важных ситуационных фактора: 1) личностные особенности членов коллектива и 2) рабочая обстановка. Категория личностных характеристик подчиненных аналогична степени готовности сотрудников в теории П. Херси и К. Бланшара. Если работник имеет низкий уровень квалификации, не отличается особыми способностями, менеджер должен обеспечить ему дополнительное обучение, что позволит добиться повышения результатов труда. Если подчиненный сосредоточен в основном на себе, для повышения его мотивации лидеру необходимо использовать поощрительные меры. Если сотрудники нуждаются в четком руководстве и проявлении власти, им требуется руководитель, отдающий конкретные указания, руководитель директивного типа. С другой стороны, специалисты широкого профиля, профессионалы нуждаются в большей свободе и самостоятельности, а наиболее высокую отдачу обеспечивает стиль участия в управлении.


Таблица 19. Теория «путь-цель»

Ситуация	Поведение руководителя	Воздействие на подчиненного	Результат
Подчиненный не уверен в себе	Поддерживающее руководство	Стимулирование уверенности в себе для достижения планируемых результатов	Повышение интенсивности усилий: более высокие удовлетворения и результаты труда
Нечеткое определение рабочего задания	Директивное руководство	Прояснение путей получение поощрения	Повышение интенсивности усилий: более высокие удовлетворения и результаты труда
Незаинтересованность в труде	Руководство, ориентированное на достижение	Постановка более высоких целей	Повышение интенсивности усилий: более высокие удовлетворения и результаты труда
Некорректное вознаграждение	Стиль участия в управлении	Идентификация потребностей подчиненных и изменение вида вознаграждения	Повышение интенсивности усилий: более высокие удовлетворения и результаты труда

Рабочую обстановку определяют степень структурированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив. Под структурированностью задачи (как и в теории Ф. Фидлера) понимается четкость определения задачи, точность описания рабочих заданий и процессов. Под природой официальной системы власти понимается объем законных полномочий менеджеров, и уровень регулирования поведения служащих посредством правил и установок организации. Показатели рабочего коллектива — это образовательный уровень подчиненных и качество взаимоотношений между ними.

Ситуационная модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона, А. Яго. Модель предлагает использо­вание дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании мо­дели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбо­ром по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера, в конце концов, на конкретную про­блемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия реше­ния. Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (АII), консулътативный I (KI), консультативный II (КII), групповой, или совмест­ный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руковод­ству группой означает следующее:

AI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сам принимает решение. Работники привлека­ются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

KI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображе­ниями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может осно­вываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи­ненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи­ненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относи­тельно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, боль­ше похожа на роль председателя собрания, координирующего дис­куссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты пробле­мы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем вари­анте модели существовал стиль ГI. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГII.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изуче­ние личности лидера.